導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
- 加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
- 加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
解決方案:
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。
3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值
4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
- 加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
解決方案:
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。
3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值
4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高
1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理
2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配
註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
- 加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
解決方案:
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。
3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值
4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高
1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理
2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配
註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說,高級業務員,業務經理都可以有機會成為內部合夥人,一起分享企業利潤紅利
個人建議:
可以先做三到五年的合夥人模式,再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合夥人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人:作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人:只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
- 加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
解決方案:
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。
3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值
4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高
1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理
2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配
註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說,高級業務員,業務經理都可以有機會成為內部合夥人,一起分享企業利潤紅利
個人建議:
可以先做三到五年的合夥人模式,再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合夥人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人:作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人:只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的,就可以成為企業股東或者自己成立分公司,擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後,根據其貢獻,指定不同的合夥機制,可參考以下兩種
1.契約:測算公司的股本,簽訂股權代持合同,讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵:通過三到五年的時間,讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結:現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策,所以,沒有讓公司二婚員工成為利益共同體,所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的能力。
導讀
張總是上海一家外貿公司的老闆,公司主要經營機械類產品,平均出單週期一般為3個月,前年的時候他找到我們,說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了,新業務員都很消極,根本沒什麼拼勁,不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源,也不願意去開發新客戶,全公司就我一個人幹,就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中,我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門,業務部倒了,那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章,我們就來看看,我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態!
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案,並且將業務員分成不同的層級,層級高的員工提成比例也高。
我們來看看,這種模式會導致什麼問題?
1、因為業績越高,提成越高,那麼員工為了獲得高提成,就會私下拼單
2、對業務員來說,如果我這個月業績太少,那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿,從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別,會忙於去搞關係,公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資,加底薪也有,加提成也試過,剛開始員工還會很興奮,但是過段時間一切又恢復原狀,加薪似乎沒半點影響,久而久之,劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
在團隊工作中,“鞭打快牛”的事,也是屢見不鮮。
幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
人性是趨利的,沒有不願意幹活的人,只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成人才,簡單,粗暴,在理!
從人性的角度來看,我永遠相信:
- 利益點在哪裡,人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹,工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命幹;
- 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力幹!
所以:
人性需要什麼,你就給員工什麼。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
- 加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
解決方案:
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設置小額獎勵
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。
3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設置50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值
4)高級業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高級業務員,薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高
1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理
2)高級業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高級經理,享受更高的提成分配
註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說,高級業務員,業務經理都可以有機會成為內部合夥人,一起分享企業利潤紅利
個人建議:
可以先做三到五年的合夥人模式,再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合夥人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人:作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人:只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的,就可以成為企業股東或者自己成立分公司,擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後,根據其貢獻,指定不同的合夥機制,可參考以下兩種
1.契約:測算公司的股本,簽訂股權代持合同,讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵:通過三到五年的時間,讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結:現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策,所以,沒有讓公司二婚員工成為利益共同體,所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的能力。
沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!
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