文：王老師

有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨

長期分享薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識！

【導讀】：

任正非：員工為什麼績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！

一、員工反對績效考核的原因

1.為了考核而考核。經常聽到老闆說，這樣要列入考核、那樣要列入考核。事實上，考核太多，一點意義都沒有，不如不考核。

2.只扣不獎。在沒有績效考核的時候，員工旱澇保收，收入是穩定的；導入績效考核後，員工做得好是理所當然，但做得不好就會扣罰獎金。為了保證收入不降低,員工必須要更加努力地工作,才能拿到本來“應得”的收入。

3.違揹人性。當績效評估的結果與員工的報酬相關時,那麼它就容易造成一種高壓和焦慮的氛圍,這會讓員工時刻處於緊張和防禦的狀態下,容易讓人崩潰。

二、員工反對績效考核的根源

1.員工反對的不是績效考核,而是隻站在公司角度的高目標和高要求。

2.員工反對的是形式主義的、脫離現實的績效考核。

3.員工反對的是沒有激勵、只有高要求的績效考核。

4.員工反對的是隻給壓力、不給動力的績效考核。

三、員工和老闆對績效考核的態度

1.員工不滿傳統績效考核的主要原因:

①把簡單的事情複雜化了,不僅增加工作量,結果也做得並不好;

②激勵沒有明顯增加,不像當初描述的那麼好;

③目標與標準定得高,經常達不到,員工壓力明顯增大;

④規則經常修改,不顧及當事人感受;

⑤評價不公正。

2.老闆不滿傳統績效考核的主要原因:

①增加了人員與資源投入，效果卻不明顯；

②知道了員工很多抱怨與牴觸心理；

③有一些核心員工離開，並將責任推給績效考核；

④考核引起其他負面效應，如員工計較工資，開始相互比較等；

⑤老闆覺得複雜，自己無法掌握到位。

四、深層分析：員工與老闆為什麼最後都不願意面對考核

1.員工不喜歡被考核，喜歡的是激勵：

①考核是老闆要的，員工要的是激勵；

②考核目標定得高，員工很難達成；

③考核一邊提高要求，一邊做負激勵（做減法、扣薪）;

④考核設計不合理，標準過高，內容過細；

⑤考核缺乏激勵，員工沒有動力。

2.為什麼老闆也不認可考核？

①考核的是過程，而不是結果；

②因為負激勵，趕跑了優秀員工和經營人才；

③由於員工不認同，不僅不能發揮激發士氣的作用，反而打擊了團隊士氣；

④考核過程不嚴謹，出現各種造假和應付，流於形式；

⑤公司為考核做了大量的事情，包括收集數據、製作表格、開發軟件、增設崗位，甚至加薪，卻不能達到預期效果。

總結：

傳統的績效考核既得不到老闆的認可，也不能順應員工的心意，最重要的原因是忽視了老闆想要的增值和利潤、員工想要的加薪和激勵。有的考核只站在老闆的角度強調目標和績效，有的考核只是為了應付老闆的需求和要求，並沒有觸及利益驅動的核心。

績效管理的核心是考核還是激勵

傳統績效管理的著眼點在“績效考核”，焦點是如何訂立高目標、如何分解目標、如何提煉選擇指標、考核之後如何評估、如何處理考核結果等。而我認為，最好的績效管理應該先著眼於“利益平衡與激勵分配”，不是為了考核而考核，因為員工不努力衝刺目標，考核做得再漂亮、再完善也沒有多大價值。

一、激勵第一，考核第二

考核是老闆要的，激勵是員工要的。老闆想通過考核提升績效，員工想通過激勵增長薪酬。老闆能為員工著想，員工才會為企業拼命。

二、效果第一，結果第二

結果並不是經營企業的終極目標，效果才是！市場要效果、客戶要效果，效果比結果更能反映經營成果。為效果付費，才能實現企業好、員工好的共好結果。

三、利益驅動，上下同欲，思維統一

傳統考核與管理的結果：員工加了工資，老闆減少了利潤；老闆賺到了錢，員工收入微薄。因此，老闆不願意給員工加工資或少加工資，員工不樂意為老闆打拼，也不會主動工作。因為老闆與員工的利益是矛盾甚至對立的。

要改善老闆與員工這種關係，還必須從根本上下功夫，打破過去固化的利益僵局，向“利益共同體”的方向進行調整轉化。

什麼叫利益共同體？員工賺到錢，老闆賺到更多的利潤。老闆給員工加工資，不是增加成本，而是增長利潤。員工不是為老闆打工，而是為自己幹，自己為自己加工資！

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

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4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

注：（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統操作設計？

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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『向內盈利必須做好三件事』

1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。

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