導讀

張總是上海一家外貿公司的老闆，公司主要經營機械類產品，平均出單週期一般為3個月，前年的時候他找到我們，說公司實在感覺經營不下去了。

"現在公司氛圍太差了，新業務員都很消極，根本沒什麼拼勁，不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源，也不願意去開發新客戶，全公司就我一個人幹，就算我24小時不休息也很難維持啊"

從這句話中，我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門，業務部倒了，那就意味著整個公司都要倒了。

今天這篇文章，我們就來看看，我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態！

劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案，並且將業務員分成不同的層級，層級高的員工提成比例也高。

我們來看看，這種模式會導致什麼問題？

1、因為業績越高，提成越高，那麼員工為了獲得高提成，就會私下拼單

2、對業務員來說，如果我這個月業績太少，那麼我可以把業績挪到下個月

3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿，從而產生離職想法

4、業務員為了提升自己的級別，會忙於去搞關係，公司內部容易形成小團體。

劉老闆也嘗試過給員工加工資，加底薪也有，加提成也試過，剛開始員工還會很興奮，但是過段時間一切又恢復原狀，加薪似乎沒半點影響，久而久之，劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。

一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。

老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。

在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:

"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。

在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。

企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。"

很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。

今天跟大家分享一種業務員最具有激勵性的KSF薪酬等級體系設計實操案例！

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

例如：

1、回款率指標

2、高毛利產品銷售指標

3、新客戶開發銷售（數量或金額）指標

4、新市場開發銷售指標

5、客戶服務滿意度指標

6、客戶投訴率或數量指標

7、客戶開發或服務成本指標

8、客戶有效服務數量指標

9、協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計

①入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

②入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

③入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

④高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

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