作者：高老師

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導讀：

華為成功全靠一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。

任正非說：“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。

要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。”

華為發展中的困惑階段

在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。

於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。

顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始 “享受”了。

為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。

以下這幾類管理者，任正非曾坦言：難堪大任，我堅決不能用，不心軟!

1、安於現狀，不思進取

對於管理者而言，你敢不敢去挑戰新領域，敢不敢去挑戰新難題，敢不敢於有所追求？若不敢，請你離開。

任正非指出：“我們現在有些幹部、員工都沾染了驕嬌二氣，樂於享受生活，放鬆自我要求，既怕苦又怕累。

對工作不再兢兢業業，對待遇卻斤斤計較。沒有了以往的激情，那麼，我認為家很安逸，送你回家。”

2、只顧部門局部利益沒有整體利益

任正非：有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很大時間、精力去搞他的小九九。

你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？所以這樣的員工越早辭退越好！

3、不開放進取，固步自封

任正非：有一部分幹部依舊憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。

華為要從“土八路”走向正規軍，以往的成功經驗並不是未來前進的唯一方向標，所以必須開放自己，時刻學習。我們在通訊技術領域的成功，不能確保我們在信息通信技術領域的成功。

4、不敢淘汰惰怠員工，搞“平均主義”

主管對其下屬有無惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，或者還是自己的老領導或同事，就更拉不下面子。

但是，你不淘汰，你不拉開差距，就是對高績效者、對優秀員工不尊重，最後留下來的都是能力不強、混日子的員工，逼走的都是優秀人才！

5、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題

任正非:我發現很多主管討論存在問題時，洋洋灑灑，能道出具體問題來，但是卻從不知道解決。無論是潛規則還是流程，或是現在政策執行上存在的問題。

作為主管，把授權範圍內的問題全部解決掉，那很多問題其實就沒了，尤其是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你主動推動解決，那怎麼解決？

6、只顧指標不顧目標

在我們當中，存在一些主管只關注考核指標的完成，但卻不知道完成是為了什麼。例如某平臺，每年考核指標都很好，因為每年考核指標都是：質量、進度、網上問題，慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求卓越的、有競爭力的系統，還僅僅為了追求網上沒事做呢？因此各級管理者都要思考，我們工作為了什麼，不是僅僅為了幾個考核指標。

如果僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的，不要只顧指標不顧目標。

7、只對過程負責，不對結果負責

與只關注指標不關注目標相一樣，有些管理者只想著“我做了呀”，但不關注”做的結果如何”。

就只對過程負責，不對結果負責，這樣就會形式主義，容易把事情複雜化，動作看似很優美，效果卻一點不好。

對於現行的中小型企業應如何激勵員工，讓員工與老闆思維統一呢？

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。

好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。

雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

積分式管理：打造健康向上的企業文化激勵——積分式（給員工及時的鼓勵和認可）

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分式操作流程

1、建立積分標準

把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。

只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！

2、部門之間積分PK

部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。

當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。

3、獎分獎券

通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。

4、快樂大會

快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。

總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。

另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。

5、積分軟件

讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。

員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。

積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題：

1. 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
2. 及時欣賞員工、認可員工。
3. 穩定和激勵核心人才。
4. 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
5. 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
6. 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
7. 未來價值和未來激勵的問題。

積分式核心價值

• 員工普遍認同，不反感，易落地；
• 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
• 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
• 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關係更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；

積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。

文化氛圍直接影響員工的工作狀態，積分就是打造高績效文化生態的神器。

作者：高老師

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