導讀：

華為成功全靠一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。

任正非說：“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。”

華為發展中的困惑階段

在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始“享受”了。

為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。

以下這幾類管理者，任正非曾坦言：難堪大任，我堅決不能用，不心軟!

1、安於現狀，不思進取

對於管理者而言，你敢不敢去挑戰新領域，敢不敢去挑戰新難題，敢不敢於有所追求？若不敢，請你離開。

任正非指出：“我們現在有些幹部、員工都沾染了驕嬌二氣，樂於享受生活，放鬆自我要求，既怕苦又怕累。

對工作不再兢兢業業，對待遇卻斤斤計較。沒有了以往的激情，那麼，我認為家很安逸，送你回家。”

2、只顧部門局部利益沒有整體利益

任正非：有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很大時間、精力去搞他的小九九。

你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？所以這樣的員工越早辭退越好！

3、不開放進取，固步自封

4、不敢淘汰惰怠員工，搞“平均主義”

主管對其下屬有無惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，或者還是自己的老領導或同事，就更拉不下面子。

但是，你不淘汰，你不拉開差距，就是對高績效者、對優秀員工不尊重，最後留下來的都是能力不強、混日子的員工，逼走的都是優秀人才！

馬雲對於加薪也有他的看法：

外國人或者一些跨國企業，喜歡給高管漲工資，給員工漲工資的倒不是很多。

其實，咱們中國企業應該多給員工漲工資，因為企業的發展和士氣有很大關係，而士氣與員工有非常大的關係。

而且，你給一個高管加個30000元，50000元，高管根本沒什麼感覺。但是，如果你給一個普通員工加薪3000,5000，這個員工就能感激你很久，工作也會更加的努力。

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？基於以上種種，想讓讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業之巔，就是因為團隊既能激發慾望，也能控制慾望。

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。老闆的格局和高度，決定了企業的未來。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪

員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF與KPI的根本區別：

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發為自己幹！

KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？

如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。

為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。

而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。

那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。

KSF設計步驟：

一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

• 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
• 回款率每多0.05%，獎勵3元；
• 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
• 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
• ·····

實行KSF方案之後，

1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

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