晨興資本劉芹：創業的失敗率極高 但你要連續下注！

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優秀的創業者：兼具殺手和傳教士氣質

殺手的氣質，意思是解決公司業務發展中的短板，就跟打仗一樣，你要拿下這個山頭，你要有在百萬軍中取上將首級的能力。公司的發展是長板跟短板理論，什麼短要補什麼，所以創業者最重要的能力是殺手氣質，還有補短板的能力，你得不停的變，缺什麼都能自己頂上，也許不一定能做的最好，但是你要有0到1解決短板的能力，雖然你不專業，但你永遠是那個衝在第一線的。

傳教士是什麼？就是你的深入思考和能影響到什麼樣優秀的人跟你一起。傳教士傳教一定是你不信我的時候我來傳。所以，你身邊聚一群什麼樣的人，基本能衡量你的理念。如果你下面的人，各個都是很有想法的人，那一定是你的想法比他們都大，能把他們震住，你就能取得1+1大於2極強的成功。

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創造可持續的“複利效應”

創業失敗率是很高，可是如果你連續下注，就增加了成功的概率。

所以，我不願意錯失優秀的創業者——優秀創業者太稀缺了。創業這個事兒，本質上是一個自我修煉的過程，如果你們真的把創業當作人生的熱情，作為投資者我們願意容忍。我們希望找到有願景的連續創業者，因為我打算連投三把。一次創業成功還是失敗無所謂，主要是過程中你是怎麼決策的，你的團隊是怎麼拉起來的，這個事情很關鍵，投資人是跟創始人一起共同成長的。

好公司其實每年只需要做一兩個關鍵判斷，剩下的就是創造可持續性的複利效應。你會發現優秀的公司，長期保持在一件事上，不停的發揮自己的優勢——好公司如果做對了一定會有這種感受。這是對商業模式的考驗和對創業者戰略思考，你又要有前瞻性，又要有一定穩定性，能持續性創造複利效應。

如果你發現你每天都在做很多決定，其實是有問題的，如果你的核心戰略變來變去，你時不時地推倒重來，這個公司你會做的很累也做不大。如果你的策略不停搖擺，必然很難形成累積性的複利效應。 所以乾的很累，幹不大，死扛或早死早超生都是你可以選擇的。後者恰恰更難，早死早超生也是選擇的能力，它是辯證的，放棄意味著你有重新開始的機會。一味勤奮或堅持也未必就是好事，因為方向很重要。

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我為什麼投雷軍？

跟雷軍認識的時候他還沒做投資，就覺得跟雷軍聊天非常有意思。他那時候也在思考自己的金山，思考什麼是VC，什麼是資本，我也在想我到底適不適合幹投資，怎麼能幹成投資。我那段時間經常到北京來找他聊天，交流行業裡面各種機會，就成朋友了。與雷軍相識，是我投資生涯成長過程中的幸運機遇，他是我的良師益友。與他的深度交流，打開了我的眼界，看事情的高度變得不同。

雷軍做小米前，曾經跟我持續打了12個小時電話。當時我在上海，從晚上9點鐘打到早上9點半。他跟我聊了做小米的想法，我挺激動的。也沒想到聊了12個小時，就一直在聊，覺得這事非常大。

我自己覺得當時的手機行業，其實是在重演一遍八十年代PC機在美國的崛起。我覺得蘋果、安卓手機，其實不是手機，它是個PC，和傳統手機完全是兩個東西，所以我一點不恐懼傳統手機可能對這個事不看好。如IBM 知道PC機市場這麼大，一定不會把這個東西丟給別人乾的。

當時這個行業裡，山寨機都能賣那麼好，那麼我覺得我們是發現了一次巨大的變革機遇。它可能是產業機遇，可能是幾十年一次。那天晚上我跟他講，這事做成了，肯定是百億級別的。那時候他在下決心的階段，我覺得他是想找一個比較談得來的，信任的人，一起聽聽大家的意見。他一直在問自己的問題，他拉人一起繼續思考。

我們聊了很多東西，包括他對創業的敬畏感。現在大家會認為，小米在兩三年之內就起來了，我覺得大家忘記了，雷軍的小米實際做了二十年，他在金山的經歷是基礎。至少就我跟他一起交往、一起做投資時觀察到的，他一直在反思，一個什麼樣的生意，值得你去創業，怎麼能讓創業變得更容易成功。我相信雷軍的勤奮跟他的技術能力、管理能力，他在“術”這個層面上是很強的，他在“道”這上面的反思花了很長時間。我覺得他如果決定要做小米，這是在“人”上面一定能做成的，在“事”上，我覺得這事很大。

至於我們為什麼沒有跟著雷軍投凡客，我們內部也討論過，我們整體上對電商沒有激進地押注，是不是過分謹慎、保守了？也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客，但是我們也同樣錯過了京東。我們也見過劉強東，我們沒投。

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初創公司如何從0到1

第一，從0到1需要不斷試錯，但必須單點突破。

互聯網有一句話叫世界是平的，這個意思中其實隱含著一個道理：一個極小的單點，稍微往下按一點點，這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強，往這邊聚過來的速度就越快越多。

對於創業而言，它的借鑑意義就表現在，你需要找到自己核心的位置，然後不斷地使自己的交易成本降低。

第二，跟用戶零距離甚至拉他們入夥，眾包式的跟他們在一起，共同定義產品。

MIUI裡面有一個很重要的點是首先想清楚你的產品目標人群的客戶到底是誰，描述清楚，且找到意見領袖（Key Opinion Leader）。拿小米舉例，小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群，當年就是叫發燒友，發燒友未見得真的是沒錢的“屌絲”，發燒友其實就是極客。這些極客在哪裡，我當時記得還蠻清楚的，那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇，手機發燒友這樣的社區去交朋友，其實MUI的第一批用戶是從手機發燒友和IPAD這樣的發燒友論壇裡一點一點轉換過來的。

第三，產品的核心價值提煉。

其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來，你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言在2-3秒的時間裡把它說明白。如果你做不到，就說明你沒有提煉清楚。還是拿小米舉例，小米手機的核心價值是什麼，就是性價比。那個時候手機老跑分，就是為了強化消費者對性能的認知。

第四，要充分利用第三方社交平臺。

互聯網是平的，裡面還有一個很核心的能力：第三方社交平臺。就是facebook和微博一個一個用戶的鏈接關係，其實那個鏈接很像核裂變的，一個原子撞擊另外一個原子，變成兩個原子，這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子，這是密次效應，這就是facebook和微博的巨大的爆發力祕密之所在。初創公司可以通過利用第三方社交平臺，為自己積累第一批種子用戶、做好自己的品牌效應。

第五，一旦找準目標就全力以赴。

全力以赴這個事情大家都很容易理解，但是我提醒你，當你全力以赴，勢必會帶來用戶規模的增加，但與此同時，你也要知道，公司的護城河有了什麼新變化，我最近經常提到一個詞叫“守正出奇”。

有些公司跑過來和我說我的用戶量很大，你看我特別會推廣，把各大切口位置全部拿到，我認為這叫“奇”，不叫“正”。

“正”是有系統性思考之後的市場份額的增長，是跟你的護城河效應和競爭優勢壁壘的建立是有關聯的。

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小公司要儘量做減法

通常來說，領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痺。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

戰略想清楚後，最重要的是找人。找人和想戰略是一個硬幣的兩面，你戰略想不清楚，其實你找不對人，你也不容易說服人。因為戰略的思考以及對核心競爭能力和壁壘的思考會轉化為公司需要什麼樣的必備核心技能，而核心技能是由人掌握的。

所以你的戰略想得越透，你對所規劃需要找的人的描述就越清楚。我們有時候講一個公司有 DNA。什麼叫 DNA，其實簡單講，我理解就是戰略想透之後，組織了一群適合這個戰略方向的有那種特定技能的一群人。所以找人這件事情，其實非常考驗你對自己創業方向的思考深度。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。所以小公司要找儘可能少的人，能僱一個人，絕對不能僱兩個人。

很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

你是不是儘可能找到你所能找到的最優秀的人，我有一個定語，你所能找到的最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用，我又不是雷軍。2010 年的 10 個月裡面，雷軍給我打電話說他很痛苦，和一個人談了 5 天，每一天 10 小時以上，我說服不了他加入。

我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要儘量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

不管你有多優秀，你都要儘可能找到你身邊你能找到的最優秀的人。自己很強還能欣賞別人很強以及有能力把最強的人聚集起來，這個就叫領導力，這是和戰略相關的，為什麼呢？你要說服一個很牛的人，他自己都野心很大，如果你的 Vision 不是足夠大，甚至是不比他更大，我覺得人家加入你是有病。

所以你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊，首先要求你的戰略方向，你的 Vision 能打動他。很多同事有時候講很難，首先有可能是你的 Vision 不對，你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或者站在鋼筋水泥的城市看世界，你的視野不一樣。我想呼籲一下，找人其實和你的戰略思考深度關聯，它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

找人這件事情是你建立公司執行力的第一步，還有個好處在於，我也分享一下我的感受：我非常欣賞今天的互聯網是精益創業Lean Startup。什麼叫精益創業，我覺得有幾個特徵：因為你找的人都是自驅動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。

小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力，他被你的 Vision 所感化，他自願加入。人數越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 個人就夠了，有的 30 個人，有可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊，其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。

今天和 5 年前創業不一樣的地方在哪裡？5 年前創業這件事情大家都沒有那種衝動，今天創業已經是個顯學。你去問很多年輕人，最好的工作在 90 年代是加入跨國公司，今天最好的工作是創業。我覺得這是有機會給大家延攬到一流的人才一起幹一些事情。在今天創業環境裡，還有必要去招沒有經驗的大學生，一點一點培訓嗎？如果有選擇，是不是找有經驗效率高足夠快的人？

在這件事上，我和有些創業者是有不同意見的。我的不同意見不是對於培養人的反對，不是這個意思。我是說對於小公司現在去從頭培養是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足夠優秀的人？當每個人都很優秀，其實你不需要很多人。人一多，效率就低，事就複雜，人少容易突破。

我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。你為什麼要管他呢？如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。當然這些主要是針對初創公司，初創公司應該做減法，但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

來源|長三角創業匯