大鉦資本黎輝：瑞幸的成功是一場互聯網極致效率革命

北京時間5月17日，國內第二大咖啡連鎖品牌瑞幸成功在美上市。作為一個創立僅有一年半時間的年輕咖啡品牌，瑞幸此前飽受熱議：燒錢、砸流量、持續補貼……在外界固有的偏見中，瑞幸被認為是資本催熟的產物。

瑞幸之所以能夠成功上市，並非偶然。如果只把瑞幸看做是資本催熟的產品，未免過於表面化粗淺化，攜帶鉅額資本最後折戟沉沙的反面案例並不遙遠。在瑞幸最大的外部投機構大鉦資本創始人黎輝看來，瑞幸的成功堪比一場互聯網效率的革命，也是極致效率發揮到最大化的必然結果。

如今，隨著瑞幸叩響資本市場的大門，黎輝創立的大鉦資本作為一名瑞幸兩輪融資的領投方，意味其旗下美元基金迎來了首筆被投企業上市。這位從業二十年的金融大佬，也再次以投資人的身份引起公眾關注。

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兩輪1.8億美金

瑞幸最大的外部投資者

黎輝先後在高盛集團和摩根斯坦利投資銀行部擔任執行董事，他2002年加入華平，此後的14年裡主導了華平中國在消費、醫療健康、物流、TMT等領域多個成功投資項目。2016年離開華平之後，黎輝加盟神州專車出任副董事長，負責戰略和資本運作。正是在神州的經歷，讓黎輝與被稱為神州內部孵化的瑞幸，註定開始了一段不同尋常的親密關係。

2018年5月8日，瑞幸對外公告正式開始運營。在此之前，瑞幸已經進行了很長的籌備期，包括組建一支數百人的技術團隊和門店運營團隊。據稱，黎輝早在公司成立創意階段就深度參與瑞幸的發展，而他的身份則是大鉦資本創始人。

在一路高歌猛進的2018年，瑞幸分別獲得了A輪和B輪各2億美元的融資。其中，大鉦資本重倉投入共1.8億美元，而且是兩輪融資的領投方。根據招股書顯示，大鉦資本在IPO前持有瑞幸咖啡11.84%的股權，為瑞幸最大的外部投資機構。

“大鉦目前投的項目毫無例外都是單一最大股東，這是我們基金投資的重要特點。”黎輝在一次行業會議上提到，大鉦投資的企業數目雖然並不是很多，但會發揮團隊優勢，更注重投前與投後的服務，與被投企業一起創造價值。

在大鉦的投資名單上可以看到，包括瑞幸咖啡、掌通家園、LOHO眼鏡、凱京科技以及泰邦生物在內，大鉦資本無一例外都是最大的機構投資人。

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瑞幸不是第二個星巴克

瑞幸的成功是一場互聯網效率革命

一直以來，外界都會把瑞幸咖啡看做是第二個星巴克。在產品品類上，除了咖啡之外，二者也都上線了輕食、飲料等產品。在門戶數量方面，星巴克開了3600家門店，瑞幸則開了2370家。從商業形態來看，瑞幸和星巴克的確非常接近。

在市場競爭上，瑞幸也被認為是星巴克在華的最大競爭對手。不過，黎輝並不認可這個說法。在他看來，瑞幸是採用新的模式來做，從供給端和咖啡連鎖的效率切入，不斷提高運營效率，用這樣一種方式去跟傳統巨頭競爭。

黎輝曾經多次表達了效率對於瑞幸咖啡的重要性：“大鉦從第零天就開始參與進來，我們投這個項目很大的商業邏輯，是它從效率上改變了傳統的餐飲連鎖，提升了很大效率，改變了連鎖成本結構，節省了很多成本，最後有一個很好的運營團隊已經被驗證過連續創業很成功的，執行能力很強，把這個商業模式落地，做的效率很高。”

對此，黎輝歸納為“四個效率”，即線上獲客效率、線下開店效率、用戶運營效率、技術改造效率。

1、線上獲客效率

瑞幸的商業模式的精髓在於線上獲客、門店履約的模式。瑞幸的主要獲客來源是線上，而不是靠線下誰走到店裡再去獲客，這是一個非常根本的差異。瑞幸的這個特點，最後也會導致它在整個成本結構和效率上，跟傳統餐飲有很大的區別。

瑞幸通過app和小程序提供服務，獲客上則是精細投放、IP借勢和裂變營銷三位一體，其中裂變以補貼為手段，以贈一得一為主要優惠，並在流量池思維的指導下努力提高用戶消費頻次，以存量找增量。當用戶在門店下單，則需要使用app完成，從而完成了線上線下流量的閉環。

2、線下開店效率

瑞幸咖啡2018年1月試運營，第一家測試門店在神州總部開業。至瑞幸宣告第2000家門店誕生，這個過程僅僅用了12個月。瑞幸招股書中披露，截至2019年3月31日，一共擁有2370家直營門店。僅僅2019年一季度，瑞幸咖啡完成新建門店370家，意味著平均每天要完成 4家門店的開設。

開店效率的提升，滿足了消費者決策的多元化，而在大數據的支持下，瑞幸往往選擇下單量熱度最高的寫字樓、商業中心或大學校園附近開設門店，其自取店的比例大大提高，配送成本不斷下降。目前，在瑞幸的門店構成中，自取店比例接近90%，外賣訂單的比例也逐漸下降，外賣訂單僅佔27.7%。

3、技術改造效率

瑞幸早在創業之初便擁有了一隻數百人的技術團隊。從門店管理系統、CRM系統到中後臺庫存管理系統、供應鏈管理系統，再到自動補貨系統和支付系統，瑞幸將所有的底層系統基礎都已構建完畢。這樣看來，瑞幸準確來說更像是一家技術驅動的咖啡品牌。

瑞幸如何通過技術推動效率的提升？傳統連鎖零售對門店店長要求非常高，店長不僅運營店面，而且還要做選貨、補貨等業務層面的決策，人才的的招募和培養成為快速擴張的瓶頸。而瑞幸通過自動補貨系統把店長工作難度降低，安全庫存是動態的，隨著數據積累在調整優化。例如安全庫存設定是A，快接近安全庫存時候後臺比對給它自動補貨，這意味著店長的招聘難度，培訓難度都降低，利於人才梯隊的快速搭建。

4、用戶運營效率

將新客消費第一杯免費咖啡之後，如何確保用戶留存，考驗著瑞幸的運營效率。在CRM系統方面，瑞幸也是依託於算法，實現了針對不同客戶消費習慣“千人千面”的營銷管理。例如，針對用戶一直購買的產品消費頻率降低之後，瑞幸會陸續推送不同折扣力度和不同品類的優惠券，並判斷用戶的偏好。基於後臺的大數據分析與挖掘，實現了用戶消費場景的精準描述。

如果一個用戶想要點一杯外賣咖啡，只需要打開APP，自動通過LBS的技術推送最近的幾個門店，後臺系統會根據每個門店的產能排隊的情況通過算法把訂單派到最合適的門店。對於用戶而言，只要在APP下單之後，以自己為基點半徑的門店就可以快速配送，而用戶無須知道咖啡由哪家店製作。

點評：

瑞幸作為一家年輕的咖啡品牌，能夠在2年之內就順利IPO，這一速度比拼多多還要提前了一年。資本作為瑞幸的幕後推手，這讓我們看到，投資機構正在從投前開始向重視投後進行轉變。強有力的資本，固然對創業者有著很大的吸引力，但是隨著創業大環境和的改變，投資機構能夠帶來多少賦能價值，能否與被投對象共同成長，也會成為創業者反向選擇資本機構的重要參考條件。大鉦資本與瑞幸的合作，無疑更具有典型意義。

當然，瑞幸成功的背後，不僅僅是資本強大的推力作用，如果創始團隊缺乏足夠的戰略執行力，門店擴張速度跟不上，底層技術系統能力不足，市場品牌認知不夠……每個環節存在嚴重短板的話，就會出現木桶效應，都會影響瑞幸的IPO進程。瑞幸此次成功IPO只是企業發展的全新開始。接下來，如何繼續提高用戶體驗，獲得資本市場的真正認可，並逐步提升盈利能力，對於瑞幸來說，還有很長的路要走。

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