雷帝網 雷建平 5月19日報道
儘管美國資本市場動盪，中國新零售咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡還是如期在納斯達克成功上市，首日收盤上漲近20%，市值約50億美元。
瑞幸的上市，使得瑞幸咖啡最大機構投資人、大鉦資本成為大贏家。
大鉦資本在2018年前後兩次領投瑞幸，此次IPO後仍持有瑞幸10%左右的股權，價值5億美元。
瑞幸是大鉦資本一期美元基金的第一個投資項目，也成為大鉦資本的第一家被投企業上市。
大鉦資本董事長黎輝在紐約接受雷帝網專訪時表示，瑞幸在美國資本市場受到認可和追捧不是意外，因為瑞幸不是風口上的豬，而是用技術的手段將供應鏈效率提升，使得成本下降。
瑞幸不是OFO 商業模式走得通
黎輝與陸正耀在時代廣場
瑞幸團隊是延續了神州租車、神州專車的思路，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞就是前神州專車的COO，跟隨瑞幸董事長陸正耀多年。
黎輝與陸正耀、錢治亞團隊認識超過10年，瑞幸成立前，黎輝就與瑞幸團隊有密切溝通。
黎輝高度評價了錢治亞所帶的瑞幸團隊，稱是其合作過的創始團隊裡戰略規劃能力最強，落地執行能力超強，且對商業洞察或者說對消費者的理解洞悉能力非常強的一支團隊。
“不管歐美還是中國，尤其中國現在創業環境這麼活躍，好的概念、好的商業模式並不缺乏，但缺的是有能力的執行團隊。”
黎輝說，從這個角度來講瑞幸的創始團隊是一流的，在中國甚至在全世界都是一流的。
作為國內成長最快的咖啡連鎖品牌，瑞幸從成立到IPO不到兩年，創造了新的世界紀錄。當然，瑞幸的成長和上市都伴隨著巨大的爭議，比如，瑞幸是否會成為下一個OFO。
對此，黎輝說，瑞幸不是OFO，因為瑞幸有清晰的商業模式和盈利模式，隨著規模效應的出現，客戶的留存和活躍度都在上升。
“這就說明了這個業務的商業模式是成立的，是能夠走得通的，和原來大家說的風口上的豬是完全不一樣的。”
瑞幸的未來也不是賣咖啡
黎輝說，瑞幸才剛剛開始，隨著客戶和SKU增加，瑞幸也不是隻賣咖啡，未來可能是虛擬貨架的“711”，再延伸可能和Costco很像，最後平臺可能和亞馬遜一樣，都是不斷滿足客戶需求。
黎輝認為，瑞幸當務之急是儘快獲取市場，獲取客戶，或獲取客戶心智。
瑞幸現在有1600萬客戶，今後希望在後面有3000萬、5000萬，甚至8000萬的客戶。黎輝稱，非常有信心瑞幸團隊能夠做到。
實際上，瑞幸上市當天，瑞幸咖啡CEO錢治亞就表示，“虧損符合我們的預期，通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略。我們會持續補貼，堅持三年到五年！”
通過降低門店成本，獲客成本，提高瑞幸的產品品質，降低產品到手價格，實際上是一整套系統性的成本結構創新，不是簡簡單的價格補貼。
錢治亞稱，用戶選擇瑞幸是從品質、價格到便利性綜合考慮的結果。可以明確的說，瑞幸會堅持快速的擴張，目前不考慮盈利。
以下是專訪瑞幸咖啡最大機構投資人、大鉦資本董事長黎輝實錄：
雷帝觸網創始人雷建平與黎輝在現場
雷建平：儘管資本市場動盪，但瑞幸咖啡上市首日表現非常好，一下大漲了這麼多，您怎麼看待瑞幸咖啡上市？
黎輝：我覺得瑞幸受到市場的認可和追捧不是一個意外，因為從瑞幸來講，它不是一個風口上的豬，不是概念的東西。
瑞幸確實是用技術的手段把整個效率提升、供應鏈提升，還有成本下降，從商業模式基本面上來講，是非常solid（注：特別堅實）的。
所以美國這邊，包括機構投資人對這個模式能有非常清楚的認識，得到資本市場的認可也應該不是意料之外的事情。
瑞幸的模式與神州有很大異曲同工之處
雷建平：您和瑞幸咖啡董事長陸正耀合作很多，當初投租車，投專車，現在又投瑞幸。您當時是怎麼堅信咖啡這個產業能發展得這麼快？
黎輝：我們跟陸總，錢總（注：瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞）已經是合作了很長時間，從2010年開始投資神州租車，到神州專車，後面到瑞幸。
我們投資的原則就是要跟很多線下真正有實際運營能力的團隊來合作，一起來打造出一個能有顛覆性的線上線下結合的模式。
其實瑞幸現在做的事情，從底層商業模式來講，和原來在神州租車，神州優車非常像。比如神州租車可能是在世界租車公司裡我們叫做DOE吧，就是直接運營成本最低的公司。
神州租車只有20%多的直接運營成本，因為也是用技術手段，通過開一些小店，有的地方甚至就停車場，直接觸達客戶。所以瑞幸的模式和原來神州的模式有很大的異曲同工之處。
所以，我們在投資瑞幸之前，這個商業模式在形成之前，從有了這個想法，到後面一些具體的細節，包括品牌定位，市場營銷策略，後期的整個競爭策略都有參與。
雖然瑞幸是在2018年年初才開始開店，實際上在之前有一年多的時間我們兩個團隊是非常緊密的在一起工作。那個時候我們已經是整個瑞幸的合作伙伴，大家緊密一起來探討。
把店開到外賣訂單多的地方去
雷建平：您對瑞幸團隊評價非常高，稱錢治亞帶領的團隊，是合作過的創始團隊裡戰略規劃能力最強，落地執行能力超強，為何這樣評價？
黎輝說，不管歐美還是中國，尤其中國現在創業環境這麼活躍，好的概念、好的商業模式並不缺乏，但缺的是有能力的執行團隊。
從這個角度來講，瑞幸創始團隊在中國甚至在全世界都是一流的。
瑞幸開店之前，我們做了很多投入，這也是我們一開始就想好的，我們要把流程變成非常數據驅動的，非常能自動的流程。
正因為有這個流程，瑞幸開每一家店的時候，我們剛開始有外賣的數據，我們看看外賣的訂單從哪來，我們就把店開到那裡去。
類似這樣的情況，運營效率也能提升，因為我都是自動補貨，自動生成，我慢慢可以根據數據真正可以預測到銷量，減少我的損耗。我這個商業模式，允許我有一個非常快速的複製。
從另外一方面來講，這個團隊我覺是在中國非常非常少的，能有這樣的線下運營的能力，能夠真的管理這麼大的系統的能力。
這也是我們投資的非常重要的原則，我們是要跟有這種運營能力的團隊合作，一起打造線上線下結合的模式。
瑞幸是真正的新零售模式
瑞幸投放分眾樓宇廣告，引爆城市主流人群
雷建平：瑞幸成長過程中投放了很多分眾樓宇廣告，也開設了大量的店，快速建立了影響力，也引發了很多爭議，包括瑞幸上市，在國內也有兩極分化的討論。
黎輝：其實瑞幸的模式是非常顛覆性的。所以確實很多人有很多不同的看法，這也很正常，瑞幸是一個真正新零售的模式。
瑞幸有兩條腿，一條腿是通過移動的應用，或者是APP。這個APP是我們整個觸達客戶的方式，也是我們跟客戶結合，觸達客戶的方式。
我們的線下門店，從另外一方面來講，和傳統的零售是不一樣的。我們線下的門店主要是起到一個履約的作用，更多像是一個履約中心。
我的流量是來自於線上，我的流量是從我的APP來的，而且我是自有的。然後我把流量分發到我線下的履約中心。
從這個意義上來講，跟傳統零售完全不一樣，傳統零售依賴開店，開店要開大店，吸引線下的流量，造成租金成本很高，此外，每個店都是直接運營的中心，自己要去補貨，又要管理、又要收單、又要收銀，效率會很低。這兩點瑞幸其實都是對傳統零售產生顛覆性的影響。
比如說瑞幸的租金成本，在每杯裡的成本，可能只有競爭對手非常非常低的一部分。我直接運營成本也很低，同時我是能夠直接觸達到客戶，我現在已經有1600多萬客戶，這個數字可能不斷在上升。
以後可能有五六千萬，甚至一個億，而且這是中國最年輕，最有消費活力的這群人，這群人實際上是非常有價值的。
也是因為國外的機構投資者，真正能夠去做研究，真正能夠看到商業模式的實質，而不會被一些比較簡單的媒體來影響。所以確實可能是說瑞幸之所以被得到機構投資人的認可，就是他們能看得懂瑞幸的模式。
瑞幸的客群是20歲到35歲
雷建平：瑞幸比較成功的一點，是選的代言人和品牌打造很成功，比如選擇湯唯，還包括口號“小藍杯，誰不愛”很貼近大眾。
黎輝：對，我覺得瑞幸整個品牌定位並不是像有的人說的是外賣品牌，或者是低端的。其實瑞幸的價值主張是給大家帶來更加物有所值，更方便，更高質量。
實際上瑞幸的品牌定位並不是說和一些其他的國際大牌比，和星巴克比，瑞幸更多是讓感覺到年輕、時尚、親切，年輕的品牌，並不是低端的品牌，這點來說它做得很成功的。
瑞幸的客群是20歲到35歲，而星巴克可能都是35歲以上的客群。
瑞幸不是風口的豬 不會成下一個OFO
瑞幸CFO做客外媒
雷建平：瑞幸大量開店、大量投入廣告，也帶來一個問題，就是虧損，很多人質疑說，瑞幸是下一個OFO，其實這中間也有很大不同。
黎輝：瑞幸不是OFO，因為從現在來講，瑞幸本身的成本是大大下降的。上市當天的早上瑞幸CFO在CNBC上大概講了一個數字，就是現在瑞幸差不多一杯成本只有11塊錢，而且這個數字還在進一步下降。
如果說補貼的話，如果是低過你成本在賣，肯定是補貼，但是實際上瑞幸按照現在這個價格的話，跟我的成本是不多的，而且瑞幸的成本還在不斷下降，即便是按照現在的成本瑞幸也是可以賺錢的。所以這是一個很重要的不一樣的地方。
第二點，瑞幸現在客戶獲取成本大幅度下降，從過去的100多塊錢，現在只有16多塊錢，而且客戶的留存和活躍度都在上升。這個就說明了這個業務的商業模式是成立的，是能夠走得通的，和原來大家說的風口上的豬是完全不一樣的。
雷建平：在中國人普遍的印象中，普遍覺得咖啡就是一個傳統生意，很難想象瑞幸會成為一家市值50億美元左右的公司。
黎輝：如果是用傳統的，比如說像跟餐飲一樣的方式去做，那肯定還是一個傳統生意。但瑞幸現在做的事情是用技術的手段，創造性的去改變商業模式，這個商業模式能對傳統的商業模式帶來顛覆性的影響。
實際上瑞幸賣的是咖啡，但背後邏輯是互聯網的模式，是技術的手段，用互聯網的邏輯重塑了這個商業模式，然後去顛覆掉傳統的商業模式。
執行力與年齡並不直接掛鉤
雷建平：最近BAT，包括很多公司都在喊團隊年輕化，但神州系的團隊普遍不像大家所想的那麼年輕。為什麼還能保持這麼強的執行力？
黎輝：執行能力和年齡並不是一定直接掛鉤。這個團隊其實是非常有戰鬥力的團隊，我們在過去十年裡，一起見證了他們的成長。
所以我們覺得，像他們這樣的戰鬥力的團隊，其實也不亞於年輕人，還是有很強的執行力的，同時他們又有很多的經驗，他們經歷了兩家其他（注：神州租車、神州優車）的創業過程。
IPO後大鉦資本還持有10%股權
雷建平：瑞幸是大鉦資本一期美元基金第一個投資項目，也是大鉦資本第一家被投企業上市？
黎輝：瑞幸的確是大鉦資本第一個投資，也是第一個IPO。我們2018年6月份第一次關賬，叫First close，First close投的第一個企業就是瑞幸。
我們6月份的時候是領投了那一輪，那一輪一共2億美元，我們投了1億美元，而且我們還帶進來其他一些投資人。2018年年末B輪的時候也是我們領投，我們和愉悅資本一起來領投，我們各投了7750萬美元，還有一些其他跟投的。
所以我們現在是瑞幸最大的機構投資者，我們在IPO以後，還有大概公司10%左右的股權。
雷建平：大鉦資本現在是怎樣一個投資風格？
黎輝：大鉦資本主要是針對中國消費、醫療大健康領域的投資。我們投資公司裡，有些公司是驅動轉型，有些公司是幫助轉型。
像瑞幸這樣的公司是跟線下有運營能力，有線下運營經驗的團隊來合作，一起來打造一個線上線下結合的商業模式，可以說是轉型也好，顛覆現有的商業格局也好。
這也是我們投資的主要理念，就是我們要投資到變革裡面去，或者我們驅動變革，或者是我們幫助變革。
隨著SKU增加 瑞幸不僅是賣咖啡
雷建平：您對瑞幸未來的發展有什麼樣的預期？
黎輝：我覺得瑞幸現在才剛剛開始，瑞幸現在應該是儘快獲取市場，獲取客戶，或者獲取客戶的心智，現在有1600萬客戶，今後我們希望在後面有3000萬、5000萬，甚至8000萬的客戶。
這些客戶是可以高效觸達的，而且頻次非常高，實際來講，瑞幸今後發展空間很大。
今天大家可能把瑞幸跟星巴克比，我們賣的是咖啡，今後隨著SKU的增加，有可能瑞幸是一個虛擬貨架的“7 11”，再往後，做法瑞幸做法可能跟Costco也很像。
瑞幸實際上是通過供應鏈效率的提升，成本的下降，把這部分成本的節約反饋給到客戶，或者是會員那裡。
最後這個平臺就像當年的亞馬遜一樣，亞馬遜是把客戶抓上來然後不斷服務客戶的需求，對於瑞幸來講，這些都有可能。
但是現在瑞幸要進一步密佈市場，進一步滿足客戶需求，我對瑞幸團隊能做到這一點非常有信心。
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