最近研究任正非的企業管理思路,發現與其它企業老闆最大的不同是,任正非非常喜歡實實在在談錢。別家還在大談特談理想,願景,上市分股票的時候,任正非1993年就談到企業管理的核心是要讓員工賺到錢,賺更多的錢。一位前華為員工說:“華為對技術開發人員確實夠意思,像我1995剛進公司時,他們就開出了6500元的月薪,沒過多久,就漲到了12000元。
後來我辦好辭職手續後,又意外地發現自己還拿到了一大筆年底分紅。這讓我在吃驚之餘,幾乎都有點後悔離開華為了。”1996年,華為曾以10萬美元的年薪,聘請了一批海歸,搞技術研發。為了挖一位從事芯片研發的工程師,華為開出了40萬的年薪,等這位工程師到崗後,華為發現其價值遠高於預期,立刻將他的年薪漲到了50萬。華為這種千金買骨的人才戰術,讓許多對手亞歷山大,一位摩托羅拉員工稱,摩托羅拉要挖華為的人,難如上青天,華為要想挖我們的人,那可就容易多了。
在很多人的字典裡,“管理”既熟悉又神祕,雖然知道它的含義,卻很難抓住它的本質。恐怕沒有幾個概念會像“管理”這樣見仁見智,豐富多采。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
思考:如何設計提成激勵才是正確的方向?
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說,前三個月是最難熬的,因為對業務不熟悉,沒有客戶資源,銷售技巧不成熟,這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高,基本上三個月不開單就要炒掉,實際上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,業務員自己都會選擇離開,因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說,並非能力有問題,我也見過很多人,第一年做業務,基本上是沒錢賺的,基本都在學習,但是經過一段時間的累計和沉澱,半年後就爆發了,一發而不可收。
所以,只給員工三個月的考核期,其實會讓很多人才流失,因為不走,吃飯都成問題,還怎麼做下去?
所以企業如果想要提高成材率,必須拉長培養週期,要優化薪酬模式,讓員工在沒有開單之前,可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式:是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算,並直接與員工的收入掛鉤,形成多勞多得的利益分配機制,相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才,同時做更多的事情,獲得更多的收入,例如:
- 1)跟單員,跟蹤生產流程,完成交貨。跟單產值工資;
- 2)調查員,調研市場,提供完整的市場信息。市場調查產值工資;
- 3)統計員,除了自己的業績,協助統計和分析。統計產值工資;
- 4)客服員,打回訪電話,收集客戶反饋。客服產值工資;
- 5)分析員,收集外部與內部產品信息,並提供數據分析資料。分析產值工資;
- 6)根據企業崗位配置及個人能力,還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作,並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於:
- 1、公司能按實際工作量配置人員,減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下,身兼多職,一專多長,為自己加薪。
- 3、所有工作,必須有結果,才有產值,這樣就要求員工必須對結果負責。
總結:
想讓優秀員工跟您幹,必須打造良好的平臺,還有給與他當前利益和長遠利益,最重要的是培養他們經營思維,自負盈虧,讓他們有做老闆的概念,和老闆一起齊心把企業做大,一起分錢,共同創富。
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