管理的關鍵是管人，管人的關鍵是激發人的內驅力、調動人的積極性，同樣在學校，要調動教師的積極性，重在激發教師的內驅力。
一、滿足正常的心理需要，從情感上誘發教師的內驅力
學校管理，要善於抓住教職工正常的心理需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。不同年齡層次的教職工心理需要往往是不同的，學校領導者應首先樹立服務意識，鼓勵青年教師參加業務進修，真心實意為他們解決生活實際問題;為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，外出學習、交流經驗，積極推薦發表他們的學術論文，對於能力強、成績突出的提拔重用，給他們提供施展才能的機會;對老年教師要給予一定的照顧，過年、過節時親自拜訪，認真聽取他們對學校工作的意見、建議。學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，抓住並滿足教職工正常的心理需要，激發其產生持久工作的內驅力。
二、樹立以教師為本的理念，從思想上激發教師的內驅力
首先，學校的管理者要以教師為本，要尊重教師，理解教師，真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關係，決不能高人一等、唯我獨尊、盛氣凌人。指導教學，不以領導者或檢查者自居，儘可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式。另外，對教師提出的不恰當的、甚至是過分的問題，要在一定程度上予以理解，不可一棍子打死。
其次，激發教師“民主治校”、參與學校各項管理的內驅力，激發他們的主人翁精神。管理者和教師是學校整體系統兩大基本要素，分工不同，但工作目標一致。教師所從事的是精神性的生產活動，對教師的有效管理，主要通過民主治校來誘發他們的工作自覺性、創造性來實現。依靠教師的自我調節和控制來，激發教師的主人翁意識。
管理的關鍵是管人，管人的關鍵是激發人的內驅力、調動人的積極性，同樣在學校，要調動教師的積極性，重在激發教師的內驅力。
一、滿足正常的心理需要，從情感上誘發教師的內驅力
學校管理，要善於抓住教職工正常的心理需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。不同年齡層次的教職工心理需要往往是不同的，學校領導者應首先樹立服務意識，鼓勵青年教師參加業務進修，真心實意為他們解決生活實際問題;為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，外出學習、交流經驗，積極推薦發表他們的學術論文，對於能力強、成績突出的提拔重用，給他們提供施展才能的機會;對老年教師要給予一定的照顧，過年、過節時親自拜訪，認真聽取他們對學校工作的意見、建議。學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，抓住並滿足教職工正常的心理需要，激發其產生持久工作的內驅力。
二、樹立以教師為本的理念，從思想上激發教師的內驅力
首先，學校的管理者要以教師為本，要尊重教師，理解教師，真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關係，決不能高人一等、唯我獨尊、盛氣凌人。指導教學，不以領導者或檢查者自居，儘可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式。另外，對教師提出的不恰當的、甚至是過分的問題，要在一定程度上予以理解，不可一棍子打死。
其次，激發教師“民主治校”、參與學校各項管理的內驅力，激發他們的主人翁精神。管理者和教師是學校整體系統兩大基本要素，分工不同，但工作目標一致。教師所從事的是精神性的生產活動，對教師的有效管理，主要通過民主治校來誘發他們的工作自覺性、創造性來實現。依靠教師的自我調節和控制來，激發教師的主人翁意識。
三、樹立恰當的目標，用成功的工作體驗激發教師的內驅力
一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用，設置目標激勵教職工的積極性非常重要。
首先，目標要正確、合理、恰當，要聯繫教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，不能過高。恰當的目標，必然是通過教師“跳起來摘果子”，通過付出一定的努力才能實現的。要設法增大目標效價：使教職工能從學校所設立的目標中看到目標實現的個人意義、社會意義，把個人目標納入組織目標和社會目標。其次，要考慮教師目標的個體差異性，要摸清教職工的心理特點，瞭解他們的心願、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。讓教師參與目標的制定，能使目標更加合理、有效，也容易讓教師產生“認同感”，工作上產生成就感，以便有效地激發內驅力。
四、敢於管理，果斷干預，有效激發教師內驅力
校長要做“儒家”兼“道家”，要“嚴慈相濟，嚴愛結合，嚴而不苛，愛而不溺！”
（1）直面“刺頭”老師。狡猾刁鑽、憤世嫉俗、牢騷滿腹、誇大其詞等“刺頭”教師，有的由制度造成：他們看到制度的弊端，便不務正業，無心工作，有意挑戰學校制度、鑽體制的空子;有的由領導製造：領導不能以身作則、堅持原則，或無意中製造了矛盾，他們對領導失誤敢於直言，不予諒解;有的自認為懷才不遇，為某些小事挑頭滋事，建立個人威信，挾部分“民意”與組織或領導對抗。
對他們這些破壞學校積極文化的問題，要果斷干預，要讓他們感到你有能力處理問題，能控制局面。當然領導先要尊重、寬容，再調查瞭解他們“刺頭”的原因，傾聽他們的苦惱，主動關心，主動溝通，恩威並舉，讓他們感受你的關愛。在衝突、問題面前我們應選擇溝通而不是寬恕或不理睬，更不是打壓。否則，學校的正氣不能抬頭，內驅力就難以激發。
（2）遏制組織機體的病毒。學校組織機體裡的病毒就是指學校文化建設中的負面因素或影響，如：槍打出頭鳥——冷落、挖苦、諷刺、打擊、孤立學校中的積極分子、優秀成員;安於現狀---沉湎於“小富即安”、不求進取的小農意識;自甘落後---成績平平卻選擇放棄，對現狀或績效都無所謂，甚者還傳播“我不落後誰落後”的消極言論;討價還價---承擔工作任務時拈輕怕重，任務重一點叫屈，多一點就喊吃力;按酬出工——多給錢多幹活，少給錢少幹活，不給錢就不幹活;煽風點火---傳播小道消息，散佈負面事件，激起摩擦，挑撥矛盾。
對策：首先，要樹立自己“硬漢”形象——所謂的“霸氣”，但“一味的硬漢”將導致剛愎自用，要剛柔相濟，既要心中自有一杆秤，又能因人、因事、因時、因地適當拿捏，這樣才能做一個不講“人情”、卻有“人情味”的好領導;第二，增強組織自身的免疫力---建設積極向上的學校文化：核心價值觀、學校目標、典型模範;第三，開藥方清除病毒：輿論威懾;制度規範;人文關懷;溝通交流。只有敢於管理，果斷干預，有效控制組織內的“毒瘤”，才能彰顯正能量，有效激發教師內驅力。
總之，教師內驅力的激發，是一個複雜的系統問題，需要政府、上級教育主管部門的全力支持。學校管理者不斷探究與創新，才能有效激發教師內驅力，推動學校可持續發展。
管理的關鍵是管人，管人的關鍵是激發人的內驅力、調動人的積極性，同樣在學校，要調動教師的積極性，重在激發教師的內驅力。
一、滿足正常的心理需要，從情感上誘發教師的內驅力
學校管理，要善於抓住教職工正常的心理需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。不同年齡層次的教職工心理需要往往是不同的，學校領導者應首先樹立服務意識，鼓勵青年教師參加業務進修，真心實意為他們解決生活實際問題;為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，外出學習、交流經驗，積極推薦發表他們的學術論文，對於能力強、成績突出的提拔重用，給他們提供施展才能的機會;對老年教師要給予一定的照顧，過年、過節時親自拜訪，認真聽取他們對學校工作的意見、建議。學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，抓住並滿足教職工正常的心理需要，激發其產生持久工作的內驅力。
二、樹立以教師為本的理念，從思想上激發教師的內驅力
首先，學校的管理者要以教師為本，要尊重教師，理解教師，真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關係，決不能高人一等、唯我獨尊、盛氣凌人。指導教學，不以領導者或檢查者自居，儘可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式。另外，對教師提出的不恰當的、甚至是過分的問題，要在一定程度上予以理解，不可一棍子打死。
其次，激發教師“民主治校”、參與學校各項管理的內驅力，激發他們的主人翁精神。管理者和教師是學校整體系統兩大基本要素，分工不同，但工作目標一致。教師所從事的是精神性的生產活動，對教師的有效管理，主要通過民主治校來誘發他們的工作自覺性、創造性來實現。依靠教師的自我調節和控制來，激發教師的主人翁意識。
三、樹立恰當的目標，用成功的工作體驗激發教師的內驅力
一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用，設置目標激勵教職工的積極性非常重要。
首先，目標要正確、合理、恰當，要聯繫教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，不能過高。恰當的目標，必然是通過教師“跳起來摘果子”，通過付出一定的努力才能實現的。要設法增大目標效價：使教職工能從學校所設立的目標中看到目標實現的個人意義、社會意義，把個人目標納入組織目標和社會目標。其次，要考慮教師目標的個體差異性，要摸清教職工的心理特點，瞭解他們的心願、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。讓教師參與目標的制定，能使目標更加合理、有效，也容易讓教師產生“認同感”，工作上產生成就感，以便有效地激發內驅力。
四、敢於管理，果斷干預，有效激發教師內驅力
校長要做“儒家”兼“道家”，要“嚴慈相濟，嚴愛結合，嚴而不苛，愛而不溺！”
（1）直面“刺頭”老師。狡猾刁鑽、憤世嫉俗、牢騷滿腹、誇大其詞等“刺頭”教師，有的由制度造成：他們看到制度的弊端，便不務正業，無心工作，有意挑戰學校制度、鑽體制的空子;有的由領導製造：領導不能以身作則、堅持原則，或無意中製造了矛盾，他們對領導失誤敢於直言，不予諒解;有的自認為懷才不遇，為某些小事挑頭滋事，建立個人威信，挾部分“民意”與組織或領導對抗。
對他們這些破壞學校積極文化的問題，要果斷干預，要讓他們感到你有能力處理問題，能控制局面。當然領導先要尊重、寬容，再調查瞭解他們“刺頭”的原因，傾聽他們的苦惱，主動關心，主動溝通，恩威並舉，讓他們感受你的關愛。在衝突、問題面前我們應選擇溝通而不是寬恕或不理睬，更不是打壓。否則，學校的正氣不能抬頭，內驅力就難以激發。
（2）遏制組織機體的病毒。學校組織機體裡的病毒就是指學校文化建設中的負面因素或影響，如：槍打出頭鳥——冷落、挖苦、諷刺、打擊、孤立學校中的積極分子、優秀成員;安於現狀---沉湎於“小富即安”、不求進取的小農意識;自甘落後---成績平平卻選擇放棄，對現狀或績效都無所謂，甚者還傳播“我不落後誰落後”的消極言論;討價還價---承擔工作任務時拈輕怕重，任務重一點叫屈，多一點就喊吃力;按酬出工——多給錢多幹活，少給錢少幹活，不給錢就不幹活;煽風點火---傳播小道消息，散佈負面事件，激起摩擦，挑撥矛盾。
對策：首先，要樹立自己“硬漢”形象——所謂的“霸氣”，但“一味的硬漢”將導致剛愎自用，要剛柔相濟，既要心中自有一杆秤，又能因人、因事、因時、因地適當拿捏，這樣才能做一個不講“人情”、卻有“人情味”的好領導;第二，增強組織自身的免疫力---建設積極向上的學校文化：核心價值觀、學校目標、典型模範;第三，開藥方清除病毒：輿論威懾;制度規範;人文關懷;溝通交流。只有敢於管理，果斷干預，有效控制組織內的“毒瘤”，才能彰顯正能量，有效激發教師內驅力。
總之，教師內驅力的激發，是一個複雜的系統問題，需要政府、上級教育主管部門的全力支持。學校管理者不斷探究與創新，才能有效激發教師內驅力，推動學校可持續發展。