'分拆小鹿茶、“倒貼”做加盟，瑞幸圖什麼？'
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財報展示
所以說，瑞倖進一步自我優化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市佔率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。
在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務白領人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個更為分散、更為廣闊的大眾市場。對於這個市場來說，瑞幸需要一個大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現實的運營方式。
咖啡在國內還是有一定消費門檻的——尤其是在三四線城市，生活節奏更慢、更休閒。在這種情況下，已經非常成熟的茶飲優勢就明顯得多了。
市場反饋也驗證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運營官劉劍在發佈會上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個城市上市，上市之後銷售情況遠超預期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞倖進行更大量級的品牌曝光，以及增加用戶粘性。
從用戶心智上來說，獨立拆分小鹿茶也是一個符合品牌規則的選擇。在用戶認知中，做咖啡的瑞幸已經是一個相對較為商務、面向白領階層的品牌了。那麼當要做一個更為休閒的市場，以及更為休閒的品類時，主品牌瑞幸需要保持它的調性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。
除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補充。瑞幸在去年11月就開放了企業API接口，對於中國更廣大的市場來說，咖啡服務的主要是商務會議、會晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。
小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費者提供高品質、高性價比、高便利性的時尚新式茶飲。”兩個品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰等受眾群體更為年輕的新星。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財報展示
所以說，瑞倖進一步自我優化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市佔率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。
在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務白領人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個更為分散、更為廣闊的大眾市場。對於這個市場來說，瑞幸需要一個大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現實的運營方式。
咖啡在國內還是有一定消費門檻的——尤其是在三四線城市，生活節奏更慢、更休閒。在這種情況下，已經非常成熟的茶飲優勢就明顯得多了。
市場反饋也驗證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運營官劉劍在發佈會上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個城市上市，上市之後銷售情況遠超預期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞倖進行更大量級的品牌曝光，以及增加用戶粘性。
從用戶心智上來說，獨立拆分小鹿茶也是一個符合品牌規則的選擇。在用戶認知中，做咖啡的瑞幸已經是一個相對較為商務、面向白領階層的品牌了。那麼當要做一個更為休閒的市場，以及更為休閒的品類時，主品牌瑞幸需要保持它的調性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。
除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補充。瑞幸在去年11月就開放了企業API接口，對於中國更廣大的市場來說，咖啡服務的主要是商務會議、會晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。
小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費者提供高品質、高性價比、高便利性的時尚新式茶飲。”兩個品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰等受眾群體更為年輕的新星。
瑞幸打的算盤顯然是希望利用這兩個品牌形成既有差異，又有聯動，可以互相導流的市場協助策略。
而小鹿茶做加盟，恐怕也是考慮到低線市場的特性，以及目前瑞幸迫切提高市佔率需求而做出的選擇——做直營的話，到市場環境有更強的區域性特徵、更加非標的低線市場，團隊的市場認知成本可就要比一二線市場要高出不少了。在這種情況下，想要保持增速，加盟顯然是比自營更為明智的選擇。
而且，三年後的瑞幸也有了做加盟的本錢。
有品牌是做加盟模式的一個大前提。三年前的瑞幸做加盟模式的難度，顯然是要比今天的小鹿茶做加盟高上很多倍的。沒有任何一個加盟商，會選擇一個毫無市場認知度的品牌。當年瑞幸鋪天蓋地的宣傳，實際上給今天第二階段的增長打下了很好的基礎。
另一方面，瑞幸在直營階段積累下來的技術底層和SOP開發的方法論，也在小鹿茶加盟的模式上派上了用場。從小鹿茶4個月上線就能獨立拆分可以看出來，這套方法論無疑是可以快速遷移、複用到其他品類上的，需要的只是更多的實踐和數據去做校驗、修正。
除此之外，不要忘了，瑞幸的團隊並不是沒有加盟管理經驗的“菜鳥”。神州租車早在2013年就開始做加盟，而從神州出來的瑞幸團隊，顯然也是帶著加盟管理的經驗有備而來的。
拆分子品牌做一塊更成熟肥沃的市場，利用加盟模式解決團隊下沉過程中的市場認知成本，同時基於自營中積累的方法論做遷移複用——瑞幸在小鹿茶拆分自營這件事上，恐怕比很多人想得都更清楚。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財報展示
所以說，瑞倖進一步自我優化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市佔率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。
在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務白領人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個更為分散、更為廣闊的大眾市場。對於這個市場來說，瑞幸需要一個大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現實的運營方式。
咖啡在國內還是有一定消費門檻的——尤其是在三四線城市，生活節奏更慢、更休閒。在這種情況下，已經非常成熟的茶飲優勢就明顯得多了。
市場反饋也驗證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運營官劉劍在發佈會上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個城市上市，上市之後銷售情況遠超預期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞倖進行更大量級的品牌曝光，以及增加用戶粘性。
從用戶心智上來說，獨立拆分小鹿茶也是一個符合品牌規則的選擇。在用戶認知中，做咖啡的瑞幸已經是一個相對較為商務、面向白領階層的品牌了。那麼當要做一個更為休閒的市場，以及更為休閒的品類時，主品牌瑞幸需要保持它的調性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。
除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補充。瑞幸在去年11月就開放了企業API接口，對於中國更廣大的市場來說，咖啡服務的主要是商務會議、會晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。
小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費者提供高品質、高性價比、高便利性的時尚新式茶飲。”兩個品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰等受眾群體更為年輕的新星。
瑞幸打的算盤顯然是希望利用這兩個品牌形成既有差異，又有聯動，可以互相導流的市場協助策略。
而小鹿茶做加盟，恐怕也是考慮到低線市場的特性，以及目前瑞幸迫切提高市佔率需求而做出的選擇——做直營的話，到市場環境有更強的區域性特徵、更加非標的低線市場，團隊的市場認知成本可就要比一二線市場要高出不少了。在這種情況下，想要保持增速，加盟顯然是比自營更為明智的選擇。
而且，三年後的瑞幸也有了做加盟的本錢。
有品牌是做加盟模式的一個大前提。三年前的瑞幸做加盟模式的難度，顯然是要比今天的小鹿茶做加盟高上很多倍的。沒有任何一個加盟商，會選擇一個毫無市場認知度的品牌。當年瑞幸鋪天蓋地的宣傳，實際上給今天第二階段的增長打下了很好的基礎。
另一方面，瑞幸在直營階段積累下來的技術底層和SOP開發的方法論，也在小鹿茶加盟的模式上派上了用場。從小鹿茶4個月上線就能獨立拆分可以看出來，這套方法論無疑是可以快速遷移、複用到其他品類上的，需要的只是更多的實踐和數據去做校驗、修正。
除此之外，不要忘了，瑞幸的團隊並不是沒有加盟管理經驗的“菜鳥”。神州租車早在2013年就開始做加盟，而從神州出來的瑞幸團隊，顯然也是帶著加盟管理的經驗有備而來的。
拆分子品牌做一塊更成熟肥沃的市場，利用加盟模式解決團隊下沉過程中的市場認知成本，同時基於自營中積累的方法論做遷移複用——瑞幸在小鹿茶拆分自營這件事上，恐怕比很多人想得都更清楚。
「小鹿茶獨立之後如何保證品質？」
相較而言，瑞幸拆分小鹿茶的邏輯並不難理解。業界對於小鹿茶的質疑，更多的還是在於加盟模式上。
傳統的加盟模式也確實存在著大量問題。
最本質的矛盾就是，傳統加盟模式由於管理手段有限，無法對加盟商形成有效品控；同時，品牌方往往希望通過收取一次性加盟費保證收益，這就導致了雙方激勵目標不匹配，品牌商後期掌控能力差、投入低，加盟商風險大、收益低，合作往往不能長久。
這些問題小鹿茶顯然也並不是沒有考慮過的，在當天的發佈會上官方也給出了一些解決方案。
1、首先來看品控：
在品控的問題上，小鹿茶的思路很技術，試圖通過自動化手段解決產品生產過程中SOP的問題。
第一個關鍵操作就是生產設備的物聯網化。和瑞幸之前的操作一樣，小鹿茶計劃通過在咖啡機、開水機淨水器等設備上安裝物聯網模塊，將出杯主要數據上傳到系統中心，同時對設備進行遠程控制，以此保證整體的出品質量。這就與以往茶飲加盟連鎖品牌繁瑣的SOP手冊完全不是一碼事了。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財報展示
所以說，瑞倖進一步自我優化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市佔率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。
在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務白領人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個更為分散、更為廣闊的大眾市場。對於這個市場來說，瑞幸需要一個大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現實的運營方式。
咖啡在國內還是有一定消費門檻的——尤其是在三四線城市，生活節奏更慢、更休閒。在這種情況下，已經非常成熟的茶飲優勢就明顯得多了。
市場反饋也驗證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運營官劉劍在發佈會上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個城市上市，上市之後銷售情況遠超預期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞倖進行更大量級的品牌曝光，以及增加用戶粘性。
從用戶心智上來說，獨立拆分小鹿茶也是一個符合品牌規則的選擇。在用戶認知中，做咖啡的瑞幸已經是一個相對較為商務、面向白領階層的品牌了。那麼當要做一個更為休閒的市場，以及更為休閒的品類時，主品牌瑞幸需要保持它的調性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。
除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補充。瑞幸在去年11月就開放了企業API接口，對於中國更廣大的市場來說，咖啡服務的主要是商務會議、會晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。
小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費者提供高品質、高性價比、高便利性的時尚新式茶飲。”兩個品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰等受眾群體更為年輕的新星。
瑞幸打的算盤顯然是希望利用這兩個品牌形成既有差異，又有聯動，可以互相導流的市場協助策略。
而小鹿茶做加盟，恐怕也是考慮到低線市場的特性，以及目前瑞幸迫切提高市佔率需求而做出的選擇——做直營的話，到市場環境有更強的區域性特徵、更加非標的低線市場，團隊的市場認知成本可就要比一二線市場要高出不少了。在這種情況下，想要保持增速，加盟顯然是比自營更為明智的選擇。
而且，三年後的瑞幸也有了做加盟的本錢。
有品牌是做加盟模式的一個大前提。三年前的瑞幸做加盟模式的難度，顯然是要比今天的小鹿茶做加盟高上很多倍的。沒有任何一個加盟商，會選擇一個毫無市場認知度的品牌。當年瑞幸鋪天蓋地的宣傳，實際上給今天第二階段的增長打下了很好的基礎。
另一方面，瑞幸在直營階段積累下來的技術底層和SOP開發的方法論，也在小鹿茶加盟的模式上派上了用場。從小鹿茶4個月上線就能獨立拆分可以看出來，這套方法論無疑是可以快速遷移、複用到其他品類上的，需要的只是更多的實踐和數據去做校驗、修正。
除此之外，不要忘了，瑞幸的團隊並不是沒有加盟管理經驗的“菜鳥”。神州租車早在2013年就開始做加盟，而從神州出來的瑞幸團隊，顯然也是帶著加盟管理的經驗有備而來的。
拆分子品牌做一塊更成熟肥沃的市場，利用加盟模式解決團隊下沉過程中的市場認知成本，同時基於自營中積累的方法論做遷移複用——瑞幸在小鹿茶拆分自營這件事上，恐怕比很多人想得都更清楚。
「小鹿茶獨立之後如何保證品質？」
相較而言，瑞幸拆分小鹿茶的邏輯並不難理解。業界對於小鹿茶的質疑，更多的還是在於加盟模式上。
傳統的加盟模式也確實存在著大量問題。
最本質的矛盾就是，傳統加盟模式由於管理手段有限，無法對加盟商形成有效品控；同時，品牌方往往希望通過收取一次性加盟費保證收益，這就導致了雙方激勵目標不匹配，品牌商後期掌控能力差、投入低，加盟商風險大、收益低，合作往往不能長久。
這些問題小鹿茶顯然也並不是沒有考慮過的，在當天的發佈會上官方也給出了一些解決方案。
1、首先來看品控：
在品控的問題上，小鹿茶的思路很技術，試圖通過自動化手段解決產品生產過程中SOP的問題。
第一個關鍵操作就是生產設備的物聯網化。和瑞幸之前的操作一樣，小鹿茶計劃通過在咖啡機、開水機淨水器等設備上安裝物聯網模塊，將出杯主要數據上傳到系統中心，同時對設備進行遠程控制，以此保證整體的出品質量。這就與以往茶飲加盟連鎖品牌繁瑣的SOP手冊完全不是一碼事了。
瑞幸採用的設備自動化程度很高，對操作者本人的要求較低
同時，在這樣的操作下，小鹿茶作為品牌方，可以實現對門店運營的遠程監控，並且能夠細化到每杯茶飲的出品質量上，而非像傳統手段一樣依賴人工手段控制食品風險。
另外，也因為進銷存都已經數字化了，小鹿茶官方從大後臺就能直接基於存貨和保質期，自動訂貨、自動補貨，從而降低加盟商的控制成本，確保食品安全。
而在人員操作規範方面上，和瑞幸一樣，小鹿茶也計劃將門店製作過程全程直播，以此規範門店履單。這部分除了操作過程直接會通過APP直播給用戶，讓終端消費者掌握監督權以外，也會通過圖像識別技術，抓取和識別典型門店違規動作，輔助進行人工判別和篩選，對加盟店形成監督威懾。
這樣技術化手段的品控方式雖說看起來簡單粗暴，但倒也相當符合今天整體的產業互聯網趨勢——以自動化、數字化手段代替繁瑣的人工，反而有可能打磨出更為穩定可靠的品控體系。
2、其次，來看品牌山寨的問題：
同樣通過技術手段，也可以避免“李鬼變李逵”，“端幸變瑞幸”的問題。
針對這個問題小鹿茶給出的解決方案也非常簡單粗暴：和瑞幸一樣，小鹿茶也是全部通過APP進行線上結算、門店線上管理。這對山寨店來說，即便他們複製得了門頭，也複製不了APP，“李鬼”就無法以此分享“李逵”的品牌紅利。
可以說，這也是瑞幸早期以重運營方式、推自己的APP所積累下來的紅利：人貨場、進銷存，從品牌到支付再到用戶運營，都掌控在了自己的手裡，才能夠實現了品牌的排他性。
3、再來看看加盟存活率的問題：
茶飲加盟之所以被人所詬病，很大的原因就是在於加盟商很多時候從品牌方處得不到太多的支持，同時還承擔了店面裝修、建設運營、當地市場推廣、加盟費等等一系列的成本與風險，乃至於原材料的大批量採購都經常成了品牌給加盟商的坑。
在這些問題上，瑞幸上市融來的錢，這時候就成了“搶市場”的底氣了。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財報展示
所以說，瑞倖進一步自我優化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市佔率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。
在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務白領人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個更為分散、更為廣闊的大眾市場。對於這個市場來說，瑞幸需要一個大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現實的運營方式。
咖啡在國內還是有一定消費門檻的——尤其是在三四線城市，生活節奏更慢、更休閒。在這種情況下，已經非常成熟的茶飲優勢就明顯得多了。
市場反饋也驗證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運營官劉劍在發佈會上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個城市上市，上市之後銷售情況遠超預期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞倖進行更大量級的品牌曝光，以及增加用戶粘性。
從用戶心智上來說，獨立拆分小鹿茶也是一個符合品牌規則的選擇。在用戶認知中，做咖啡的瑞幸已經是一個相對較為商務、面向白領階層的品牌了。那麼當要做一個更為休閒的市場，以及更為休閒的品類時，主品牌瑞幸需要保持它的調性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。
除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補充。瑞幸在去年11月就開放了企業API接口，對於中國更廣大的市場來說，咖啡服務的主要是商務會議、會晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。
小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費者提供高品質、高性價比、高便利性的時尚新式茶飲。”兩個品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰等受眾群體更為年輕的新星。
瑞幸打的算盤顯然是希望利用這兩個品牌形成既有差異，又有聯動，可以互相導流的市場協助策略。
而小鹿茶做加盟，恐怕也是考慮到低線市場的特性，以及目前瑞幸迫切提高市佔率需求而做出的選擇——做直營的話，到市場環境有更強的區域性特徵、更加非標的低線市場，團隊的市場認知成本可就要比一二線市場要高出不少了。在這種情況下，想要保持增速，加盟顯然是比自營更為明智的選擇。
而且，三年後的瑞幸也有了做加盟的本錢。
有品牌是做加盟模式的一個大前提。三年前的瑞幸做加盟模式的難度，顯然是要比今天的小鹿茶做加盟高上很多倍的。沒有任何一個加盟商，會選擇一個毫無市場認知度的品牌。當年瑞幸鋪天蓋地的宣傳，實際上給今天第二階段的增長打下了很好的基礎。
另一方面，瑞幸在直營階段積累下來的技術底層和SOP開發的方法論，也在小鹿茶加盟的模式上派上了用場。從小鹿茶4個月上線就能獨立拆分可以看出來，這套方法論無疑是可以快速遷移、複用到其他品類上的，需要的只是更多的實踐和數據去做校驗、修正。
除此之外，不要忘了，瑞幸的團隊並不是沒有加盟管理經驗的“菜鳥”。神州租車早在2013年就開始做加盟，而從神州出來的瑞幸團隊，顯然也是帶著加盟管理的經驗有備而來的。
拆分子品牌做一塊更成熟肥沃的市場，利用加盟模式解決團隊下沉過程中的市場認知成本，同時基於自營中積累的方法論做遷移複用——瑞幸在小鹿茶拆分自營這件事上，恐怕比很多人想得都更清楚。
「小鹿茶獨立之後如何保證品質？」
相較而言，瑞幸拆分小鹿茶的邏輯並不難理解。業界對於小鹿茶的質疑，更多的還是在於加盟模式上。
傳統的加盟模式也確實存在著大量問題。
最本質的矛盾就是，傳統加盟模式由於管理手段有限，無法對加盟商形成有效品控；同時，品牌方往往希望通過收取一次性加盟費保證收益，這就導致了雙方激勵目標不匹配，品牌商後期掌控能力差、投入低，加盟商風險大、收益低，合作往往不能長久。
這些問題小鹿茶顯然也並不是沒有考慮過的，在當天的發佈會上官方也給出了一些解決方案。
1、首先來看品控：
在品控的問題上，小鹿茶的思路很技術，試圖通過自動化手段解決產品生產過程中SOP的問題。
第一個關鍵操作就是生產設備的物聯網化。和瑞幸之前的操作一樣，小鹿茶計劃通過在咖啡機、開水機淨水器等設備上安裝物聯網模塊，將出杯主要數據上傳到系統中心，同時對設備進行遠程控制，以此保證整體的出品質量。這就與以往茶飲加盟連鎖品牌繁瑣的SOP手冊完全不是一碼事了。
瑞幸採用的設備自動化程度很高，對操作者本人的要求較低
同時，在這樣的操作下，小鹿茶作為品牌方，可以實現對門店運營的遠程監控，並且能夠細化到每杯茶飲的出品質量上，而非像傳統手段一樣依賴人工手段控制食品風險。
另外，也因為進銷存都已經數字化了，小鹿茶官方從大後臺就能直接基於存貨和保質期，自動訂貨、自動補貨，從而降低加盟商的控制成本，確保食品安全。
而在人員操作規範方面上，和瑞幸一樣，小鹿茶也計劃將門店製作過程全程直播，以此規範門店履單。這部分除了操作過程直接會通過APP直播給用戶，讓終端消費者掌握監督權以外，也會通過圖像識別技術，抓取和識別典型門店違規動作，輔助進行人工判別和篩選，對加盟店形成監督威懾。
這樣技術化手段的品控方式雖說看起來簡單粗暴，但倒也相當符合今天整體的產業互聯網趨勢——以自動化、數字化手段代替繁瑣的人工，反而有可能打磨出更為穩定可靠的品控體系。
2、其次，來看品牌山寨的問題：
同樣通過技術手段，也可以避免“李鬼變李逵”，“端幸變瑞幸”的問題。
針對這個問題小鹿茶給出的解決方案也非常簡單粗暴：和瑞幸一樣，小鹿茶也是全部通過APP進行線上結算、門店線上管理。這對山寨店來說，即便他們複製得了門頭，也複製不了APP，“李鬼”就無法以此分享“李逵”的品牌紅利。
可以說，這也是瑞幸早期以重運營方式、推自己的APP所積累下來的紅利：人貨場、進銷存，從品牌到支付再到用戶運營，都掌控在了自己的手裡，才能夠實現了品牌的排他性。
3、再來看看加盟存活率的問題：
茶飲加盟之所以被人所詬病，很大的原因就是在於加盟商很多時候從品牌方處得不到太多的支持，同時還承擔了店面裝修、建設運營、當地市場推廣、加盟費等等一系列的成本與風險，乃至於原材料的大批量採購都經常成了品牌給加盟商的坑。
在這些問題上，瑞幸上市融來的錢，這時候就成了“搶市場”的底氣了。
瑞幸咖啡首席運營官劉劍介紹小鹿茶的加盟細節
根據官方公佈的條款，小鹿茶採取的是零加盟費的模式。與小鹿茶合作的“新零售合夥人”將承擔門店選址和裝修、產品製作及交付，小鹿茶則負責品牌營銷、供應鏈管理、數字化運營系統開發迭代等。此外，小鹿茶也將繼續瑞幸咖啡的“新用戶首杯免費”優惠策略，但這筆補貼成本並不會被嫁接到加盟商身上，而是將由小鹿茶官方承擔。
零加盟費、官方承擔市場營銷費用這樣的條款，在不少人眼中還是頗具吸引力的。小鹿茶也確實可以通過這樣的一些手段，降低加盟商所承擔的成本，與加盟商實現風險共擔，以此提升加盟商後續的存活率，來保證合作的長期存續。
至於所產生的費用投入，也只能說許下這些條款的瑞幸怎是一個“壕”字了得。
不過，雖然戰略目的明確，也對可能出現的挑戰給出了一些應對方案，小鹿茶仍然面臨著諸多挑戰。
其一，目前瑞幸所設想的主品牌與小鹿茶之間的優勢互補，是否真的能實現，還要打個問號。
雖然兩個APP互通，瑞幸店內也會有小鹿茶產品出售，但瑞幸的品牌定位更為商務，與小鹿茶所面向的人群不完全重合。這就意味著，瑞幸的品牌優勢要導給更為休閒、年輕的小鹿茶，還是需要不小的市場投入。而且，這部分成本小鹿茶實際上又都背在自己而不是合夥人身上，未來可以想象在不短的一段時間內，還會是不小的一筆成本開支。
其次，小鹿茶無論模式再先進，也不能保證每一家加盟店都是100%成功的。茶飲市場的競爭到2019年的今天可以說早就是一片紅海了，正如瑞幸也有基於實際銷售業績閉店調整的情況，小鹿茶也還是會有優勝劣汰的過程的。那在這個過程中，無論是合夥人的預期管理，還是輿論的挑戰，對於已經是一家上市公司的瑞幸來說，都需要格外謹慎。
總的來說，瑞幸做小鹿茶的邏輯與先前賣咖啡是一脈相承的：繼續高舉高打、快速鋪開，先打響品牌、搶佔用戶心智，提高自己的市佔率，再做長期用戶留存、運營、促活、轉化的工作。
小鹿茶獨立之後如何保證品質？
©深響原創 · 作者｜馬小軍
核 心 要 點▪ 瑞幸做小鹿茶，核心目的在於用市場接受度更高的品類搶佔市場；
▪ 加盟對於應對情況更為複雜、團隊認知成本更高的低線市場來說，是更明智的選擇；
▪ 小鹿茶所面對的挑戰仍然很多，品控、山寨、加盟商管理都任重道遠。
天下武功，唯快不破。
瑞幸恐怕也是這條“武功祕訣”的信徒：今年4月才上線的小鹿茶，不到半年就正式拆分成獨立品牌了。
9月3日，瑞幸召開媒體溝通會，宣佈旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，同時推出新零售運營合夥人模式，面向全國招募運營合夥人。
——說白了，就是瑞幸將小鹿茶這條茶飲產品線單獨拆分了出來，還從先前的直營模式一步跨越到了加盟模式。
這與當初瑞幸將小鹿茶作為一條產品線經營可是完全不同維度的事情。而且，從各個角度來看，這樣的選擇對瑞幸來說都是巨大的挑戰：瑞幸不但選擇了一個在所有人眼中都已經高度飽和的市場，還在其中選擇了向來備受質疑的加盟模式。
那麼，上市的時候還在談“咖啡宣言”的瑞幸，為什麼轉頭就做了茶飲？先前堅持自營的瑞幸，為什麼到了小鹿茶就開始做加盟？一路不被看好卻又一路狂奔的瑞幸，這次又要帶著小鹿茶奔向何方？
「瑞幸拆分小鹿茶做加盟，合理嗎？」
瑞幸的這一步棋，在大多數人眼中都是很難理解的。
畢竟早先瑞幸還是那個挑戰星巴克的國產咖啡連鎖新巨頭，轉眼卻手持“加盟小鹿茶”殺進了早就殺成了紅海的茶飲市場——這很難不讓人認為是在自毀長城。
有別於瑞幸的小鹿茶品牌Logo
尤其是，之前在瑞幸快速擴張的過程中，我們已經看到了高度集中化的直營模式所具備的優勢。
在品控、整體調度等方面，直營模式的優勢毋庸置疑。同時，直營的執行落地效率，在早期建立品牌的過程中，優勢也是相當明顯的。去年瑞幸一波高飽和度TVC橫掃寫字樓，在當時快速佔領用戶心智的過程中，如果門店密度沒能快速跟上，店內交付不能快速標準化、匹配用戶預期，效果必然是要大打折扣的。
而且，當時的瑞幸，在信息化和數據化的方面對飲品市場來說完全是新物種：只能在線上下單，而且要以先下個APP這麼重的方式才能進行消費。在瑞幸之前，連在美國信息化程度已經很高的星巴克都沒敢在中國推這種模式。
而要能把這樣的新產品形態、消費模式快速推開，就必須自營：只有高度集中化的管理模式，才能保證標準化流程的快速複製。同時，瑞幸的這套新產品形態，也必須以高度控制的體系，才能跟上迭代速度，打好數據化和自動化的底層基礎，建立起快速鋪開的方法論和數據體系。
所以可以說，瑞幸過去三年在自營的方式上，是吃到過甜頭。那這一轉頭到了小鹿茶，卻又開始做加盟，難不成還是在蹭連鎖化升級概念的熱度嗎？
答案肯定不是。從瑞幸的官方說法裡面，我們倒是捕捉到了一些線索。
瑞幸在官方稿件裡寫道：“小鹿茶系列產品自今年4月上線以來受到消費者廣泛歡迎，增長迅猛，銷售情況遠超公司預期……公司將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
瑞幸為什麼要以如此快的速度，快速推市場的“廣度和深度”？本質上還是為了搶佔市場，提高自身的市佔率。
相較於傳統商家，瑞幸的核心競爭力在於通過自己的APP獲得了大量用戶消費行為數據的積累，也是在這些數據的基礎上，瑞幸才能分析用戶行為、優化自身運營效率——沒有市佔率、沒有數據，後續的分析都是無本之木。
瑞幸目前的市場滲透情況，圖片來自瑞幸Q2財報展示
所以說，瑞倖進一步自我優化的前提，就是以更快的速度獲得更高的市佔率，這就要求瑞幸能夠保持高增速，迅速打開更多市場。
在前期，瑞幸通過在咖啡市場上的差異化打法，首先通過一二線的商務白領人群樹立了品牌、打開了市場。但接下來，瑞幸所面對的是一個更為分散、更為廣闊的大眾市場。對於這個市場來說，瑞幸需要一個大眾接受度更高的品類，以及更符合低線城市市場現實的運營方式。
咖啡在國內還是有一定消費門檻的——尤其是在三四線城市，生活節奏更慢、更休閒。在這種情況下，已經非常成熟的茶飲優勢就明顯得多了。
市場反饋也驗證了這種判斷。瑞幸咖啡首席運營官劉劍在發佈會上透露，小鹿茶今年5月10日在全國28個城市上市，上市之後銷售情況遠超預期。這樣的情況下，小鹿茶就可以幫助瑞倖進行更大量級的品牌曝光，以及增加用戶粘性。
從用戶心智上來說，獨立拆分小鹿茶也是一個符合品牌規則的選擇。在用戶認知中，做咖啡的瑞幸已經是一個相對較為商務、面向白領階層的品牌了。那麼當要做一個更為休閒的市場，以及更為休閒的品類時，主品牌瑞幸需要保持它的調性，拆分出來的小鹿茶則更能符合市場的需求。
除了面向C端市場以外，小鹿茶在ToB市場也能形成瑞幸咖啡主品牌的補充。瑞幸在去年11月就開放了企業API接口，對於中國更廣大的市場來說，咖啡服務的主要是商務會議、會晤類的場景，但茶飲則可以吃下企業下午茶、員工福利、禮品及客戶招待等等更廣闊的場景。這對瑞幸來說，都將是不小的增量。
小鹿茶的市場定位也正是如此：“為新一代消費者提供高品質、高性價比、高便利性的時尚新式茶飲。”兩個品牌選擇的代言人也能顯示出這種差異性：瑞幸的代言人是湯唯、張震等符合商務人群偏好的選擇，而小鹿茶的代言人則是劉昊然、肖戰等受眾群體更為年輕的新星。
瑞幸打的算盤顯然是希望利用這兩個品牌形成既有差異，又有聯動，可以互相導流的市場協助策略。
而小鹿茶做加盟，恐怕也是考慮到低線市場的特性，以及目前瑞幸迫切提高市佔率需求而做出的選擇——做直營的話，到市場環境有更強的區域性特徵、更加非標的低線市場，團隊的市場認知成本可就要比一二線市場要高出不少了。在這種情況下，想要保持增速，加盟顯然是比自營更為明智的選擇。
而且，三年後的瑞幸也有了做加盟的本錢。
有品牌是做加盟模式的一個大前提。三年前的瑞幸做加盟模式的難度，顯然是要比今天的小鹿茶做加盟高上很多倍的。沒有任何一個加盟商，會選擇一個毫無市場認知度的品牌。當年瑞幸鋪天蓋地的宣傳，實際上給今天第二階段的增長打下了很好的基礎。
另一方面，瑞幸在直營階段積累下來的技術底層和SOP開發的方法論，也在小鹿茶加盟的模式上派上了用場。從小鹿茶4個月上線就能獨立拆分可以看出來，這套方法論無疑是可以快速遷移、複用到其他品類上的，需要的只是更多的實踐和數據去做校驗、修正。
除此之外，不要忘了，瑞幸的團隊並不是沒有加盟管理經驗的“菜鳥”。神州租車早在2013年就開始做加盟，而從神州出來的瑞幸團隊，顯然也是帶著加盟管理的經驗有備而來的。
拆分子品牌做一塊更成熟肥沃的市場，利用加盟模式解決團隊下沉過程中的市場認知成本，同時基於自營中積累的方法論做遷移複用——瑞幸在小鹿茶拆分自營這件事上，恐怕比很多人想得都更清楚。
「小鹿茶獨立之後如何保證品質？」
相較而言，瑞幸拆分小鹿茶的邏輯並不難理解。業界對於小鹿茶的質疑，更多的還是在於加盟模式上。
傳統的加盟模式也確實存在著大量問題。
最本質的矛盾就是，傳統加盟模式由於管理手段有限，無法對加盟商形成有效品控；同時，品牌方往往希望通過收取一次性加盟費保證收益，這就導致了雙方激勵目標不匹配，品牌商後期掌控能力差、投入低，加盟商風險大、收益低，合作往往不能長久。
這些問題小鹿茶顯然也並不是沒有考慮過的，在當天的發佈會上官方也給出了一些解決方案。
1、首先來看品控：
在品控的問題上，小鹿茶的思路很技術，試圖通過自動化手段解決產品生產過程中SOP的問題。
第一個關鍵操作就是生產設備的物聯網化。和瑞幸之前的操作一樣，小鹿茶計劃通過在咖啡機、開水機淨水器等設備上安裝物聯網模塊，將出杯主要數據上傳到系統中心，同時對設備進行遠程控制，以此保證整體的出品質量。這就與以往茶飲加盟連鎖品牌繁瑣的SOP手冊完全不是一碼事了。
瑞幸採用的設備自動化程度很高，對操作者本人的要求較低
同時，在這樣的操作下，小鹿茶作為品牌方，可以實現對門店運營的遠程監控，並且能夠細化到每杯茶飲的出品質量上，而非像傳統手段一樣依賴人工手段控制食品風險。
另外，也因為進銷存都已經數字化了，小鹿茶官方從大後臺就能直接基於存貨和保質期，自動訂貨、自動補貨，從而降低加盟商的控制成本，確保食品安全。
而在人員操作規範方面上，和瑞幸一樣，小鹿茶也計劃將門店製作過程全程直播，以此規範門店履單。這部分除了操作過程直接會通過APP直播給用戶，讓終端消費者掌握監督權以外，也會通過圖像識別技術，抓取和識別典型門店違規動作，輔助進行人工判別和篩選，對加盟店形成監督威懾。
這樣技術化手段的品控方式雖說看起來簡單粗暴，但倒也相當符合今天整體的產業互聯網趨勢——以自動化、數字化手段代替繁瑣的人工，反而有可能打磨出更為穩定可靠的品控體系。
2、其次，來看品牌山寨的問題：
同樣通過技術手段，也可以避免“李鬼變李逵”，“端幸變瑞幸”的問題。
針對這個問題小鹿茶給出的解決方案也非常簡單粗暴：和瑞幸一樣，小鹿茶也是全部通過APP進行線上結算、門店線上管理。這對山寨店來說，即便他們複製得了門頭，也複製不了APP，“李鬼”就無法以此分享“李逵”的品牌紅利。
可以說，這也是瑞幸早期以重運營方式、推自己的APP所積累下來的紅利：人貨場、進銷存，從品牌到支付再到用戶運營，都掌控在了自己的手裡，才能夠實現了品牌的排他性。
3、再來看看加盟存活率的問題：
茶飲加盟之所以被人所詬病，很大的原因就是在於加盟商很多時候從品牌方處得不到太多的支持，同時還承擔了店面裝修、建設運營、當地市場推廣、加盟費等等一系列的成本與風險，乃至於原材料的大批量採購都經常成了品牌給加盟商的坑。
在這些問題上，瑞幸上市融來的錢，這時候就成了“搶市場”的底氣了。
瑞幸咖啡首席運營官劉劍介紹小鹿茶的加盟細節
根據官方公佈的條款，小鹿茶採取的是零加盟費的模式。與小鹿茶合作的“新零售合夥人”將承擔門店選址和裝修、產品製作及交付，小鹿茶則負責品牌營銷、供應鏈管理、數字化運營系統開發迭代等。此外，小鹿茶也將繼續瑞幸咖啡的“新用戶首杯免費”優惠策略，但這筆補貼成本並不會被嫁接到加盟商身上，而是將由小鹿茶官方承擔。
零加盟費、官方承擔市場營銷費用這樣的條款，在不少人眼中還是頗具吸引力的。小鹿茶也確實可以通過這樣的一些手段，降低加盟商所承擔的成本，與加盟商實現風險共擔，以此提升加盟商後續的存活率，來保證合作的長期存續。
至於所產生的費用投入，也只能說許下這些條款的瑞幸怎是一個“壕”字了得。
不過，雖然戰略目的明確，也對可能出現的挑戰給出了一些應對方案，小鹿茶仍然面臨著諸多挑戰。
其一，目前瑞幸所設想的主品牌與小鹿茶之間的優勢互補，是否真的能實現，還要打個問號。
雖然兩個APP互通，瑞幸店內也會有小鹿茶產品出售，但瑞幸的品牌定位更為商務，與小鹿茶所面向的人群不完全重合。這就意味著，瑞幸的品牌優勢要導給更為休閒、年輕的小鹿茶，還是需要不小的市場投入。而且，這部分成本小鹿茶實際上又都背在自己而不是合夥人身上，未來可以想象在不短的一段時間內，還會是不小的一筆成本開支。
其次，小鹿茶無論模式再先進，也不能保證每一家加盟店都是100%成功的。茶飲市場的競爭到2019年的今天可以說早就是一片紅海了，正如瑞幸也有基於實際銷售業績閉店調整的情況，小鹿茶也還是會有優勝劣汰的過程的。那在這個過程中，無論是合夥人的預期管理，還是輿論的挑戰，對於已經是一家上市公司的瑞幸來說，都需要格外謹慎。
總的來說，瑞幸做小鹿茶的邏輯與先前賣咖啡是一脈相承的：繼續高舉高打、快速鋪開，先打響品牌、搶佔用戶心智，提高自己的市佔率，再做長期用戶留存、運營、促活、轉化的工作。
小鹿茶的品牌VI等，更為“年輕化”
拆分小鹿茶、做加盟顯然也是在保證主品牌調性的同時，繼續追求高市佔率的平衡之法。瑞幸官方在發佈會現場還提到了，即便是瑞幸的主品牌，未來“在一些個別的區域比如說像機場、火車站或者一些其他的地標性質的場景裡面，如果說我們自己現在還沒有門店能夠進去的話，也可以考慮採用新零售合夥人的模式”——這個發聲也充分說明這個階段，搶佔市場才是瑞幸的第一要務。
未來小鹿茶想要真正幫助瑞倖進一步吃下市場，還是得先克服茶飲加盟模式下既有的挑戰和問題。現階段，小鹿茶已經基於技術和自身的品牌能力，對加盟模式最核心的問題給出了策略和迴應，但小鹿茶和瑞幸所面對的畢竟是不同的市場、不同的模式，先前瑞幸快速擴張的戰績能否在小鹿茶上重演，仍然取決於小鹿茶團隊接下來的執行力——而這恐怕也是一場相當考驗人的持久戰。