前幾天，在融創的中期業績會上數次哽咽，併發誓“一定要把樂視做好”的孫宏斌，終於宣佈了他的最新戰略：新樂視商業模式和BAT完全不同，不做平臺做內容。看到這條新聞，很多人一定很不解：這些年，企業家們不都把“做平臺”奉為圭臬嗎？孫宏斌吊足了人們的胃口，憋了這麼久的大招，為何只是“做內容”呢？
一、什麼叫“做平臺”？
在回答以上問題之前，我們先了解下什麼叫“做平臺”。
2014年前後，一直歲月靜好的實體界突然間兵荒馬亂，很多從容不迫的企業家變得焦慮無比，因為他們慢慢發現：在“大眾創業，萬眾創新”的新形勢下，曾經“振臂一呼，應者雲集”的英雄主義年代過去了；傳統中央集權、管控思維、流程體系、薪酬績效的那套打法不管用了；更可怕的是，一覺醒來發現，自己的“一畝三分地”被人搶走了，不是隔壁的老王，也不是鄰村的老李，而是不知道從哪裡冒出來的小馬——他們以互聯網為陣地，跨界打劫，所向披靡。
比如說Uber（當時滴滴還在襁褓中），沒有一臺車和一個司機，卻比世界上所有的出租車公司連接的司機和乘客還要多；還有Airbnb，沒有一間酒店，卻接待了世界上任何一家酒店都無法比擬的旅客；還有阿里巴巴，沒有一家店鋪，卻讓無數人在淘寶上忘情地“剁手”。
後來，人們終於醒悟，原來新經濟相比於傳統經濟的最大不同就是——做平臺！
平臺是一種商業模式，是一種可以連接交易雙方的互聯網產品；平臺也是一種組織方式，打破了原有的管控型組織模式，推動“內部創業”，調動員工創新和創業熱情；平臺更是一種全新的戰略思維，通過優勢平臺迅速集聚資金、人才等資源，從而實現贏家通吃的格局。
做平臺無外乎兩種：一種是做平臺型產品，一種是做平臺型企業。
get了新技能的企業家們不再焦慮，不再迷茫，一個接一個的平臺（互聯網+），如雨後春筍，紛紛崛起。
二、做平臺的公司，很多都死了
但後來，做平臺的公司，很多都死了。雖然死法花樣百出，但死因卻都逃不出以下兩種：
1、平臺型產品太多了
從“百團大戰”到“千播大戰”再到“共享單車的顏色不夠用了”，近年來，只要有一款新的互聯網產品（平臺）誕生，就會迅速引來一群跟風者。
平臺多了，流量就成了人人爭搶的稀缺資源。各大平臺為了獲客，除了在產品功能和體驗上精益求精，各種補貼大戰也是無所不用其極。除此之外，平臺們還要比拼融資速度——誰先拿到錢，誰就能領先一步。
這樣的競爭十分殘酷——由於平臺的排他性，在任何細分領域，最後的贏家只有一兩個，比如：電商領域的淘寶和京東；美食領域的美團和大眾點評；出行領域的滴滴；視頻點播領域的愛奇藝，優酷土豆等等。
互聯網世界，只有第一，沒有第二，絕非虛言。
對於很多小平臺來說，最好的歸宿是被大平臺整合，但大多數還是成為了歷史的炮灰。（不用我舉例，你也可以列出一串長長的死亡名單。）
2、平臺型企業不好做
成為像阿里、騰訊一樣的平臺型企業，是很多人孜孜以求的夢想，但做起來又何其之難。
每一個成功的平臺型企業，無不經歷了從做產品（業務），到做品牌，做企業文化，再到做平臺的漫長過程。通俗點說，就是先成為“頭牌”，再成為“媽咪”。
就拿新東方來說。首先因為俞敏洪講GRE（有核心產品和業務）很受歡迎而成為名師（頭牌），所以他才請來了徐小平、王強等更多的牛人，並通過品牌和經驗輸出的方式，開拓了雅思、留學諮詢等更多業務，最終把新東方做成了一個英語培訓平臺（俞敏洪成為了“媽咪”）。
但現實中，有不少人是這麼做平臺的：
“天冷了，在家裡吃火鍋不錯。請5個人，一起吃火鍋。給第1個打電話：順路買點菜來，就差蔬菜了。給第2個電話：順路買點羊肉，就差肉了。給第3個電話：順路買點凍豆腐各種丸子啥的，就差這個了。給第4個電話：就差酒和土豆了。給第5個電話：就差點火鍋底料和酥肉了！然後，掛電話燒鍋水，完美！”。
這種“攢局思維”的誤區在於：首先這個局很難攢起來（需要攢局者有很強的號召力，同時各方要有吃火鍋的需求）；即使攢起來也很難持久（誰也不會一直當傻瓜）。
但很多人總以為，只要把一些業務和人才等優質資源“攢”到一起，就可以打造出一個無可匹敵的平臺。
比如首富老王，他就曾想聯合騰訊和百度，搞個針對淘寶的電商平臺，取名叫“騰百萬”（TBW），或者叫“玩淘寶”（WTB）。卻被馬雲斥為“烏合之眾”，如今也的確不了了之。
所以，做平臺型企業，不是隻把人才和業務簡單地攢到一起就夠了，而是要基於共同的願景、使命、價值觀，通過核心的產品，成熟的業務、優秀的品牌自然發育而成的。
想不透這一點的“平臺型企業”，當然都死了。
三、孫宏斌不做平臺，幾個意思？
分析到這裡，孫宏斌“不做平臺做內容”也就容易理解了。在我看來，他的宣言裡包含了以下兩個意思：
第一，不做平臺型業務了
如今，BAT幾乎壟斷了所有領域的平臺，再去爭奪平臺毫無勝算。但是，當平臺俯拾皆是時，優質內容就成了稀缺資源。其實，越來越多的人已經認識到，“平臺為王”正成為過去，“內容為王”的時代已經到來。
從內容做起，是孫宏斌審時度勢後的務實之舉。
第二，不做平臺型企業了
賈躍亭敗在了，過早地強行“攢”了一個七大業務平臺（哦，不對，叫生態）。孫宏斌對此頗有微詞，他曾多次勸說老賈不要猶猶豫豫，要像老王一樣勇敢地“斷舍離”。
如今，成為樂視的新掌門人，孫宏斌的策略是“以退為進”，一方面逐步收縮戰線；另一方面，從打造核心業務著手，讓樂視成為一個“有內容”的企業。
結 語
擯棄了賈躍亭華而不實的“七大生態”，轉而踏踏實實地從內容開始做起。這一步看似平淡無奇，卻讓人們看到了，“穩健投資孫宏斌”不是一句戲言。
其實，不光是孫宏斌，經歷了過去幾年的“互聯網+”泡沫，越來越多的人開始意識到，無論是做平臺型產品還是做平臺型企業，都非等閒之輩可以為之。這些年，被“平臺”玩殘的又何止賈躍亭一個？而重新迴歸到做內容，做技術，做匠人卻漸漸成了新的創業潮流。
未來，孫宏斌和他的“新樂視”必將還會面對很多挑戰。但從今天起，我對專注做內容的新樂視，不再悲觀了。
Ps.你還觀察到哪些從平臺轉而做內容的案例？歡迎留言交流。
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