5月23日，美團發佈2019年一季度財報，一季度營收191.7億元，同比增長70.1%，增速在百億美元市值以上的互聯網上市公司中居首，財報發佈後第一個交易日，美團股價大漲4.9%，收報於61港元，市值約合446億美元。

關於美團財報的整體解讀已有不少，本文想聚焦美團外賣業務，並從這一業務來窺見美團的未來。財報顯示，推動美團營收強勁增長的兩大核心業務是餐飲外賣、到店及酒旅。其中，餐飲外賣實現營收107.1億元，同比增長51.7%；交易筆數同比增長35.8%達到16.6億筆。

美團外賣逆勢增長

在分析師電話會上，美團CFO陳少暉透露，外賣業務直接受到季節性因素的影響，而“二季度和三季度的外賣訂單量更大，四季度和一季度相對較少。”有元旦春節長假的一季度，是整個互聯網行業的淡季，就外賣行業而言，人們回老家直接影響飯店生意，外賣訂單下降；很多飯店會選擇關店，不提供外賣服務；騎手回老家直接影響遞送能力，這些因素互相疊加，就形成了惡性循環。一直以來，一季度都是外賣行業的淡季，美團外賣卻實現了逆勢增長。

我們先來看看直接原因。

美團在春節期間對商家進行了針對性運營，推出了“春節不打烊”活動，通過大數據為商家提供運營策略，鼓勵假期營業，抑或春節結束後更早恢復營業，滿足消費者在節假日的外賣服務需求，此舉讓美團外賣有了相對充足的供給。

在消費者端，美團外賣抓住了異地外賣場景，一定程度彌補了一線城市的需求衰減。美團在財報中透露：“我們有相當比例的用戶對價格敏感度低，重視餐飲選擇和服務質量，春節期間，這些用戶在家庭聚會時越來越偏好外賣服務的便利性和廣泛餐飲選擇。我們在絕大多數低線城市的商家規模和配送網絡擁有主導性規模。春節期間，數百萬一線城市用戶回到低線城市探親，首選美團外賣。”因此，“非常住地訂單大幅增加”，春節交易用戶“非常住地訂單比例同比增加”。

這反映出用戶外賣習慣的“養成”和“下沉”。

外賣是一種飲食習慣，吃辣的人很難不吃辣，習慣外賣的人同樣如此，用戶多年來養成的外賣習慣，不會因為他們位置的改變而消失，以我本人為例，說是“走到哪裡都叫外賣”也毫不誇張，有時候出國在外都有拿起手機訂外賣的衝動。下沉則是隨著春運人口遷徙，一二線城市用戶將外賣習慣帶到低線城市，貢獻訂單的同時，帶動更多身邊用戶成為外賣用戶。

不過，這些還不是充分理由，如果是因為用戶有“異地外賣”的習慣，或者外賣習慣的“下沉”，那麼所有外賣平臺都將受益，但事實上，在一季度“淡季”逆勢增長的，卻只有美團外賣，真正讓美團外賣實現逆勢增長的原因，應該是王興在分析師電話會議中說到了一個概念：結構。

逆勢增長的真相

在回答高盛分析師Ronald Keung提問時，王興表示：

“公司本季度的表現證明了我們在用戶基數，商戶數量和遞送網絡方面的優勢，強大的遞送網絡為公司在春節期間的業務做出了非常大的貢獻。公司在中國各線城市的外賣服務中都處於領先地位，美團保持著規模和結構優勢，公司有能力在激烈的市場競爭中繼續保持這些優勢。”

規模和結構優勢，是美團外賣逆勢增長的真相。

規模優勢很容易理解，美團一直自比亞馬遜，採取戰略虧損實現擴張優先，用利潤換取各個業務的規模最大化，甚至領導地位，再將未來現金流最大化，從DCCI和Trustdata數據來看，美團外賣已具有領先優勢，初具規模效應，換來更高的運營效率和更低的運營成本，餐飲外賣一季度毛利15億元，同比增長187.9%，毛利率由7.6%上升至14.4%。

美團外賣是典型的平臺型業務，規模越大，商戶、用戶和配送成本就越低，進而形成網絡效應，又被稱作平臺效應，平臺就像黑洞一樣凝聚各種資源，進而強者恆強。

進一步看，美團外賣逆勢增長的根本則是“結構優勢”，即用戶習慣、商戶供給和配送服務，三個維度結合起來，形成了結構優勢。

首先，用戶首選美團外賣。

DCCI發佈的《網絡外賣服務市場發展研究報告》顯示，美團2019年一季度以64.6%的市場份額繼續領跑外賣行業，Trustdata發佈的《2019 年Q1移動互聯網行業分析報告》則顯示，在網絡外賣領域中，美團外賣以63.4%的市場份額領跑行業，環比提高了2.1%，美團外賣是第一外賣平臺品牌，用戶去到低線城市如果要叫外賣，將首選美團外賣。

而且，美團有多入口優勢，比如美團、美團外賣、大眾點評和微信九宮格等，其中美團是第一團購平臺，覆蓋城市較廣；大眾點評是發現美食的第一入口；微信11億月活用戶與中國網民重構重合，不論是在一二線還是低線城市都有最大的覆蓋。如此，美團外賣擁有很好的群眾基礎。

其次，商戶供給美團佔優。

截至一季度末，美團年度活躍商家數量為580萬，同比增長27.3%，其中美團外賣服務商家數量達到360多萬，Trustdata在《2019 年Q1移動互聯網行業分析報告》中指出，美團外賣商家版APP平均每個商家的日均啟動次數達到8.9次，這表明商家已對美團形成較強信任和深度合作。

在春節的“異地”即低線城市，美團外賣優勢更明顯。儘管餓了麼在2015年就在強調“下沉到三四線城市”的戰略，但基於團購業務在三四線城市的優勢，美團外賣下沉更加順利。團購階段美團在二三線甚至三四五線城市就有大量的銷售、BD（業務拓展人員）、渠道以及相關沉澱，這給外賣打好了基礎，因此美團在下沉市場商戶供給上具有優勢，今年阿里巴巴本地生活成立了“上山下鄉辦公室”，餓了麼加速低線城市佈局重點聚焦“下沉”。

最後，覆蓋全國的配送網絡。

5月，美團推出全新的“美團配送”品牌，讓美團覆蓋全國的配送網絡浮出水面，這張網絡包含近萬家配送站點和前置倉，覆蓋全國2800餘座市縣，每天超過60萬活躍在大街小巷的配送騎手，連接全國360多萬商家和4億多用戶。美團“超腦”即時配送系統在高峰期每小時路徑規劃高達29億次，平均0.55毫秒為騎手規劃1次路線，平均配送時長目前已經縮短至30分鐘以內。

美團配送覆蓋一二線城市和下沉市場，運力結構更加豐富，滿足不同商戶對時效、成本的不同要求。春節這樣的極端場景，美團配送在有限的運力下給外賣提供充足的配送能力和穩定的服務質量。下沉市場美團外賣可以吸引商戶和用戶，也與美團配送能力、效率和體驗被複制到全國有莫大關係。

美團外賣的“鐵三角”

三角是最穩定的結構。

美團外賣在春節期間能夠逆勢增長的關鍵就是形成了“用戶+商戶+配送”的鐵三角結構優勢，三者互相支撐，互相吸引，互相影響，缺一不可。

這個鐵三角結構，讓美團外賣在任何城市（比如低線下沉市場），任何時間（比如一二線城市的春節期間），都具有最大化的效率，進而可以將在局部市場的優勢複製到全國市場，因此春節淡季可以在用戶大遷徙時繼續保持外賣訂單的正常開展，不論用戶在哪都能得到一致的美團外賣體驗。

如果只是從單一維度來提升規模，比如通過補貼用戶來實現訂單數的爆發式增長，或者通過補貼商戶實現商戶們的集中入駐，都不足以形成規模效應，原因在於：如果沒有一個穩定的利益共同體結構，就很難形成正循環，如用戶端補貼消失後，用戶可能會棄平臺而去，商戶入駐積極性就會下降，整個網絡就會疲軟，規模效應將會衰減，甚至不復存在。

正是因為此，美團外賣對補貼不存在依賴性。王興說：“公司的用戶和商戶質量都高於競爭對手，在營收和利潤率方面都有體現，所以對於競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的用戶，我們並不擔心……我們認為向消費者和商家提供高質量的服務和保持高的運營效率才是保持市場領先的正確做法。”基於規模和結構優勢，美團外賣已經在優化營銷支出，進一步減少虧損，提高毛利率。

如果依然不能理解美團外賣的“鐵三角結構性”優勢，我們可以舉兩個例子。

一個是最近剛上市的Uber，上市後股價表現遠低於各界預期，核心原因在於其對補貼有很高的依賴，卻短時間內難以消除。共享網約車要有最好的體驗和效率，就要有足夠的供給和需求，也就是足夠多的乘客和司機，缺一不可，要維持這樣的平衡,Uber就很難停止補貼，因為停止了就等於將司機/乘客推到對手懷中，進而缺少乘客/司機，形成惡性循環。雖然Uber可以將規模最大，甚至讓人誤以為可以形成規模優勢，但整體結構中卻缺少關鍵一環：幫助其形成領導地位的競爭壁壘，即便通過補貼可以將規模做到第一，但一點停止補貼規模優勢就會逐步消失，這是一個悖論。

另一個則是美團的對標對象亞馬遜，有意思的是，Uber也自比亞馬遜，它們都是在上市前大規模虧損，但跟Uber不同的是，亞馬遜有結構優勢：在商戶和用戶外，亞馬遜一方面形成了業界領先的物流倉儲網絡，確保了用戶的購物配送體驗；另一方面基於Prime模式對用戶和商戶形成了牢牢的粘性。而這兩點都堪稱亞馬遜的壁壘，其形成是大規模、持續性和長時間投入的結果，很難被複制。

美團外賣更像是亞馬遜，而不是Uber，其可以不依賴補貼，可以保持逆勢增長正是因為形成了類似於亞馬遜的結構優勢，其核心是：不只是有商戶和用戶兩端規模的不斷增長，還構建了業界領先的同城配送網絡，在技術、生態、騎手多個維度形成優勢，進而成為難以逾越的壁壘，而會員服務、品牌效應和產業深耕，則在加固美團的護城河，穩固其結構。

美團外賣的“鐵三角結構優勢”又可以複製到美團買菜和美團配送等業務上，因為這些業務同樣是建立在商戶、用戶和配送的鐵三角之上，換句話說“結構優勢”，正在成為美團的整體優勢。