'喬布斯都崇拜的企業，如今靠賣遊戲機“續命”，索尼還能撐幾年？'
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機，都是當時世界上劃時代的科技產品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創始人盛田昭夫送給他的一部Walkman後，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最後，蘋果成為了索尼最為凶狠的對手。
轉型後的索尼對硬件技術的研發不再重視，而是將重點放在了內容生產和產品生態打造上。
從那時候起，索尼的硬件產品不再是核心，而是“連接網絡產品的終端”。這讓索尼產品的硬件優勢逐漸喪失、科技部門骨幹流失、產品本身喪失品牌溢價。
後來，斯金格接受媒體採訪時曾說過這麼一段話：“不得不承認，iPod從Walkman手裡奪走了生意。”
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機，都是當時世界上劃時代的科技產品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創始人盛田昭夫送給他的一部Walkman後，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最後，蘋果成為了索尼最為凶狠的對手。
轉型後的索尼對硬件技術的研發不再重視，而是將重點放在了內容生產和產品生態打造上。
從那時候起，索尼的硬件產品不再是核心，而是“連接網絡產品的終端”。這讓索尼產品的硬件優勢逐漸喪失、科技部門骨幹流失、產品本身喪失品牌溢價。
後來，斯金格接受媒體採訪時曾說過這麼一段話：“不得不承認，iPod從Walkman手裡奪走了生意。”
2007年，喬布斯發佈了第一代蘋果手機，隨後消費電子進入了一個移動互聯網時代，這個行業曾經的霸主諾基亞、飛利浦、摩托羅拉，包括索尼，紛紛敗下陣來。
索尼在2010年還曾經與谷歌合作推出過索尼互聯網電視，搭配的是谷歌的安卓系統，這在當時其實是一個不錯的開端。
但事實上，作為一個開放系統，與安卓合作生產電視機的，並不只有索尼一家。
這讓索尼互聯網電視失去了往日的硬件技術差異性，從而喪失“人無我有”的優勢，被迫陷入無休止的價格消耗戰當中——要知道，一直走國際化道路的索尼，在中國市場上，光生產智能電視的對手一個手都數不過來，並且他們的價格直接能擊潰索尼的底線。
類似的例子還有很多，比如著名的手機、電腦業務，以及相機、音樂播放器、電子書等業務都是被此拖累。
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機，都是當時世界上劃時代的科技產品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創始人盛田昭夫送給他的一部Walkman後，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最後，蘋果成為了索尼最為凶狠的對手。
轉型後的索尼對硬件技術的研發不再重視，而是將重點放在了內容生產和產品生態打造上。
從那時候起，索尼的硬件產品不再是核心，而是“連接網絡產品的終端”。這讓索尼產品的硬件優勢逐漸喪失、科技部門骨幹流失、產品本身喪失品牌溢價。
後來，斯金格接受媒體採訪時曾說過這麼一段話：“不得不承認，iPod從Walkman手裡奪走了生意。”
2007年，喬布斯發佈了第一代蘋果手機，隨後消費電子進入了一個移動互聯網時代，這個行業曾經的霸主諾基亞、飛利浦、摩托羅拉，包括索尼，紛紛敗下陣來。
索尼在2010年還曾經與谷歌合作推出過索尼互聯網電視，搭配的是谷歌的安卓系統，這在當時其實是一個不錯的開端。
但事實上，作為一個開放系統，與安卓合作生產電視機的，並不只有索尼一家。
這讓索尼互聯網電視失去了往日的硬件技術差異性，從而喪失“人無我有”的優勢，被迫陷入無休止的價格消耗戰當中——要知道，一直走國際化道路的索尼，在中國市場上，光生產智能電視的對手一個手都數不過來，並且他們的價格直接能擊潰索尼的底線。
類似的例子還有很多，比如著名的手機、電腦業務，以及相機、音樂播放器、電子書等業務都是被此拖累。
那幾年，索尼“重生態輕技術”的策略讓自己缺失了對於上游產業鏈和技術優勢的掌控，而繞過產品本身佈局的產品生態也註定是空中樓閣。
2006年，索尼電腦娛樂虧損20億美元；2012 年，索尼一個財年就虧掉4566 億日元，股價更是暴跌至1300日元，僅剩下七年前的三分之一。
“索尼今天是否破產”成為了媒體調侃的一個日常。
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機，都是當時世界上劃時代的科技產品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創始人盛田昭夫送給他的一部Walkman後，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最後，蘋果成為了索尼最為凶狠的對手。
轉型後的索尼對硬件技術的研發不再重視，而是將重點放在了內容生產和產品生態打造上。
從那時候起，索尼的硬件產品不再是核心，而是“連接網絡產品的終端”。這讓索尼產品的硬件優勢逐漸喪失、科技部門骨幹流失、產品本身喪失品牌溢價。
後來，斯金格接受媒體採訪時曾說過這麼一段話：“不得不承認，iPod從Walkman手裡奪走了生意。”
2007年，喬布斯發佈了第一代蘋果手機，隨後消費電子進入了一個移動互聯網時代，這個行業曾經的霸主諾基亞、飛利浦、摩托羅拉，包括索尼，紛紛敗下陣來。
索尼在2010年還曾經與谷歌合作推出過索尼互聯網電視，搭配的是谷歌的安卓系統，這在當時其實是一個不錯的開端。
但事實上，作為一個開放系統，與安卓合作生產電視機的，並不只有索尼一家。
這讓索尼互聯網電視失去了往日的硬件技術差異性，從而喪失“人無我有”的優勢，被迫陷入無休止的價格消耗戰當中——要知道，一直走國際化道路的索尼，在中國市場上，光生產智能電視的對手一個手都數不過來，並且他們的價格直接能擊潰索尼的底線。
類似的例子還有很多，比如著名的手機、電腦業務，以及相機、音樂播放器、電子書等業務都是被此拖累。
那幾年，索尼“重生態輕技術”的策略讓自己缺失了對於上游產業鏈和技術優勢的掌控，而繞過產品本身佈局的產品生態也註定是空中樓閣。
2006年，索尼電腦娛樂虧損20億美元；2012 年，索尼一個財年就虧掉4566 億日元，股價更是暴跌至1300日元，僅剩下七年前的三分之一。
“索尼今天是否破產”成為了媒體調侃的一個日常。
2012年的新年剛過沒多久，斯金格從索尼CEO崗位黯然離職——索尼史上第一位外國CEO就此退出舞臺。
在過去的5年裡，索尼累計虧損總額超過了60億美元。
接任倒黴的斯金格的是被稱為“姨夫”的平井一夫。事實證明，平井一夫成為了索尼的新英雄。
今年三月，“姨夫”宣佈退休，結束自己在索尼長達35年的職業生涯。
《日經商業週刊》報道的一組數字，可以反映平井一夫供職索尼期間所做的貢獻：過去5年，索尼人均產值從1300萬日元增長到2000萬日元，產品庫存的天數也從40天降至31天。
作為沒有一天工程師經歷和經驗的平井一夫，能在索尼危難之時被董事會推到前臺，最大的優勢也是唯一的優勢就是，他將連續虧損五年的索尼遊戲業務扭虧為盈。
必須得承認，平井一夫幫助索尼走出了“破產倒閉”的危機，但一個新的問題是，作為一家以創新和引導潮流起家的科技公司，索尼一直是以硬件優勢擠壓競爭者，每一款產品都引導時代——這一點幾乎就是如今蘋果的翻版。
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機，都是當時世界上劃時代的科技產品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創始人盛田昭夫送給他的一部Walkman後，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最後，蘋果成為了索尼最為凶狠的對手。
轉型後的索尼對硬件技術的研發不再重視，而是將重點放在了內容生產和產品生態打造上。
從那時候起，索尼的硬件產品不再是核心，而是“連接網絡產品的終端”。這讓索尼產品的硬件優勢逐漸喪失、科技部門骨幹流失、產品本身喪失品牌溢價。
後來，斯金格接受媒體採訪時曾說過這麼一段話：“不得不承認，iPod從Walkman手裡奪走了生意。”
2007年，喬布斯發佈了第一代蘋果手機，隨後消費電子進入了一個移動互聯網時代，這個行業曾經的霸主諾基亞、飛利浦、摩托羅拉，包括索尼，紛紛敗下陣來。
索尼在2010年還曾經與谷歌合作推出過索尼互聯網電視，搭配的是谷歌的安卓系統，這在當時其實是一個不錯的開端。
但事實上，作為一個開放系統，與安卓合作生產電視機的，並不只有索尼一家。
這讓索尼互聯網電視失去了往日的硬件技術差異性，從而喪失“人無我有”的優勢，被迫陷入無休止的價格消耗戰當中——要知道，一直走國際化道路的索尼，在中國市場上，光生產智能電視的對手一個手都數不過來，並且他們的價格直接能擊潰索尼的底線。
類似的例子還有很多，比如著名的手機、電腦業務，以及相機、音樂播放器、電子書等業務都是被此拖累。
那幾年，索尼“重生態輕技術”的策略讓自己缺失了對於上游產業鏈和技術優勢的掌控，而繞過產品本身佈局的產品生態也註定是空中樓閣。
2006年，索尼電腦娛樂虧損20億美元；2012 年，索尼一個財年就虧掉4566 億日元，股價更是暴跌至1300日元，僅剩下七年前的三分之一。
“索尼今天是否破產”成為了媒體調侃的一個日常。
2012年的新年剛過沒多久，斯金格從索尼CEO崗位黯然離職——索尼史上第一位外國CEO就此退出舞臺。
在過去的5年裡，索尼累計虧損總額超過了60億美元。
接任倒黴的斯金格的是被稱為“姨夫”的平井一夫。事實證明，平井一夫成為了索尼的新英雄。
今年三月，“姨夫”宣佈退休，結束自己在索尼長達35年的職業生涯。
《日經商業週刊》報道的一組數字，可以反映平井一夫供職索尼期間所做的貢獻：過去5年，索尼人均產值從1300萬日元增長到2000萬日元，產品庫存的天數也從40天降至31天。
作為沒有一天工程師經歷和經驗的平井一夫，能在索尼危難之時被董事會推到前臺，最大的優勢也是唯一的優勢就是，他將連續虧損五年的索尼遊戲業務扭虧為盈。
必須得承認，平井一夫幫助索尼走出了“破產倒閉”的危機，但一個新的問題是，作為一家以創新和引導潮流起家的科技公司，索尼一直是以硬件優勢擠壓競爭者，每一款產品都引導時代——這一點幾乎就是如今蘋果的翻版。
但現在，索尼正在越做越小，一款PS主機是撐不起一個龐大的商業帝國的。
無論是在影像產品上，索尼也沒有能足夠壓制佳能、康佳的產品，在另一些消費電子領域，韓國三星和來自中國的對手依舊虎視眈眈。要知道即使是蘋果，在硬件產品上，也不僅僅只是依靠iPhone。
顯然，“PlayStation之父”平井一夫似乎將索尼越帶越窄。新人董事長吉田健一郎財務出身，在過去的5年裡，他也是被認為是推動索尼扭轉局面的關鍵人物。
58歲的索尼老將當然是華爾街和投行銀行家們喜歡打交道的對象，因為他擅長處理糟糕的數據，但索尼的摯愛者們懷疑吉田健一郎對生產酷炫的電子產品興趣不大。
換句話說，索尼的利潤無論怎麼創新高，但它已經生產不出全世界最酷的產品了。也許吉田健一郎最應該操心的是，如何努力解決困擾索尼高層多年的一個問題：即讓創意源泉再次在古老的索尼公司裡流動起來。
日本著名的精神分析學家土居健郎寫過一本《依賴之剖析》，深刻分析了日本人獨有的“阿瑪依”特性（即依賴性）。“阿瑪依”要求某個集體中的成員被動地熱愛這個集體，如家庭、國家、公司等，在這個過程中放棄“吉布恩”（即自我）。
傳統的日本人喜歡依賴而不喜歡獨立，喜歡依靠集體而不喜歡自力更生，喜歡墨守成規而不喜歡改革創新。“阿瑪依”正是源於上述傳統的併發症。
瞭解了這一點，我們就更能認識到，要讓索尼靈活起來，該有多難。
索尼的神話沒有破滅，因為它從來不是神話。但整個世界繼續保持高增長率的神話結束了。
——盛田昭夫
索尼怎麼了？
問這個問題的人，會收穫兩種截然不同的回答。
感同身受者會認為，“索尼大法”正在失去魅力，這家崛起於日本戰後，並率先國際化的科技公司，已經陷入了互聯網企業的圍剿中，而且沒有太多的還手之力。
而另一部分人則認為，索尼成為了一個新索尼——它其實已經主動或者被動地擁抱了新世界，在他們眼裡，為索尼命運擔憂的人，無異於杞人憂天，因為索尼已經從泥淖中走了出來，至少經營數據已經能夠說明一切了。
就在不久前，索尼發佈了2018年年報，財報上的利潤確實能讓一部分質疑的人閉上嘴。
財報披露，在2018年，索尼集團實現銷售額約8.67萬億日元，營業利潤同比增長22%，達到8942億日元，淨利潤大漲87%，達到9163億日元。
官方表示這是繼2017財年之後，索尼再創歷史新高。
但即使如此，失望者依然找出了財報中的敗筆，比如象徵當下最為大眾的科技產品移動通訊類中，索尼仍舊無法摘掉虧損的帽子，索尼大部分的利潤來自遊戲與網絡服務部門，這裡面即將賣出一億臺PS4主機是現金奶牛，但作為PS系列最成功的主機，已經快6歲了，在快速更新的電子消費品時代，這幾乎是高齡服役了。
然而，有更多科技含量，同時具備更多賣點的新一代產品遲遲未上市，那麼現有的PS4在一億臺之後還能再賣出多少臺？
作為一家有著70多年曆史的跨國公司來說，索尼並非沒有經歷過風浪，無論是在井深大一和盛田昭夫創業時期，還是日本經濟陷入滯漲，全球消費類電子偏向移動互聯網時期，挑戰並沒有遠離過索尼。
最為艱難的時刻出現在本世紀的前十個年頭。
索尼時任CEO霍華德·斯金格和他的高管團隊，做出了一個至今仍舊飽受爭議的判斷：單純的硬件產品在數碼時代無法再帶來高額利潤。
於是斯金格時代的索尼大舉轉型——打破技術型電子廠商的形象，並傾向於建立軟硬件生態的戰略思路。
此前的索尼擁有一支龐大並足以讓對手震撼的科技隊伍。這支“科技部隊”不僅可以讓索尼根據市場需求而經營，更能創造市場需求。
當年的索尼無疑是爆款製造機。
不管是Walkman、FD-20便攜式電視還是特麗瓏電視機，都是當時世界上劃時代的科技產品。一個說法是，作為索尼粉絲的喬布斯，在收到索尼創始人盛田昭夫送給他的一部Walkman後，喬幫主拆了裝、裝了拆，恨不得都摟著Walkman睡覺。
可是最後，蘋果成為了索尼最為凶狠的對手。
轉型後的索尼對硬件技術的研發不再重視，而是將重點放在了內容生產和產品生態打造上。
從那時候起，索尼的硬件產品不再是核心，而是“連接網絡產品的終端”。這讓索尼產品的硬件優勢逐漸喪失、科技部門骨幹流失、產品本身喪失品牌溢價。
後來，斯金格接受媒體採訪時曾說過這麼一段話：“不得不承認，iPod從Walkman手裡奪走了生意。”
2007年，喬布斯發佈了第一代蘋果手機，隨後消費電子進入了一個移動互聯網時代，這個行業曾經的霸主諾基亞、飛利浦、摩托羅拉，包括索尼，紛紛敗下陣來。
索尼在2010年還曾經與谷歌合作推出過索尼互聯網電視，搭配的是谷歌的安卓系統，這在當時其實是一個不錯的開端。
但事實上，作為一個開放系統，與安卓合作生產電視機的，並不只有索尼一家。
這讓索尼互聯網電視失去了往日的硬件技術差異性，從而喪失“人無我有”的優勢，被迫陷入無休止的價格消耗戰當中——要知道，一直走國際化道路的索尼，在中國市場上，光生產智能電視的對手一個手都數不過來，並且他們的價格直接能擊潰索尼的底線。
類似的例子還有很多，比如著名的手機、電腦業務，以及相機、音樂播放器、電子書等業務都是被此拖累。
那幾年，索尼“重生態輕技術”的策略讓自己缺失了對於上游產業鏈和技術優勢的掌控，而繞過產品本身佈局的產品生態也註定是空中樓閣。
2006年，索尼電腦娛樂虧損20億美元；2012 年，索尼一個財年就虧掉4566 億日元，股價更是暴跌至1300日元，僅剩下七年前的三分之一。
“索尼今天是否破產”成為了媒體調侃的一個日常。
2012年的新年剛過沒多久，斯金格從索尼CEO崗位黯然離職——索尼史上第一位外國CEO就此退出舞臺。
在過去的5年裡，索尼累計虧損總額超過了60億美元。
接任倒黴的斯金格的是被稱為“姨夫”的平井一夫。事實證明，平井一夫成為了索尼的新英雄。
今年三月，“姨夫”宣佈退休，結束自己在索尼長達35年的職業生涯。
《日經商業週刊》報道的一組數字，可以反映平井一夫供職索尼期間所做的貢獻：過去5年，索尼人均產值從1300萬日元增長到2000萬日元，產品庫存的天數也從40天降至31天。
作為沒有一天工程師經歷和經驗的平井一夫，能在索尼危難之時被董事會推到前臺，最大的優勢也是唯一的優勢就是，他將連續虧損五年的索尼遊戲業務扭虧為盈。
必須得承認，平井一夫幫助索尼走出了“破產倒閉”的危機，但一個新的問題是，作為一家以創新和引導潮流起家的科技公司，索尼一直是以硬件優勢擠壓競爭者，每一款產品都引導時代——這一點幾乎就是如今蘋果的翻版。
但現在，索尼正在越做越小，一款PS主機是撐不起一個龐大的商業帝國的。
無論是在影像產品上，索尼也沒有能足夠壓制佳能、康佳的產品，在另一些消費電子領域，韓國三星和來自中國的對手依舊虎視眈眈。要知道即使是蘋果，在硬件產品上，也不僅僅只是依靠iPhone。
顯然，“PlayStation之父”平井一夫似乎將索尼越帶越窄。新人董事長吉田健一郎財務出身，在過去的5年裡，他也是被認為是推動索尼扭轉局面的關鍵人物。
58歲的索尼老將當然是華爾街和投行銀行家們喜歡打交道的對象，因為他擅長處理糟糕的數據，但索尼的摯愛者們懷疑吉田健一郎對生產酷炫的電子產品興趣不大。
換句話說，索尼的利潤無論怎麼創新高，但它已經生產不出全世界最酷的產品了。也許吉田健一郎最應該操心的是，如何努力解決困擾索尼高層多年的一個問題：即讓創意源泉再次在古老的索尼公司裡流動起來。
日本著名的精神分析學家土居健郎寫過一本《依賴之剖析》，深刻分析了日本人獨有的“阿瑪依”特性（即依賴性）。“阿瑪依”要求某個集體中的成員被動地熱愛這個集體，如家庭、國家、公司等，在這個過程中放棄“吉布恩”（即自我）。
傳統的日本人喜歡依賴而不喜歡獨立，喜歡依靠集體而不喜歡自力更生，喜歡墨守成規而不喜歡改革創新。“阿瑪依”正是源於上述傳統的併發症。
瞭解了這一點，我們就更能認識到，要讓索尼靈活起來，該有多難。
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