導讀：快遞公司通常採用大規模流水線式的運作，以較為標準的流程來服務C端客戶。然而，“供應鏈”業務往往是面對B端企業，其行業特性和服務需求千差萬別。快遞巨頭們能在供應鏈領域站穩腳跟嗎？
圖1：常見的自動化快遞分揀線。來源：物聯雲倉
近年來，雖然中國快遞業務量屢創新高，2018全年達到507億件，但增速已經大幅放緩。按照國家郵政管理局的官方統計，2018年快遞業務量增幅和收入增幅都降到了近年最低點（見圖2）。更殘酷的是：據業內人士估計，當前快遞行業毛利率已從2007年約30%的水平，下滑至5%-10%。快遞企業的巨頭們都面臨著成長的天花板。
圖2：歷年快遞業務趨勢圖（*依據國家郵政局數據）
然而，這個結果對於快遞業的玩家來說，並不驚訝。過去幾年“電商+快遞”雙擎模式的高速發展，讓眾多的快遞巨頭們，賺的盆滿缽滿。其中順豐、圓通等快遞巨頭們成功上市。玩家們手上擁有大筆現金，希望能延續過去成功的軌跡，他們當中的一部分，已經開展從快遞到供應鏈領域佈局：
申通：設立供應鏈公司佈局冷鏈。2017年4月，申通設立了全資子公司上海申雪供應鏈管理有限公司，主要開展冷藏、冷凍倉儲業務，並提供冷鏈當日配、次日配、隔日配等供應鏈服務。
中通：發展雲倉，打造扁平化供應鏈。“中通快運”設立於2018年6月，獲得1億美元融資。它目前已經形成了10—300公斤的小票零擔和300公斤以上的大票零單，同時發展中通雲倉，用“互聯網+倉儲”理念，實現倉儲、配送運輸一體化。
順豐：收購DHL香港北京，完善供應鏈佈局。2018年10月，順豐用55億元收購敦豪供應鏈（香港）有限公司和敦豪物流（北京）有限公司100%股權，將整合德國郵政敦豪集團（DPDHL）在中國大陸、香港和澳門地區的供應鏈業務。2019年3月，順豐與DPDHL在上海推出了聯名品牌“順豐敦豪供應鏈中國”。
圖3：以大閘蟹為例，順豐在生鮮食品等細分行業頻頻出擊。來源：億邦動力
這些前期佈局的本質是：快遞巨頭試圖在供應鏈領域延續其快遞資源協同優勢，尋找在倉儲加配送模式下新的增長空間。然而，任何一次轉型都不會一帆風順，過去的成功經驗，可能成為現在失敗的理由。快遞巨頭要實現華麗轉身，仍需要經過一條荊棘之路。
首先，無論是零擔快運、倉儲、整車運輸、合同物流，都是和B端的客戶打交道，這和快遞業主要服務於C端客戶不一樣。B端的客戶對於產品的特性對應的操作方式，時效要求，費率要求都嚴格許多，並有對應的合同條款約束和利潤壓力。因此，B端客戶需要的是定製的個性化的供應鏈服務，比C端複雜得多，需要快遞巨頭們的深入研究和適應。
其次，既然是拓展新的業務領域，快遞企業應該用新的業務公司來進行推廣和銷售。筆者在2017年和順豐快遞接觸時，順豐快遞銷售人員也在推廣附加的零擔和重貨服務。但是由於業務線沒有明確的劃分，快遞銷售人員很多是不理解零擔、整車物流業務的，因此效果並不好。同時，傳統快遞公司相對於客戶來說比較強勢，不願意輕易調整內部流程，因此在適應B端企業時會遇到障礙。
這部分零擔、整車、倉儲服務在國內，是必須放下身段，主動調整來配合企業的。在業務領域細分方面，DHL做的比較好：它有針對快遞的敦豪快遞，也有針對國際物流的DHL Global Forwarding，以及針對合同物流的DHL Logistics。細分的公司對於業務會有更好的專注度。
基於B端客戶的定製化特徵，快遞巨頭們要拓展供應鏈的業務，行業聚焦是是比較正確的思路。特定的行業供應鏈的服務有行業明顯的特徵。能服務好業內的頭部玩家，基本上是綜合服務能力的體現。最近DHL旗下的DGF和華為合作建立了華南區的智能物流服務中心，具有相當的典型意義。往往在每個行業都有這樣的供應鏈巨頭：它們對於本領域有相當的積累，但換一個行業未必能做好。
總之，快遞巨頭們要實現向供應鏈領域的華麗轉身，短期未必有明顯的效果。但是，它們已經在轉型的跑道上，既然不能棄賽，就只能奮力向前了。除了自身的“惰性”需要克服之外，也會面臨原有行業巨頭和其它跨界“玩家”的挑戰。最終，市場會證明一切。
（原文作者：倪志勤。來源：五六研究院）