一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
二 瘋狂擴店數千家，18個月激增1W+員工，如何解決人的管理難題
2019年年初，錢治亞女士發佈了瑞幸咖啡2019年的戰略規劃：新建門店超過2500家，總門店數超過4500家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，這意味著小藍杯將依然在擴張的道路上高歌猛進，若將人才戰略匹配其業務戰略，則意味著上萬員工的招聘和精細化管理，這對於一個剛成立一年多的公司來講，無疑是職能後臺面臨的一個巨大挑戰。截止2019年5月，瑞幸咖啡的全職員工總數約為9000人，兼職員工14000人，門店員工平均年齡23歲，職能部門平均年齡30歲，其人力資源總監冉浩先生在某網站平臺分享了瑞幸咖啡快速發展背後的人力資源的思考，其核心點源於幾個關鍵詞：數據化運營，裂變式招聘，人力資本管控，企業文化激勵。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
二 瘋狂擴店數千家，18個月激增1W+員工，如何解決人的管理難題
2019年年初，錢治亞女士發佈了瑞幸咖啡2019年的戰略規劃：新建門店超過2500家，總門店數超過4500家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，這意味著小藍杯將依然在擴張的道路上高歌猛進，若將人才戰略匹配其業務戰略，則意味著上萬員工的招聘和精細化管理，這對於一個剛成立一年多的公司來講，無疑是職能後臺面臨的一個巨大挑戰。截止2019年5月，瑞幸咖啡的全職員工總數約為9000人，兼職員工14000人，門店員工平均年齡23歲，職能部門平均年齡30歲，其人力資源總監冉浩先生在某網站平臺分享了瑞幸咖啡快速發展背後的人力資源的思考，其核心點源於幾個關鍵詞：數據化運營，裂變式招聘，人力資本管控，企業文化激勵。
01 數據化運營
冉浩也是直接被從神州調往瑞幸的核心成員之一，2017年上任後的第一件事並非搭建人力資源體系，而是搭建信息管理平臺。基於瑞幸咖啡強大的互聯網技術能力，團隊自主開發了一套中臺信息系統，將人力，行政，財務相關的所有標準化流程全部納入系統之中，以數據為驅動點，實施自動化標準運營。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
二 瘋狂擴店數千家，18個月激增1W+員工，如何解決人的管理難題
2019年年初，錢治亞女士發佈了瑞幸咖啡2019年的戰略規劃：新建門店超過2500家，總門店數超過4500家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，這意味著小藍杯將依然在擴張的道路上高歌猛進，若將人才戰略匹配其業務戰略，則意味著上萬員工的招聘和精細化管理，這對於一個剛成立一年多的公司來講，無疑是職能後臺面臨的一個巨大挑戰。截止2019年5月，瑞幸咖啡的全職員工總數約為9000人，兼職員工14000人，門店員工平均年齡23歲，職能部門平均年齡30歲，其人力資源總監冉浩先生在某網站平臺分享了瑞幸咖啡快速發展背後的人力資源的思考，其核心點源於幾個關鍵詞：數據化運營，裂變式招聘，人力資本管控，企業文化激勵。
01 數據化運營
冉浩也是直接被從神州調往瑞幸的核心成員之一，2017年上任後的第一件事並非搭建人力資源體系，而是搭建信息管理平臺。基於瑞幸咖啡強大的互聯網技術能力，團隊自主開發了一套中臺信息系統，將人力，行政，財務相關的所有標準化流程全部納入系統之中，以數據為驅動點，實施自動化標準運營。
例如：數據可以從招聘系統開始流轉，所有的職位一鍵發佈後，系統會自動篩選和匹配簡歷，面試的全流程均通過手機微信端自動發送，當候選人完成面試後，則自動進入在線測評系統，著重考察其邏輯思維能力及職業發展取向；測評通過後自動觸發職前培訓系統，候選人學習相應的職前培訓課程並通過考試後，將直接獲得在線offer；員工正式入職後的所有合同文件均採用電子簽章和人臉識別的方式在線進行，入職自動觸發開通郵箱，離職則自動觸發關閉郵箱，全數據化的管理形式節省了大量重複性勞動的工作時間，並能大大提高準確率，為管理萬人級別的公司打造了精準的數據支撐。
02裂變式招聘
目前瑞幸總部HR團隊24人，加上全國各地的業務部門，HR團隊總數90人，企業的極速擴張帶來的就是一年近萬人數的人才招聘的問題，如果使用傳統的網絡渠道招聘模式，顯然難以應付如此大的招聘量。冉浩帶領團隊一直在以互聯網的思維去探索裂變式的增長和創新，首先是擴展資源地，瑞幸生產的是工業咖啡，對人的專業技能要求沒有那麼高，也不需要有咖啡行業從業經驗，因此與大量的高校進行合作，在校園中以“路演”的新穎形式宣傳“體驗式求職”，開放大量實習生崗位，只要不是關鍵性的崗位都可以安排實習生去做；同時將資源傾斜到內部，鼓勵全體內部員工用營銷思路去做招聘，1萬個員工有1萬個朋友圈，宣傳和裂變的速度要遠遠大於傳統的招聘方式。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
二 瘋狂擴店數千家，18個月激增1W+員工，如何解決人的管理難題
2019年年初，錢治亞女士發佈了瑞幸咖啡2019年的戰略規劃：新建門店超過2500家，總門店數超過4500家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，這意味著小藍杯將依然在擴張的道路上高歌猛進，若將人才戰略匹配其業務戰略，則意味著上萬員工的招聘和精細化管理，這對於一個剛成立一年多的公司來講，無疑是職能後臺面臨的一個巨大挑戰。截止2019年5月，瑞幸咖啡的全職員工總數約為9000人，兼職員工14000人，門店員工平均年齡23歲，職能部門平均年齡30歲，其人力資源總監冉浩先生在某網站平臺分享了瑞幸咖啡快速發展背後的人力資源的思考，其核心點源於幾個關鍵詞：數據化運營，裂變式招聘，人力資本管控，企業文化激勵。
01 數據化運營
冉浩也是直接被從神州調往瑞幸的核心成員之一，2017年上任後的第一件事並非搭建人力資源體系，而是搭建信息管理平臺。基於瑞幸咖啡強大的互聯網技術能力，團隊自主開發了一套中臺信息系統，將人力，行政，財務相關的所有標準化流程全部納入系統之中，以數據為驅動點，實施自動化標準運營。
例如：數據可以從招聘系統開始流轉，所有的職位一鍵發佈後，系統會自動篩選和匹配簡歷，面試的全流程均通過手機微信端自動發送，當候選人完成面試後，則自動進入在線測評系統，著重考察其邏輯思維能力及職業發展取向；測評通過後自動觸發職前培訓系統，候選人學習相應的職前培訓課程並通過考試後，將直接獲得在線offer；員工正式入職後的所有合同文件均採用電子簽章和人臉識別的方式在線進行，入職自動觸發開通郵箱，離職則自動觸發關閉郵箱，全數據化的管理形式節省了大量重複性勞動的工作時間，並能大大提高準確率，為管理萬人級別的公司打造了精準的數據支撐。
02裂變式招聘
目前瑞幸總部HR團隊24人，加上全國各地的業務部門，HR團隊總數90人，企業的極速擴張帶來的就是一年近萬人數的人才招聘的問題，如果使用傳統的網絡渠道招聘模式，顯然難以應付如此大的招聘量。冉浩帶領團隊一直在以互聯網的思維去探索裂變式的增長和創新，首先是擴展資源地，瑞幸生產的是工業咖啡，對人的專業技能要求沒有那麼高，也不需要有咖啡行業從業經驗，因此與大量的高校進行合作，在校園中以“路演”的新穎形式宣傳“體驗式求職”，開放大量實習生崗位，只要不是關鍵性的崗位都可以安排實習生去做；同時將資源傾斜到內部，鼓勵全體內部員工用營銷思路去做招聘，1萬個員工有1萬個朋友圈，宣傳和裂變的速度要遠遠大於傳統的招聘方式。
瑞幸的另外一點顛覆式的創新就是“培訓前置”，員工通過面試後首先要在手機端進行線上培訓學習和考試，通過後方才發放正式offer，這樣做的好處有兩點，一是進一步確認員工的求職意願，二是減少入職以後的培訓時間，大幅降低培訓費用，避免了員工入職後意願不高又離職給企業帶來的成本損耗。
03 人力資本管控
冉浩認為，HR部門需要做好的一項很重要的工作就是如何將人力成本轉化為費用，保障企業財務健康。瑞幸的信息系統可以自動分析出所有的人力相關的數據報表，成本是最被關注的一項，基於此，也針對崗位和項目的技能要求採取了大量靈活用工的方式，諸如兼職、實習、項目外包等各種人才使用手段，不斷降低人力成本。
04 企業文化激勵
瑞幸的核心價值觀是：“平等尊重、高效進取、品質至上”，互聯網公司崇尚扁平化，包括職級的扁平話，人人平等，只以工作結果論英雄；信息的扁平化，信息從上到下貫通，員工通過OA端可以獲取所有信息，並直接對話CEO。冉浩認為適合瑞幸的企業文化不是狼性，而是人性，基於員工整體的年輕化，95後的員工看重的是“要自由，領導要有趣”，因此，瑞幸致力於打造人性企業文化，雖然工作壓力很大，但員工上下班無需打卡，讓每個員工感受到被關愛，在良好的團隊氛圍中自驅成長，發揮超強戰鬥力。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
二 瘋狂擴店數千家，18個月激增1W+員工，如何解決人的管理難題
2019年年初，錢治亞女士發佈了瑞幸咖啡2019年的戰略規劃：新建門店超過2500家，總門店數超過4500家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，這意味著小藍杯將依然在擴張的道路上高歌猛進，若將人才戰略匹配其業務戰略，則意味著上萬員工的招聘和精細化管理，這對於一個剛成立一年多的公司來講，無疑是職能後臺面臨的一個巨大挑戰。截止2019年5月，瑞幸咖啡的全職員工總數約為9000人，兼職員工14000人，門店員工平均年齡23歲，職能部門平均年齡30歲，其人力資源總監冉浩先生在某網站平臺分享了瑞幸咖啡快速發展背後的人力資源的思考，其核心點源於幾個關鍵詞：數據化運營，裂變式招聘，人力資本管控，企業文化激勵。
01 數據化運營
冉浩也是直接被從神州調往瑞幸的核心成員之一，2017年上任後的第一件事並非搭建人力資源體系，而是搭建信息管理平臺。基於瑞幸咖啡強大的互聯網技術能力，團隊自主開發了一套中臺信息系統，將人力，行政，財務相關的所有標準化流程全部納入系統之中，以數據為驅動點，實施自動化標準運營。
例如：數據可以從招聘系統開始流轉，所有的職位一鍵發佈後，系統會自動篩選和匹配簡歷，面試的全流程均通過手機微信端自動發送，當候選人完成面試後，則自動進入在線測評系統，著重考察其邏輯思維能力及職業發展取向；測評通過後自動觸發職前培訓系統，候選人學習相應的職前培訓課程並通過考試後，將直接獲得在線offer；員工正式入職後的所有合同文件均採用電子簽章和人臉識別的方式在線進行，入職自動觸發開通郵箱，離職則自動觸發關閉郵箱，全數據化的管理形式節省了大量重複性勞動的工作時間，並能大大提高準確率，為管理萬人級別的公司打造了精準的數據支撐。
02裂變式招聘
目前瑞幸總部HR團隊24人，加上全國各地的業務部門，HR團隊總數90人，企業的極速擴張帶來的就是一年近萬人數的人才招聘的問題，如果使用傳統的網絡渠道招聘模式，顯然難以應付如此大的招聘量。冉浩帶領團隊一直在以互聯網的思維去探索裂變式的增長和創新，首先是擴展資源地，瑞幸生產的是工業咖啡，對人的專業技能要求沒有那麼高，也不需要有咖啡行業從業經驗，因此與大量的高校進行合作，在校園中以“路演”的新穎形式宣傳“體驗式求職”，開放大量實習生崗位，只要不是關鍵性的崗位都可以安排實習生去做；同時將資源傾斜到內部，鼓勵全體內部員工用營銷思路去做招聘，1萬個員工有1萬個朋友圈，宣傳和裂變的速度要遠遠大於傳統的招聘方式。
瑞幸的另外一點顛覆式的創新就是“培訓前置”，員工通過面試後首先要在手機端進行線上培訓學習和考試，通過後方才發放正式offer，這樣做的好處有兩點，一是進一步確認員工的求職意願，二是減少入職以後的培訓時間，大幅降低培訓費用，避免了員工入職後意願不高又離職給企業帶來的成本損耗。
03 人力資本管控
冉浩認為，HR部門需要做好的一項很重要的工作就是如何將人力成本轉化為費用，保障企業財務健康。瑞幸的信息系統可以自動分析出所有的人力相關的數據報表，成本是最被關注的一項，基於此，也針對崗位和項目的技能要求採取了大量靈活用工的方式，諸如兼職、實習、項目外包等各種人才使用手段，不斷降低人力成本。
04 企業文化激勵
瑞幸的核心價值觀是：“平等尊重、高效進取、品質至上”，互聯網公司崇尚扁平化，包括職級的扁平話，人人平等，只以工作結果論英雄；信息的扁平化，信息從上到下貫通，員工通過OA端可以獲取所有信息，並直接對話CEO。冉浩認為適合瑞幸的企業文化不是狼性，而是人性，基於員工整體的年輕化，95後的員工看重的是“要自由，領導要有趣”，因此，瑞幸致力於打造人性企業文化，雖然工作壓力很大，但員工上下班無需打卡，讓每個員工感受到被關愛，在良好的團隊氛圍中自驅成長，發揮超強戰鬥力。
三 顛覆不可能：鉅額虧損的瑞幸能否成為上岸獨角獸？
瑞幸咖啡從2017年10月開始創業，到2018年擴張2000餘家門店，員工增長至1萬人，再到2019年極速上市，市值達到42億美元，這在很多人都認為是幾乎不可能完成的事情，包括創業團隊初期的核心團隊成員也因為未曾接觸過咖啡行業而在心裡打鼓，但在互聯網時代，真正新興的事物均是在顛覆不可能，打破所謂的常規邊界。
儘管瑞幸咖啡一路高歌猛進，但由於其一直依靠補貼瘋狂擴張，從營收來看，2018年收入8.41億元，淨虧損16.19億元。2019年第一季度收入4.79億元，同比增長36倍，淨虧損5.51億元，雖然僅僅2019年Q1就實現了2018年全年一半的收入，但截止到2019年3月31日瑞幸咖啡一共虧損22億元。
回想起曾經的美團，滴滴，摩拜，這些不同領域的獨角獸在瘋狂燒錢圈地之初，也曾遭受多方質疑，如今，江山已定，王者開始傲立於江湖，這皆源於互聯網行業“網絡效應”的商業模式：用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數突破一個臨界點之後，就會最終進入贏家通吃的狀態。
在互聯網世界中，真正競爭的其實不是誰先走到終點，而是誰先走到中間的臨界點。
一 生來就被富養的好開局
瑞幸咖啡（luckin coffee）從第一天運營開始，就像它的品牌名稱一樣充滿著幸運，創始人錢治亞女士在創業之前的身份是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的COO(首席運營官)職務，在初創瑞幸咖啡時被媒體問到資金來源時，她曾霸氣的迴應：“我覺得以我在神州幹這麼多年，在行業的口碑和這麼多年的積累，10億融資的能力還是有的。”
01 錢
錢治亞用事實來證明了她的所言非虛，她對“互聯網+咖啡”市場的判斷和超越星巴克的願景得到了老東家神州優車董事長陸正耀的鼎力支持。
在錢上，陸正耀不僅拿出空置的辦公空間將其孵化成了“瑞幸”品牌，本人還投入上億元的天使投資，且隨後跟投數億美元的大鉦資本、中金資本均和神州有著千絲萬縷的緊密聯繫。相比之下，再細數其它創業公司，滴滴在2012年創立小桔科技時的天使輪投資僅有80萬人民幣，拼多多2015年上線時天使輪投資800萬美金，能拿著10億資本豪華啟動的創業團隊，至今在國內寥寥無幾。
02 人
在確定品牌代言人時，神州優車通過關係接洽到臺灣奧美，為瑞幸找來了張震和湯唯兩大代言人，幫助提升其品牌形象；同時，在品牌營銷方面，神州優車還一度“出借”了自己的CMO楊飛和營銷總監申躍，這兩人在2015年創意的“Beat U”品牌廣告曾大噪一時，為神州優車帶來大量的下載和充值用戶，可謂互聯網營銷大神。
luckin coffee 上線前，錢治亞問了楊飛一個問題：“你認為最重要的 APP獲客方式是什麼”？楊毫不猶豫地回答：“裂變拉新。” 事實上，瑞幸的營銷模式與此前神州優車操作過的模式極其類似，在楊飛看來，裂變營銷相比廣告而言，是成本最低的獲客方式。傳統廣告的費用是在實際營銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，這種運作方式的外在表現形式即為大眾熟知的“燒錢+補貼用戶”。
瑞幸咖啡自然是不缺錢的，加之營銷高手的背後加持，從2018年5月8日正式運營，到2018年底，其線下門店擴張到2000餘家，2018年總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，“小藍杯，大夢想”成為無人不知的大眾咖啡品牌。
二 瘋狂擴店數千家，18個月激增1W+員工，如何解決人的管理難題
2019年年初，錢治亞女士發佈了瑞幸咖啡2019年的戰略規劃：新建門店超過2500家，總門店數超過4500家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌，這意味著小藍杯將依然在擴張的道路上高歌猛進，若將人才戰略匹配其業務戰略，則意味著上萬員工的招聘和精細化管理，這對於一個剛成立一年多的公司來講，無疑是職能後臺面臨的一個巨大挑戰。截止2019年5月，瑞幸咖啡的全職員工總數約為9000人，兼職員工14000人，門店員工平均年齡23歲，職能部門平均年齡30歲，其人力資源總監冉浩先生在某網站平臺分享了瑞幸咖啡快速發展背後的人力資源的思考，其核心點源於幾個關鍵詞：數據化運營，裂變式招聘，人力資本管控，企業文化激勵。
01 數據化運營
冉浩也是直接被從神州調往瑞幸的核心成員之一，2017年上任後的第一件事並非搭建人力資源體系，而是搭建信息管理平臺。基於瑞幸咖啡強大的互聯網技術能力，團隊自主開發了一套中臺信息系統，將人力，行政，財務相關的所有標準化流程全部納入系統之中，以數據為驅動點，實施自動化標準運營。
例如：數據可以從招聘系統開始流轉，所有的職位一鍵發佈後，系統會自動篩選和匹配簡歷，面試的全流程均通過手機微信端自動發送，當候選人完成面試後，則自動進入在線測評系統，著重考察其邏輯思維能力及職業發展取向；測評通過後自動觸發職前培訓系統，候選人學習相應的職前培訓課程並通過考試後，將直接獲得在線offer；員工正式入職後的所有合同文件均採用電子簽章和人臉識別的方式在線進行，入職自動觸發開通郵箱，離職則自動觸發關閉郵箱，全數據化的管理形式節省了大量重複性勞動的工作時間，並能大大提高準確率，為管理萬人級別的公司打造了精準的數據支撐。
02裂變式招聘
目前瑞幸總部HR團隊24人，加上全國各地的業務部門，HR團隊總數90人，企業的極速擴張帶來的就是一年近萬人數的人才招聘的問題，如果使用傳統的網絡渠道招聘模式，顯然難以應付如此大的招聘量。冉浩帶領團隊一直在以互聯網的思維去探索裂變式的增長和創新，首先是擴展資源地，瑞幸生產的是工業咖啡，對人的專業技能要求沒有那麼高，也不需要有咖啡行業從業經驗，因此與大量的高校進行合作，在校園中以“路演”的新穎形式宣傳“體驗式求職”，開放大量實習生崗位，只要不是關鍵性的崗位都可以安排實習生去做；同時將資源傾斜到內部，鼓勵全體內部員工用營銷思路去做招聘，1萬個員工有1萬個朋友圈，宣傳和裂變的速度要遠遠大於傳統的招聘方式。
瑞幸的另外一點顛覆式的創新就是“培訓前置”，員工通過面試後首先要在手機端進行線上培訓學習和考試，通過後方才發放正式offer，這樣做的好處有兩點，一是進一步確認員工的求職意願，二是減少入職以後的培訓時間，大幅降低培訓費用，避免了員工入職後意願不高又離職給企業帶來的成本損耗。
03 人力資本管控
冉浩認為，HR部門需要做好的一項很重要的工作就是如何將人力成本轉化為費用，保障企業財務健康。瑞幸的信息系統可以自動分析出所有的人力相關的數據報表，成本是最被關注的一項，基於此，也針對崗位和項目的技能要求採取了大量靈活用工的方式，諸如兼職、實習、項目外包等各種人才使用手段，不斷降低人力成本。
04 企業文化激勵
瑞幸的核心價值觀是：“平等尊重、高效進取、品質至上”，互聯網公司崇尚扁平化，包括職級的扁平話，人人平等，只以工作結果論英雄；信息的扁平化，信息從上到下貫通，員工通過OA端可以獲取所有信息，並直接對話CEO。冉浩認為適合瑞幸的企業文化不是狼性，而是人性，基於員工整體的年輕化，95後的員工看重的是“要自由，領導要有趣”，因此，瑞幸致力於打造人性企業文化，雖然工作壓力很大，但員工上下班無需打卡，讓每個員工感受到被關愛，在良好的團隊氛圍中自驅成長，發揮超強戰鬥力。
三 顛覆不可能：鉅額虧損的瑞幸能否成為上岸獨角獸？
瑞幸咖啡從2017年10月開始創業，到2018年擴張2000餘家門店，員工增長至1萬人，再到2019年極速上市，市值達到42億美元，這在很多人都認為是幾乎不可能完成的事情，包括創業團隊初期的核心團隊成員也因為未曾接觸過咖啡行業而在心裡打鼓，但在互聯網時代，真正新興的事物均是在顛覆不可能，打破所謂的常規邊界。
儘管瑞幸咖啡一路高歌猛進，但由於其一直依靠補貼瘋狂擴張，從營收來看，2018年收入8.41億元，淨虧損16.19億元。2019年第一季度收入4.79億元，同比增長36倍，淨虧損5.51億元，雖然僅僅2019年Q1就實現了2018年全年一半的收入，但截止到2019年3月31日瑞幸咖啡一共虧損22億元。
回想起曾經的美團，滴滴，摩拜，這些不同領域的獨角獸在瘋狂燒錢圈地之初，也曾遭受多方質疑，如今，江山已定，王者開始傲立於江湖，這皆源於互聯網行業“網絡效應”的商業模式：用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數突破一個臨界點之後，就會最終進入贏家通吃的狀態。
在互聯網世界中，真正競爭的其實不是誰先走到終點，而是誰先走到中間的臨界點。
創始人錢治亞女士說瑞幸咖啡的品牌戰略是：“Any Moment”的無限場景，體現出其野心之大，如果2019年按照預期戰略，門店數量將在今年底達到4500家，超越星巴克在中國的門店總數成為NO.1，瑞幸已用事實證明了有能力可以完成許多不可能之事，而能否成為“互聯網+咖啡”的上岸獨角獸，尚需拭目以待。