'24億美元收購被否，可口可樂之後，匯源果汁還能賣身誰？'
2000年的一天，朱新禮接到“德隆系”創始人唐萬新的電話，邀請他前往新疆一見。
彼時，匯源成立8年，年銷售額12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首，朱新禮有意繼續開疆拓土，資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期，唐萬新曾帶領德隆，從西北邊陲的小公司，發展成為控制資產超過1200億的金融帝國，他雄心勃勃，希望憑藉資本優勢、以投資併購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。
兩人相見恨晚，很快達成合作協議。
2001年3月，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股佔49%。
合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，匯源就新增20餘個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10餘個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源佔了11條。
2000年的一天，朱新禮接到“德隆系”創始人唐萬新的電話，邀請他前往新疆一見。
彼時，匯源成立8年，年銷售額12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首，朱新禮有意繼續開疆拓土，資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期，唐萬新曾帶領德隆，從西北邊陲的小公司，發展成為控制資產超過1200億的金融帝國，他雄心勃勃，希望憑藉資本優勢、以投資併購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。
兩人相見恨晚，很快達成合作協議。
2001年3月，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股佔49%。
合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，匯源就新增20餘個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10餘個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源佔了11條。
匯源擴張如火如荼之際，德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年，2001年，滬指從2000點一度跌到了1300點。為了“護盤”，唐萬新頻繁從匯源借錢。截至2002年底，他已經從匯源借走了3.8億。
朱新禮意識到自己不能當“提款機”，決定和唐萬新“攤牌對賭”：以一個星期為期限，誰先拿出8億元，就能購買對方的股份。
消息傳出時，輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委裡出來的農民，玩資本哪是巨頭的對手？此前，德隆已經靠資本遊戲吃下了一系列公司，從未失手。可結局令人大跌眼鏡：唐萬新退出，匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業。外界一片驚呼。
實際上，朱新禮在提出“對賭”時，就已深知德隆系的狀況，對方很難抽身在飲料這個集團的“副產業”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備，協議的第二天，他就和北京順義縣委書記達成合作協議，籌得資金，搶佔了先機。
與德隆“分手”後，朱新禮學會了如何與資本共舞，他開始頻繁在資本市場上有所動作，吸納資金來推動匯源的發展。2007年2月23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。
那似乎是朱新禮事業的最高峰，他對匯源的未來滿懷信心。
轉折發生在2008年9月。
當時，匯源果汁的快速發展吸引了大批國內外資本的“青睞”。可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份，這一收購被稱之為“天價收購”，因為當時匯源果汁每股價格是4.14港元。
朱新禮對這樁收購滿意至極。他的想法很美好：利用套現資金再立山頭，轉戰上游領域，生產和銷售等複雜工作交給精於此道的可口可樂。
帶著這份美好藍圖，匯源果汁全心全意為收購作準備，應可口可樂裁撤銷售渠道的要求，大幅精簡銷售系統，削減銷售人員，2008年年初，匯源員工總數還有9200多人，到年末，只剩下不到5000人，其中銷售人員僅有1160人；同時，開始加快對上游的佈局，在湖北、安徽、山東等多個地區建設水果生產基地，僅兩個月時間就投入了20億元。
然而，這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風雲，國家商務部最終依據《反壟斷法》叫停了這筆收購，打破了朱新禮為匯源構建的全新藍圖。
併購失敗之後，匯源的後遺症開始凸顯。
2000年的一天，朱新禮接到“德隆系”創始人唐萬新的電話，邀請他前往新疆一見。
彼時，匯源成立8年，年銷售額12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首，朱新禮有意繼續開疆拓土，資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期，唐萬新曾帶領德隆，從西北邊陲的小公司，發展成為控制資產超過1200億的金融帝國，他雄心勃勃，希望憑藉資本優勢、以投資併購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。
兩人相見恨晚，很快達成合作協議。
2001年3月，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股佔49%。
合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，匯源就新增20餘個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10餘個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源佔了11條。
匯源擴張如火如荼之際，德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年，2001年，滬指從2000點一度跌到了1300點。為了“護盤”，唐萬新頻繁從匯源借錢。截至2002年底，他已經從匯源借走了3.8億。
朱新禮意識到自己不能當“提款機”，決定和唐萬新“攤牌對賭”：以一個星期為期限，誰先拿出8億元，就能購買對方的股份。
消息傳出時，輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委裡出來的農民，玩資本哪是巨頭的對手？此前，德隆已經靠資本遊戲吃下了一系列公司，從未失手。可結局令人大跌眼鏡：唐萬新退出，匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業。外界一片驚呼。
實際上，朱新禮在提出“對賭”時，就已深知德隆系的狀況，對方很難抽身在飲料這個集團的“副產業”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備，協議的第二天，他就和北京順義縣委書記達成合作協議，籌得資金，搶佔了先機。
與德隆“分手”後，朱新禮學會了如何與資本共舞，他開始頻繁在資本市場上有所動作，吸納資金來推動匯源的發展。2007年2月23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。
那似乎是朱新禮事業的最高峰，他對匯源的未來滿懷信心。
轉折發生在2008年9月。
當時，匯源果汁的快速發展吸引了大批國內外資本的“青睞”。可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份，這一收購被稱之為“天價收購”，因為當時匯源果汁每股價格是4.14港元。
朱新禮對這樁收購滿意至極。他的想法很美好：利用套現資金再立山頭，轉戰上游領域，生產和銷售等複雜工作交給精於此道的可口可樂。
帶著這份美好藍圖，匯源果汁全心全意為收購作準備，應可口可樂裁撤銷售渠道的要求，大幅精簡銷售系統，削減銷售人員，2008年年初，匯源員工總數還有9200多人，到年末，只剩下不到5000人，其中銷售人員僅有1160人；同時，開始加快對上游的佈局，在湖北、安徽、山東等多個地區建設水果生產基地，僅兩個月時間就投入了20億元。
然而，這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風雲，國家商務部最終依據《反壟斷法》叫停了這筆收購，打破了朱新禮為匯源構建的全新藍圖。
併購失敗之後，匯源的後遺症開始凸顯。
產業鏈上游：投資加重了財務負擔
——由於擴張，消耗了大量財力，結果卻是大批工廠閒置、工廠產能利用率不足。
《法治週末》的一份調查稱：匯源新增、併購工廠的產能很低，成本壓力極大，這種狀況從2006年一直持續至今。報道顯示：2014年，匯源在全國擁有48家工廠，但產能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權攤銷等費用在吞噬這家企業的利潤。
產業鏈下游：新產品投入侵蝕銷售利潤
——除了低濃度果汁，匯源陸續推出碳酸飲料、混合果汁、雞尾酒等多個新品類，卻反響平平。究其原因，是推出的產品不夠“新”，一是時間上的滯後，就拿低濃度果汁來說，統一的鮮橙多，康師傅的每日C，可口可樂的美汁源早已“攻城略地”；二是產品的創新不足，當初匯源的成功在於開創了百分百果汁的概念，可是近幾年的產品其實是在“跟隨市場”。
產業鏈上下游糾葛，匯源陷入泥潭。同時，在銷售渠道方面，匯源也存在侷限性。在當初可口可樂收購案中，匯源撤銷了大批的銷售渠道和銷售人員，之後收購被否，匯源又緊急調整架構，增加銷售人員，2009年年末暴增到17000多人，其中銷售營銷人員就高達13000多人。
同樣在2009年，朱新禮下大力氣重建網絡，收購了9個主要分銷商銷售網絡後，在主要城市建立約50家直銷分支機構，分銷商數目在當年增加至約3000家。
但人多不代表能賺錢，匯源的銷售渠道依舊側重於大中型超市，其次是小型便利店和傳統小賣店。2014年下半年，匯源果汁才開始拓展銷售渠道，佈局線上銷售，與餓了麼外賣等達成合作。
匯源的困境，除了上下游負重拖累和渠道侷限外，內部的管理風格也是弊病之一。
匯源的管理層和員工，近80%都是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。朱新禮忙於資本運作，無暇顧及公司管理。這些親屬並不堪大用。
——2012年，朱新禮的親侄子甚至因“販賣商標”被撤職處理；基層的老鄉也會“抱團取暖”，形成一個個“幫派”，人情和工作糾纏在一起，效率可想而知。
朱新禮曾試圖打破“家族枷鎖”。2013年7月，他卸任匯源總裁一職，當新任總裁蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫不懷疑地認為，匯源從此走出了家族化企業的舊時代，進入了職業經理人的新階段。
對於這一次職業經理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地發聲：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”
就是在這種支持下，蘇盈福很快就展開“變法”，方法簡單粗暴——撤掉了所有事業部，將之前的30多名老部下作為管理者收至麾下。這一強勢行為，使得外來派和“家族派”的矛盾不斷激化，最終勢同水火。2014年5月，朱新禮“復出”，針對匯源營銷架構，進行重新調整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前“變法”的一次表態。
僅僅上任一年零一個月，蘇盈福便匆匆離場。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班，同時，還公佈江旭辭任執行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱聖琴接任。
指揮棒從職業經理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。
這並不是朱新禮第一次在管理轉型上遭遇挫折。十餘年間來，他曾先後邀請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、瑞典利樂公司高管等人才，堪稱求賢若渴。但每次都無疾而終，偃旗息鼓後又回到“朱家”管理的原點。
家族枷鎖一直是匯源快速做大的羈絆，人才和管理戰略始終沒有做到位。
2000年的一天，朱新禮接到“德隆系”創始人唐萬新的電話，邀請他前往新疆一見。
彼時，匯源成立8年，年銷售額12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首，朱新禮有意繼續開疆拓土，資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期，唐萬新曾帶領德隆，從西北邊陲的小公司，發展成為控制資產超過1200億的金融帝國，他雄心勃勃，希望憑藉資本優勢、以投資併購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。
兩人相見恨晚，很快達成合作協議。
2001年3月，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股佔49%。
合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，匯源就新增20餘個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10餘個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源佔了11條。
匯源擴張如火如荼之際，德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年，2001年，滬指從2000點一度跌到了1300點。為了“護盤”，唐萬新頻繁從匯源借錢。截至2002年底，他已經從匯源借走了3.8億。
朱新禮意識到自己不能當“提款機”，決定和唐萬新“攤牌對賭”：以一個星期為期限，誰先拿出8億元，就能購買對方的股份。
消息傳出時，輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委裡出來的農民，玩資本哪是巨頭的對手？此前，德隆已經靠資本遊戲吃下了一系列公司，從未失手。可結局令人大跌眼鏡：唐萬新退出，匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業。外界一片驚呼。
實際上，朱新禮在提出“對賭”時，就已深知德隆系的狀況，對方很難抽身在飲料這個集團的“副產業”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備，協議的第二天，他就和北京順義縣委書記達成合作協議，籌得資金，搶佔了先機。
與德隆“分手”後，朱新禮學會了如何與資本共舞，他開始頻繁在資本市場上有所動作，吸納資金來推動匯源的發展。2007年2月23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。
那似乎是朱新禮事業的最高峰，他對匯源的未來滿懷信心。
轉折發生在2008年9月。
當時，匯源果汁的快速發展吸引了大批國內外資本的“青睞”。可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份，這一收購被稱之為“天價收購”，因為當時匯源果汁每股價格是4.14港元。
朱新禮對這樁收購滿意至極。他的想法很美好：利用套現資金再立山頭，轉戰上游領域，生產和銷售等複雜工作交給精於此道的可口可樂。
帶著這份美好藍圖，匯源果汁全心全意為收購作準備，應可口可樂裁撤銷售渠道的要求，大幅精簡銷售系統，削減銷售人員，2008年年初，匯源員工總數還有9200多人，到年末，只剩下不到5000人，其中銷售人員僅有1160人；同時，開始加快對上游的佈局，在湖北、安徽、山東等多個地區建設水果生產基地，僅兩個月時間就投入了20億元。
然而，這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風雲，國家商務部最終依據《反壟斷法》叫停了這筆收購，打破了朱新禮為匯源構建的全新藍圖。
併購失敗之後，匯源的後遺症開始凸顯。
產業鏈上游：投資加重了財務負擔
——由於擴張，消耗了大量財力，結果卻是大批工廠閒置、工廠產能利用率不足。
《法治週末》的一份調查稱：匯源新增、併購工廠的產能很低，成本壓力極大，這種狀況從2006年一直持續至今。報道顯示：2014年，匯源在全國擁有48家工廠，但產能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權攤銷等費用在吞噬這家企業的利潤。
產業鏈下游：新產品投入侵蝕銷售利潤
——除了低濃度果汁，匯源陸續推出碳酸飲料、混合果汁、雞尾酒等多個新品類，卻反響平平。究其原因，是推出的產品不夠“新”，一是時間上的滯後，就拿低濃度果汁來說，統一的鮮橙多，康師傅的每日C，可口可樂的美汁源早已“攻城略地”；二是產品的創新不足，當初匯源的成功在於開創了百分百果汁的概念，可是近幾年的產品其實是在“跟隨市場”。
產業鏈上下游糾葛，匯源陷入泥潭。同時，在銷售渠道方面，匯源也存在侷限性。在當初可口可樂收購案中，匯源撤銷了大批的銷售渠道和銷售人員，之後收購被否，匯源又緊急調整架構，增加銷售人員，2009年年末暴增到17000多人，其中銷售營銷人員就高達13000多人。
同樣在2009年，朱新禮下大力氣重建網絡，收購了9個主要分銷商銷售網絡後，在主要城市建立約50家直銷分支機構，分銷商數目在當年增加至約3000家。
但人多不代表能賺錢，匯源的銷售渠道依舊側重於大中型超市，其次是小型便利店和傳統小賣店。2014年下半年，匯源果汁才開始拓展銷售渠道，佈局線上銷售，與餓了麼外賣等達成合作。
匯源的困境，除了上下游負重拖累和渠道侷限外，內部的管理風格也是弊病之一。
匯源的管理層和員工，近80%都是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。朱新禮忙於資本運作，無暇顧及公司管理。這些親屬並不堪大用。
——2012年，朱新禮的親侄子甚至因“販賣商標”被撤職處理；基層的老鄉也會“抱團取暖”，形成一個個“幫派”，人情和工作糾纏在一起，效率可想而知。
朱新禮曾試圖打破“家族枷鎖”。2013年7月，他卸任匯源總裁一職，當新任總裁蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫不懷疑地認為，匯源從此走出了家族化企業的舊時代，進入了職業經理人的新階段。
對於這一次職業經理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地發聲：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”
就是在這種支持下，蘇盈福很快就展開“變法”，方法簡單粗暴——撤掉了所有事業部，將之前的30多名老部下作為管理者收至麾下。這一強勢行為，使得外來派和“家族派”的矛盾不斷激化，最終勢同水火。2014年5月，朱新禮“復出”，針對匯源營銷架構，進行重新調整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前“變法”的一次表態。
僅僅上任一年零一個月，蘇盈福便匆匆離場。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班，同時，還公佈江旭辭任執行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱聖琴接任。
指揮棒從職業經理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。
這並不是朱新禮第一次在管理轉型上遭遇挫折。十餘年間來，他曾先後邀請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、瑞典利樂公司高管等人才，堪稱求賢若渴。但每次都無疾而終，偃旗息鼓後又回到“朱家”管理的原點。
家族枷鎖一直是匯源快速做大的羈絆，人才和管理戰略始終沒有做到位。
從2009年開始，匯源的利潤一路下滑，“黑洞”一步一步擴大。
朱新禮曾想用釜底抽薪的方式來擺脫困局：剝離果汁的生產和銷售業務，將全部重心放在他更擅長的上游產業中，出售匯源果汁。
自2013年起，朱新禮陸續拋售旗下12家子公司來彌補虧空，並大幅裁員。2014年以來，朱新禮已經裁掉了1.38萬名員工。另一方面，自2011年起，匯源連續6年虧損，公司負債不斷增加，截至2017年6月底，負債達115.18億元。
2018年8月，匯源果汁停牌。港交所提出，如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，港交所上市部將展開取消其上市地位的程序。
時隔多年，朱新禮仍清晰記得當年那場收購案的軌跡和細節，但他對於收購案的態度和觀念已經發生變化。得知政策叫停的消息之初，朱新禮扔下手機，一個人跑到山溝裡，把自己關了3天；幾年後，他稱收購失敗是雙輸，但無怨無悔。
他一直有這樣一個假設：
“假設2008年，把匯源整個產業的三分之一，用24億美元賣給美國公司的話，那這24億美元加上原來的三分之二——匯源農業、匯源果業、匯源果酒等一系列匯源品牌，那匯源早就是千億級公司了。”
2000年的一天，朱新禮接到“德隆系”創始人唐萬新的電話，邀請他前往新疆一見。
彼時，匯源成立8年，年銷售額12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首，朱新禮有意繼續開疆拓土，資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期，唐萬新曾帶領德隆，從西北邊陲的小公司，發展成為控制資產超過1200億的金融帝國，他雄心勃勃，希望憑藉資本優勢、以投資併購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。
兩人相見恨晚，很快達成合作協議。
2001年3月，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股佔49%。
合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，匯源就新增20餘個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10餘個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源佔了11條。
匯源擴張如火如荼之際，德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年，2001年，滬指從2000點一度跌到了1300點。為了“護盤”，唐萬新頻繁從匯源借錢。截至2002年底，他已經從匯源借走了3.8億。
朱新禮意識到自己不能當“提款機”，決定和唐萬新“攤牌對賭”：以一個星期為期限，誰先拿出8億元，就能購買對方的股份。
消息傳出時，輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委裡出來的農民，玩資本哪是巨頭的對手？此前，德隆已經靠資本遊戲吃下了一系列公司，從未失手。可結局令人大跌眼鏡：唐萬新退出，匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業。外界一片驚呼。
實際上，朱新禮在提出“對賭”時，就已深知德隆系的狀況，對方很難抽身在飲料這個集團的“副產業”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備，協議的第二天，他就和北京順義縣委書記達成合作協議，籌得資金，搶佔了先機。
與德隆“分手”後，朱新禮學會了如何與資本共舞，他開始頻繁在資本市場上有所動作，吸納資金來推動匯源的發展。2007年2月23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。
那似乎是朱新禮事業的最高峰，他對匯源的未來滿懷信心。
轉折發生在2008年9月。
當時，匯源果汁的快速發展吸引了大批國內外資本的“青睞”。可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份，這一收購被稱之為“天價收購”，因為當時匯源果汁每股價格是4.14港元。
朱新禮對這樁收購滿意至極。他的想法很美好：利用套現資金再立山頭，轉戰上游領域，生產和銷售等複雜工作交給精於此道的可口可樂。
帶著這份美好藍圖，匯源果汁全心全意為收購作準備，應可口可樂裁撤銷售渠道的要求，大幅精簡銷售系統，削減銷售人員，2008年年初，匯源員工總數還有9200多人，到年末，只剩下不到5000人，其中銷售人員僅有1160人；同時，開始加快對上游的佈局，在湖北、安徽、山東等多個地區建設水果生產基地，僅兩個月時間就投入了20億元。
然而，這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風雲，國家商務部最終依據《反壟斷法》叫停了這筆收購，打破了朱新禮為匯源構建的全新藍圖。
併購失敗之後，匯源的後遺症開始凸顯。
產業鏈上游：投資加重了財務負擔
——由於擴張，消耗了大量財力，結果卻是大批工廠閒置、工廠產能利用率不足。
《法治週末》的一份調查稱：匯源新增、併購工廠的產能很低，成本壓力極大，這種狀況從2006年一直持續至今。報道顯示：2014年，匯源在全國擁有48家工廠，但產能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權攤銷等費用在吞噬這家企業的利潤。
產業鏈下游：新產品投入侵蝕銷售利潤
——除了低濃度果汁，匯源陸續推出碳酸飲料、混合果汁、雞尾酒等多個新品類，卻反響平平。究其原因，是推出的產品不夠“新”，一是時間上的滯後，就拿低濃度果汁來說，統一的鮮橙多，康師傅的每日C，可口可樂的美汁源早已“攻城略地”；二是產品的創新不足，當初匯源的成功在於開創了百分百果汁的概念，可是近幾年的產品其實是在“跟隨市場”。
產業鏈上下游糾葛，匯源陷入泥潭。同時，在銷售渠道方面，匯源也存在侷限性。在當初可口可樂收購案中，匯源撤銷了大批的銷售渠道和銷售人員，之後收購被否，匯源又緊急調整架構，增加銷售人員，2009年年末暴增到17000多人，其中銷售營銷人員就高達13000多人。
同樣在2009年，朱新禮下大力氣重建網絡，收購了9個主要分銷商銷售網絡後，在主要城市建立約50家直銷分支機構，分銷商數目在當年增加至約3000家。
但人多不代表能賺錢，匯源的銷售渠道依舊側重於大中型超市，其次是小型便利店和傳統小賣店。2014年下半年，匯源果汁才開始拓展銷售渠道，佈局線上銷售，與餓了麼外賣等達成合作。
匯源的困境，除了上下游負重拖累和渠道侷限外，內部的管理風格也是弊病之一。
匯源的管理層和員工，近80%都是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。朱新禮忙於資本運作，無暇顧及公司管理。這些親屬並不堪大用。
——2012年，朱新禮的親侄子甚至因“販賣商標”被撤職處理；基層的老鄉也會“抱團取暖”，形成一個個“幫派”，人情和工作糾纏在一起，效率可想而知。
朱新禮曾試圖打破“家族枷鎖”。2013年7月，他卸任匯源總裁一職，當新任總裁蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫不懷疑地認為，匯源從此走出了家族化企業的舊時代，進入了職業經理人的新階段。
對於這一次職業經理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地發聲：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”
就是在這種支持下，蘇盈福很快就展開“變法”，方法簡單粗暴——撤掉了所有事業部，將之前的30多名老部下作為管理者收至麾下。這一強勢行為，使得外來派和“家族派”的矛盾不斷激化，最終勢同水火。2014年5月，朱新禮“復出”，針對匯源營銷架構，進行重新調整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前“變法”的一次表態。
僅僅上任一年零一個月，蘇盈福便匆匆離場。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班，同時，還公佈江旭辭任執行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱聖琴接任。
指揮棒從職業經理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。
這並不是朱新禮第一次在管理轉型上遭遇挫折。十餘年間來，他曾先後邀請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶高管、瑞典利樂公司高管等人才，堪稱求賢若渴。但每次都無疾而終，偃旗息鼓後又回到“朱家”管理的原點。
家族枷鎖一直是匯源快速做大的羈絆，人才和管理戰略始終沒有做到位。
從2009年開始，匯源的利潤一路下滑，“黑洞”一步一步擴大。
朱新禮曾想用釜底抽薪的方式來擺脫困局：剝離果汁的生產和銷售業務，將全部重心放在他更擅長的上游產業中，出售匯源果汁。
自2013年起，朱新禮陸續拋售旗下12家子公司來彌補虧空，並大幅裁員。2014年以來，朱新禮已經裁掉了1.38萬名員工。另一方面，自2011年起，匯源連續6年虧損，公司負債不斷增加，截至2017年6月底，負債達115.18億元。
2018年8月，匯源果汁停牌。港交所提出，如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，港交所上市部將展開取消其上市地位的程序。
時隔多年，朱新禮仍清晰記得當年那場收購案的軌跡和細節，但他對於收購案的態度和觀念已經發生變化。得知政策叫停的消息之初，朱新禮扔下手機，一個人跑到山溝裡，把自己關了3天；幾年後，他稱收購失敗是雙輸，但無怨無悔。
他一直有這樣一個假設：
“假設2008年，把匯源整個產業的三分之一，用24億美元賣給美國公司的話，那這24億美元加上原來的三分之二——匯源農業、匯源果業、匯源果酒等一系列匯源品牌，那匯源早就是千億級公司了。”
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