所謂的互聯網思維究竟是什麼？互聯網運營思維代表著什麼？
互聯網思維究竟是什麼？互聯網運營思維代表著什麼？
先回答第一個問題：互聯網思維是什麼？
互聯網思維：雷軍的互聯網思維7字訣：專注、極致、口碑、快······
6大核心互聯網思維：用戶思維、極致產品思維、流量思維、大數據思維、平臺思維、跨界思維。
用互聯網精神和互聯網思想來進行品牌營銷全方位打造，而不是僅僅把互聯網看作一個工具、渠道和傳播。
互聯網的本質是連接，人與人，人與物，物與物，5g時代，可以實現萬物互聯。
互聯網運營
其實，無論傳統還是互聯網，自媒體，運營非常關鍵。
很多人將產品、技術、營銷和運營混在一起，談營銷也是運營，談產品也是運營。他們之間有什麼關係，是不是毫無關係，又或者混為一談？
首先要能知道，運營到底什麼一回事。
什麼是運營？圍繞一定的目標，以用戶或者客戶需求為導向，進行的計劃、組織，實施、控制協調和激勵，統籌各種資源，達成企業的目標。
運營就是要讓企業的營銷策劃活動落地，實現長期經營落地，運營是企業一切經營活動的主題和主體，是企業效益的核心驅動力。
運營，大致包含了運營目標、策略組合，運營推廣，組織架構，激勵體系，日常管理等等，運營是很重要的。
怎麼做？互聯網營銷5大解決方案
1、超級IP是品牌的解決方案。這個主要解決品牌賦能和精準定位問題。
2、場景是產品的解決方案。這主要是解決流量和剛需問題。
3、互聯網商業模式是渠道的解決方案。以B端為核心，賦能B端，運營好社群並在C端裂變；這是解決渠道的推動力問題。
4、大數據和自媒體是精準營銷推廣的解決方案。構建代理商、消費者管理系統，賦能代理商，增強消費者體驗感，加深消費者與商家的粘度；以互聯網、自媒體、百度等方式快速引流和觸達；主要解決精準數據，用戶溝通和服務問題。
5、社群是轉化和裂變的解決方案。構建社群，塑造社群亞文化和價值觀，開發種子用戶，運營，沉澱、流量轉化，快速引入招商資源並滾動複製。
深知精準營銷創始人CEO 蔣軍
頭條加入蔣軍老師社群新零售實戰全攻略圈子，即可洞見趨勢、即刻掌握方法。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
在高鐵普及前，由於火車上吃飯很貴，而且一坐基本就是1-2天，因此，很多的乘客會準備很多方便麵。但是高鐵開通後，原來到北京需要30多個小時，現在只需要9小時了，時間大大縮短，而且，高鐵上也推出了15元的套餐，更加的實惠了，因此，在火車上吃方便麵的也就變少了。
方便麵的另一個市場，也被外賣所打壓得變形了，以前大家工作後，沒時間做飯，圖方便就會買方便麵。但是有了外賣以後，叫個外賣比吃方便麵更方便，味道還好，自然就沒有人願意吃方便麵了。
而導致康師傅和統一對這種市場變化反應不及時的原因就是因為界限。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
在高鐵普及前，由於火車上吃飯很貴，而且一坐基本就是1-2天，因此，很多的乘客會準備很多方便麵。但是高鐵開通後，原來到北京需要30多個小時，現在只需要9小時了，時間大大縮短，而且，高鐵上也推出了15元的套餐，更加的實惠了，因此，在火車上吃方便麵的也就變少了。
方便麵的另一個市場，也被外賣所打壓得變形了，以前大家工作後，沒時間做飯，圖方便就會買方便麵。但是有了外賣以後，叫個外賣比吃方便麵更方便，味道還好，自然就沒有人願意吃方便麵了。
而導致康師傅和統一對這種市場變化反應不及時的原因就是因為界限。
以前的零售行業中，康師傅這樣的生產廠家，其實是無法直接的接觸到消費者的，他們只能通過代理商給他們反饋的情況，分析市場發展。實際他們的消費者是誰？比例是多少？為什麼選擇吃方便麵？他們都無從得知。最多就是通過片面的市場問卷瞭解情況。
也因此，康師傅和統一在整個方便麵市場受到衝擊的時候，並沒有第一時間做出反應，從而被打得過措手不及。
假如我們有跨界的實現，在通過互聯網的手段，其實可以很好的解決這些問題。以前我們沒有辦法知道最終消費者的情況，市場的消費情況，是因為層級過多，層級直接的消息無法互通。
但是，互聯網可以很好的打通這個隔閡，通過系統化、數據化的方式，讓上下游的數據貫通，對於消費者來說，我們可以實現食品的溯源，這批產品的如何生產加工出來，如何流通的，對於生產企業，可以及時的瞭解每天的銷售情況，各個環節的流通情況，彙總分析，做出戰略調整。甚至，康師傅可以瞭解到是哪個車，哪個司機運了他的那批貨，經常出問題，要求對這個承運商進行整改。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
在高鐵普及前，由於火車上吃飯很貴，而且一坐基本就是1-2天，因此，很多的乘客會準備很多方便麵。但是高鐵開通後，原來到北京需要30多個小時，現在只需要9小時了，時間大大縮短，而且，高鐵上也推出了15元的套餐，更加的實惠了，因此，在火車上吃方便麵的也就變少了。
方便麵的另一個市場，也被外賣所打壓得變形了，以前大家工作後，沒時間做飯，圖方便就會買方便麵。但是有了外賣以後，叫個外賣比吃方便麵更方便，味道還好，自然就沒有人願意吃方便麵了。
而導致康師傅和統一對這種市場變化反應不及時的原因就是因為界限。
以前的零售行業中，康師傅這樣的生產廠家，其實是無法直接的接觸到消費者的，他們只能通過代理商給他們反饋的情況，分析市場發展。實際他們的消費者是誰？比例是多少？為什麼選擇吃方便麵？他們都無從得知。最多就是通過片面的市場問卷瞭解情況。
也因此，康師傅和統一在整個方便麵市場受到衝擊的時候，並沒有第一時間做出反應，從而被打得過措手不及。
假如我們有跨界的實現，在通過互聯網的手段，其實可以很好的解決這些問題。以前我們沒有辦法知道最終消費者的情況，市場的消費情況，是因為層級過多，層級直接的消息無法互通。
但是，互聯網可以很好的打通這個隔閡，通過系統化、數據化的方式，讓上下游的數據貫通，對於消費者來說，我們可以實現食品的溯源，這批產品的如何生產加工出來，如何流通的，對於生產企業，可以及時的瞭解每天的銷售情況，各個環節的流通情況，彙總分析，做出戰略調整。甚至，康師傅可以瞭解到是哪個車，哪個司機運了他的那批貨，經常出問題，要求對這個承運商進行整改。
這種，打破原有的界限，讓信息可以更快更好的同步，甚至讓兩個不相干的行業相互融合的思維方式，就是跨界思維。
最後，啥是數據思維
要明白數據思維，首先要明白數據的價值，數據如何創造價值。
在沒有大數據運算的時代，我們其實也有大數據，各行各業都統計了自己的數據，也會根據數據做出很多的數據模型，來做分析。其實，數據的價值一直就存在，但是到了大數據時代，數據的價值就更加的體現出來。
我們應該記錄什麼數據，分析什麼數據，保護哪些數據，就是一種數據思想。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
在高鐵普及前，由於火車上吃飯很貴，而且一坐基本就是1-2天，因此，很多的乘客會準備很多方便麵。但是高鐵開通後，原來到北京需要30多個小時，現在只需要9小時了，時間大大縮短，而且，高鐵上也推出了15元的套餐，更加的實惠了，因此，在火車上吃方便麵的也就變少了。
方便麵的另一個市場，也被外賣所打壓得變形了，以前大家工作後，沒時間做飯，圖方便就會買方便麵。但是有了外賣以後，叫個外賣比吃方便麵更方便，味道還好，自然就沒有人願意吃方便麵了。
而導致康師傅和統一對這種市場變化反應不及時的原因就是因為界限。
以前的零售行業中，康師傅這樣的生產廠家，其實是無法直接的接觸到消費者的，他們只能通過代理商給他們反饋的情況，分析市場發展。實際他們的消費者是誰？比例是多少？為什麼選擇吃方便麵？他們都無從得知。最多就是通過片面的市場問卷瞭解情況。
也因此，康師傅和統一在整個方便麵市場受到衝擊的時候，並沒有第一時間做出反應，從而被打得過措手不及。
假如我們有跨界的實現，在通過互聯網的手段，其實可以很好的解決這些問題。以前我們沒有辦法知道最終消費者的情況，市場的消費情況，是因為層級過多，層級直接的消息無法互通。
但是，互聯網可以很好的打通這個隔閡，通過系統化、數據化的方式，讓上下游的數據貫通，對於消費者來說，我們可以實現食品的溯源，這批產品的如何生產加工出來，如何流通的，對於生產企業，可以及時的瞭解每天的銷售情況，各個環節的流通情況，彙總分析，做出戰略調整。甚至，康師傅可以瞭解到是哪個車，哪個司機運了他的那批貨，經常出問題，要求對這個承運商進行整改。
這種，打破原有的界限，讓信息可以更快更好的同步，甚至讓兩個不相干的行業相互融合的思維方式，就是跨界思維。
最後，啥是數據思維
要明白數據思維，首先要明白數據的價值，數據如何創造價值。
在沒有大數據運算的時代，我們其實也有大數據，各行各業都統計了自己的數據，也會根據數據做出很多的數據模型，來做分析。其實，數據的價值一直就存在，但是到了大數據時代，數據的價值就更加的體現出來。
我們應該記錄什麼數據，分析什麼數據，保護哪些數據，就是一種數據思想。
就好像阿里雲的王堅曾經說過的一樣，紅綠燈和電子眼是安裝在同一個位置，但是他們卻誰也不認識誰。
這其實就是一種數據思維，電子眼有很多是會收集車流量的數據，並且上報到交管部門，但是，這些數據卻沒有被用到紅綠燈的控制優化上，僅僅是作為一個統計數據，產生的價值就十分有限，如果我們使用數據思維來思考，這些車流量數據通過計算機分析後，應用到紅綠燈的時間控制上，我們就可以對城市的擁堵路段進行引流，讓車輛能夠儘量的少進入到擁堵路段，避免擁堵加劇。
上面這個場景中，兩個數據其實是有直接的關係，只是我們合理的利用。但還有一些數據，是我們本來就忽略了的。例如：停車場的車輛出入數據，對於銀行信用卡的作用。
有人可能會想，停車和信用卡有什麼關係？
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
在高鐵普及前，由於火車上吃飯很貴，而且一坐基本就是1-2天，因此，很多的乘客會準備很多方便麵。但是高鐵開通後，原來到北京需要30多個小時，現在只需要9小時了，時間大大縮短，而且，高鐵上也推出了15元的套餐，更加的實惠了，因此，在火車上吃方便麵的也就變少了。
方便麵的另一個市場，也被外賣所打壓得變形了，以前大家工作後，沒時間做飯，圖方便就會買方便麵。但是有了外賣以後，叫個外賣比吃方便麵更方便，味道還好，自然就沒有人願意吃方便麵了。
而導致康師傅和統一對這種市場變化反應不及時的原因就是因為界限。
以前的零售行業中，康師傅這樣的生產廠家，其實是無法直接的接觸到消費者的，他們只能通過代理商給他們反饋的情況，分析市場發展。實際他們的消費者是誰？比例是多少？為什麼選擇吃方便麵？他們都無從得知。最多就是通過片面的市場問卷瞭解情況。
也因此，康師傅和統一在整個方便麵市場受到衝擊的時候，並沒有第一時間做出反應，從而被打得過措手不及。
假如我們有跨界的實現，在通過互聯網的手段，其實可以很好的解決這些問題。以前我們沒有辦法知道最終消費者的情況，市場的消費情況，是因為層級過多，層級直接的消息無法互通。
但是，互聯網可以很好的打通這個隔閡，通過系統化、數據化的方式，讓上下游的數據貫通，對於消費者來說，我們可以實現食品的溯源，這批產品的如何生產加工出來，如何流通的，對於生產企業，可以及時的瞭解每天的銷售情況，各個環節的流通情況，彙總分析，做出戰略調整。甚至，康師傅可以瞭解到是哪個車，哪個司機運了他的那批貨，經常出問題，要求對這個承運商進行整改。
這種，打破原有的界限，讓信息可以更快更好的同步，甚至讓兩個不相干的行業相互融合的思維方式，就是跨界思維。
最後，啥是數據思維
要明白數據思維，首先要明白數據的價值，數據如何創造價值。
在沒有大數據運算的時代，我們其實也有大數據，各行各業都統計了自己的數據，也會根據數據做出很多的數據模型，來做分析。其實，數據的價值一直就存在，但是到了大數據時代，數據的價值就更加的體現出來。
我們應該記錄什麼數據，分析什麼數據，保護哪些數據，就是一種數據思想。
就好像阿里雲的王堅曾經說過的一樣，紅綠燈和電子眼是安裝在同一個位置，但是他們卻誰也不認識誰。
這其實就是一種數據思維，電子眼有很多是會收集車流量的數據，並且上報到交管部門，但是，這些數據卻沒有被用到紅綠燈的控制優化上，僅僅是作為一個統計數據，產生的價值就十分有限，如果我們使用數據思維來思考，這些車流量數據通過計算機分析後，應用到紅綠燈的時間控制上，我們就可以對城市的擁堵路段進行引流，讓車輛能夠儘量的少進入到擁堵路段，避免擁堵加劇。
上面這個場景中，兩個數據其實是有直接的關係，只是我們合理的利用。但還有一些數據，是我們本來就忽略了的。例如：停車場的車輛出入數據，對於銀行信用卡的作用。
有人可能會想，停車和信用卡有什麼關係？
其實關係不小，很多辦信用卡的用戶，可能會填寫自己的車輛信息和房產信息，從而獲得更高的信用卡額度，當然，還有用戶會辦理車主卡。這樣，銀行就有大量的車主信息，而商場的停車場出入記錄如果能夠和銀行的信用卡數據進行整合分析，銀行就能夠知道用戶經常出入的商場是哪些？每次逗留的時間是什麼時間段，這樣就可以有效的分析出，用戶是去逛街購物還是吃飯，主要的時間段週期。然後就有針對性的和商場的商家合作，開展刷卡優惠的活動，這樣，銀行就能夠提高自己信用卡的使用率，獲得更高的收益，而商家也能夠得到更多的持有這樣信用卡的客流，一舉兩得。
而我們的現實場景其實還有很多這樣的情況，只是我們不明白這些數據的意義和價值，所以把它們忽略了，而數據思維就是要讓我們對數據的價值有新的認識和定義。
那麼互聯網思想講完了，互聯網運營呢？
互聯網運營其實和互聯網思想確實不是一個東西，有互聯網思想，單很可能不懂互聯網運營。
互聯網思想相當於是一個基礎知識，就好像我們學習的語文、數學一樣。但是互聯網運營是更深入的實操的累計，裡面包含了如何推廣？如何得到流量？如果流量變現？等等方面的思路。
互聯網思維其實是很多種思維模式的集合，是由於互聯網的發展過程中，人們對於互聯網的特性研究後，所總結出來的具有互聯網特性的思維方式。
我們接觸互聯網的市場長了以後，我們會發現，互聯網改變了我們人類的通訊方式、購物方式、出行方式等等，而這些改變，都是建立在互聯網能夠通過信息拉近人與人之間的距離，讓空間和時間長的成本大大降低從來帶來的價值。
而圍繞著這種變化方式去思維的模式，就叫做互聯網思維。
雖然現在網絡上有很多人總結了很多種互聯網思維的種類，就我看來，其實沒那麼複雜，其實就三個：流量思維、跨界思維和數據思維。
啥是流量思維？
在互聯網的時代，流量就代表著錢，幾乎所有的互聯網公司，都是先燒錢做流量，然後再去思考如何用這些流量變現。
我們看騰訊、淘寶、美團、滴滴、ofo等等這些互聯網公司，不管他們最終是成功了還是失敗了，在創業之初時，都是各種的打折，各種的免費，各種的優惠券，為了就是得到用戶，獲得流量。當時要說這些公司的高層們沒有想如何盈利？那肯定是不可能的。不過，他們自己肯定沒有考慮得那麼清楚，都是在自己的流量累計到了一定的量時，量變帶來的質變。
而這種思維模式帶來的就是：1. 免費的互聯網，2. 羊毛出在豬身上狗來買單 的情況。這種思維的方式，其實可以應用到很多的行業。例如：小米就是使用這種互聯網思想來生存的一家手機制造商。
小米的硬件設備基本是非常薄的利潤，要靠這個來發展，非常困難。但是，購買小米手機的用戶，就會使用小米的應用市場，下載遊戲來玩，而這裡面的內購消費，小米是要抽成的。
同樣，還可能會購買或使用小米的一些服務，例如雲盤、閱讀、視頻甚至錢包。這樣，小米都可以獲得利潤。還有，在小米的應用市場還有廣告，應用安裝時也會有推薦，這些都是付費的服務，不需要用戶付錢，會有商家來支付這些費用，而這些都是用戶流量所帶來的價值。
這種思維的模式就是典型的流量思維方式。
啥是跨界思維
以前，我們的傳統行業中有非常多的界限。這些界限在行業內存在，在行業之間就更加的嚴重，這就導致了，很多時候，企業並不能很好的瞭解市場的變化、環境的變化，最終在戰略制定的時候出現問題。
例如：有個公司叫康師傅，還有個公司叫統一，這兩家公司都生產方便麵，兩家公司在以前相互競爭，搶奪市場。但是2015年，康師傅發現自己的銷量大幅度下滑，幾乎達到了最低點，康師傅以為是統一干的，就去調查統一，想知道原因。但是去統一一看，發現統一的銷量也一樣跌倒慘不忍睹，而統一還以為是康師傅乾的，正想找康師傅幹一架。
最後，兩家公司一起進行了分析，發現，原來凶手有兩個，一個叫外賣，一個叫高鐵。
在高鐵普及前，由於火車上吃飯很貴，而且一坐基本就是1-2天，因此，很多的乘客會準備很多方便麵。但是高鐵開通後，原來到北京需要30多個小時，現在只需要9小時了，時間大大縮短，而且，高鐵上也推出了15元的套餐，更加的實惠了，因此，在火車上吃方便麵的也就變少了。
方便麵的另一個市場，也被外賣所打壓得變形了，以前大家工作後，沒時間做飯，圖方便就會買方便麵。但是有了外賣以後，叫個外賣比吃方便麵更方便，味道還好，自然就沒有人願意吃方便麵了。
而導致康師傅和統一對這種市場變化反應不及時的原因就是因為界限。
以前的零售行業中，康師傅這樣的生產廠家，其實是無法直接的接觸到消費者的，他們只能通過代理商給他們反饋的情況，分析市場發展。實際他們的消費者是誰？比例是多少？為什麼選擇吃方便麵？他們都無從得知。最多就是通過片面的市場問卷瞭解情況。
也因此，康師傅和統一在整個方便麵市場受到衝擊的時候，並沒有第一時間做出反應，從而被打得過措手不及。
假如我們有跨界的實現，在通過互聯網的手段，其實可以很好的解決這些問題。以前我們沒有辦法知道最終消費者的情況，市場的消費情況，是因為層級過多，層級直接的消息無法互通。
但是，互聯網可以很好的打通這個隔閡，通過系統化、數據化的方式，讓上下游的數據貫通，對於消費者來說，我們可以實現食品的溯源，這批產品的如何生產加工出來，如何流通的，對於生產企業，可以及時的瞭解每天的銷售情況，各個環節的流通情況，彙總分析，做出戰略調整。甚至，康師傅可以瞭解到是哪個車，哪個司機運了他的那批貨，經常出問題，要求對這個承運商進行整改。
這種，打破原有的界限，讓信息可以更快更好的同步，甚至讓兩個不相干的行業相互融合的思維方式，就是跨界思維。
最後，啥是數據思維
要明白數據思維，首先要明白數據的價值，數據如何創造價值。
在沒有大數據運算的時代，我們其實也有大數據，各行各業都統計了自己的數據，也會根據數據做出很多的數據模型，來做分析。其實，數據的價值一直就存在，但是到了大數據時代，數據的價值就更加的體現出來。
我們應該記錄什麼數據，分析什麼數據，保護哪些數據，就是一種數據思想。
就好像阿里雲的王堅曾經說過的一樣，紅綠燈和電子眼是安裝在同一個位置，但是他們卻誰也不認識誰。
這其實就是一種數據思維，電子眼有很多是會收集車流量的數據，並且上報到交管部門，但是，這些數據卻沒有被用到紅綠燈的控制優化上，僅僅是作為一個統計數據，產生的價值就十分有限，如果我們使用數據思維來思考，這些車流量數據通過計算機分析後，應用到紅綠燈的時間控制上，我們就可以對城市的擁堵路段進行引流，讓車輛能夠儘量的少進入到擁堵路段，避免擁堵加劇。
上面這個場景中，兩個數據其實是有直接的關係，只是我們合理的利用。但還有一些數據，是我們本來就忽略了的。例如：停車場的車輛出入數據，對於銀行信用卡的作用。
有人可能會想，停車和信用卡有什麼關係？
其實關係不小，很多辦信用卡的用戶，可能會填寫自己的車輛信息和房產信息，從而獲得更高的信用卡額度，當然，還有用戶會辦理車主卡。這樣，銀行就有大量的車主信息，而商場的停車場出入記錄如果能夠和銀行的信用卡數據進行整合分析，銀行就能夠知道用戶經常出入的商場是哪些？每次逗留的時間是什麼時間段，這樣就可以有效的分析出，用戶是去逛街購物還是吃飯，主要的時間段週期。然後就有針對性的和商場的商家合作，開展刷卡優惠的活動，這樣，銀行就能夠提高自己信用卡的使用率，獲得更高的收益，而商家也能夠得到更多的持有這樣信用卡的客流，一舉兩得。
而我們的現實場景其實還有很多這樣的情況，只是我們不明白這些數據的意義和價值，所以把它們忽略了，而數據思維就是要讓我們對數據的價值有新的認識和定義。
那麼互聯網思想講完了，互聯網運營呢？
互聯網運營其實和互聯網思想確實不是一個東西，有互聯網思想，單很可能不懂互聯網運營。
互聯網思想相當於是一個基礎知識，就好像我們學習的語文、數學一樣。但是互聯網運營是更深入的實操的累計，裡面包含了如何推廣？如何得到流量？如果流量變現？等等方面的思路。
互聯網運營其實說到底，就是如果利用互聯網來賣東西賺錢。而互聯網賣四樣東西，一種是賣廣告，這是種簡單暴力流量變現模式，百度、騰訊、阿里都做著這個生意；二種是賣商品，也就是電商，淘寶是電商嗎？No，淘寶是賣廣告的，其沒有賣商品，賣商品的其實是京東；三種是虛擬商品，例如：美團、各種遊戲；四種是賣服務，例如：餓了麼，滴滴。
而怎麼賣這些東西，如果能夠賣得更多並且最終賺錢，其實就是互聯網運營需要做的事情，那互聯網運營的思想，也就會圍繞著這些內容展開的思維方式。
還是舉個例子：現在很多的遊戲，有各種明星代言，但是談一個明星代言的週期可能會比較長，那麼，這些遊戲怎麼做呢？先把這些明星的照片放出去，看效果。如果效果好，就打電話聯繫經紀人，籤代言，生米煮成熟飯了，答應做代言至少沒損失，自然就答應了，然後還可以讓明星拍兩段視頻，說幾句話。整個商務談判的週期大大縮短。
如果效果不好，馬上換下一個明星，如果這個明星的經紀人找上門，那麼就賠點錢解決，如果沒找上門，那自然就過去了。
這些就屬於互聯網運營的一些思想了。
互聯網思維就是充分發揮互聯網這一平臺工具的技術優勢、其連接用戶/客戶/信息/資源的巨大能力，來考慮人之間的關聯互動、市場推廣、信息分享、營銷策略等。
相應的，互聯網運營思維就是來組織以上的運作，把互聯網上的信息、流量、需求、資源等充分組織發揮出來。
我給你通俗易懂的闡述一下互聯網思維這個概念以及實質，通過一個互聯網科技公司來進行剖析，相信對很多產品類的教育公司有一定的幫助，也希望給你一點啟發。
前幾天和朋友討論，說起我自己的觀點，小米確實很懂互聯網，成功地找到了互聯網時代的成長辦法，而且成功地包裝了一條“互聯網思維”的路，把大家引入歧途——反正，很多人由此知道了“互聯網思維”，也錯誤地理解了“互聯網思維”。
那麼真正的，或者說我認定的“互聯網思維”是什麼?在我看來，精髓就在“互聯”二字上。把原來不相干或者看來不相干的事物聯繫起來，得到不一樣的效果。這到底是怎麼回事?用文雅的話說，是“失之東隅，收之桑榆”;用通俗的話說，是“堤內損失堤外補”。
舉個娛樂行業的例子：現在很多明星接拍電影，並不需要太高的報酬，即便票房慘敗，明星的收入似乎也不受太多影響。那麼，明星從哪裡賺錢?答案是，通過(外面的)廣告賺錢，先通過“不賺錢”的活動賺取眼球，贏得知名度，再用廣告把這種知名度變現。廣告播放強化了大家對明星的認知，又可以成為接拍下一部電影的資本。
整個遊戲中的三個因素：電影公司、明星、廣告主。任何兩者單獨抽出來看，遊戲都玩不起來：電影公司和明星合作，拍的電影票房並不好;明星如果沒影響力，廣告公司不會選擇他;電影公司和廣告公司就更難以建立合作關係。但三者湊到一起，整盤棋就活了，可以一輪輪地玩下去。
小米手機的“互聯網思維”也是這種玩法。平心而論，相比價格昂貴的高端手機，小米手機還是存在差距的。很多人選擇小米，是因為它敢於打價格戰，也就是所謂的“讓利給消費者”，其實是性價比超出了大家的預期：如果高端手機的品質是100分，價格也是100分，那麼小米手機的品質可能只有70分。
一般來說，70分品質的手機大概能賣50-60分(之前我說過，單從製造業來看，不存在“70分價格提供70分質量”的做法，因為100分的標準是最頂尖的玩家制定的，所以高端一定要製造壁壘、拉開差距)。但小米手機只賣30-40分，這樣就遠遠超出了市場的預期——對於其它品質70分的手機，它有價格優勢;對其它價格只有30-40分的手機，它有品質優勢。以這樣的定位殺入進來，很容易贏得大量市場份額。
如果道理這麼簡單，為什麼其它廠商不懂呢?因為這條路行不通——如果你只關心“一錘子買賣”，誰也不能這麼玩。可是，小米為什麼敢這麼玩?因為它做的是“互聯”的生意：消費者用很低的價格購買小米手機，只是整個遊戲的第一環，後面還有很多把戲呢。打個不好聽的比喻，先用一點小甜頭引誘你“上賊船”，上船之後，很多事情就好辦了。
前些年有不少報道，說農民工和流水線工人需要什麼樣的服務，裡面經常提到，夜市上會有人以5塊錢、10塊錢的價格，幫這些人下載視頻、鈴聲到手機裡，生意還很興隆。大家都知道這種服務有多麼簡單，也知道利潤有多高，但是在那個年代，“買手機”和“下載內容到手機”是割裂的，手機廠商知道視頻、鈴聲利潤高，卻只能乾著急，它們能把握的只有賣手機而已。在智能手機時代，局面大不一樣了。
消費者買了小米的手機，就會用小米的系統，就會進入小米的生態，就會給小米商城付費來購買各種內容。拴住客戶的小米商城固然更方便、更便宜——以前或許下載一首歌要5塊錢，現在只要1塊錢，但提供這些服務的都是程序，可以以極低的成本服務海量用戶。所以手機可以賣很便宜，但購買環節“讓利”給消費者的那部分，演變成了貢獻收入的涓涓細流，永不幹涸。
如果留心，會發現有些解釋“互聯網思維”的人會提到“把客戶變成用戶”。不懂得其中的道理很可能會覺得奇怪：客戶和用戶有什麼區別?終生給客戶提供好的服務，花去大量成本，賺得一點口碑，究竟有什麼神奇的作用?真正的道理在於，“把客戶變成用戶”的本質，是黏住用戶，持續和用戶發生聯繫，目的是大幅降低其它生意(服務)在未來獲取用戶的成本。
明白了這一點，就明白了MIUI對小米為何如此重要，小米為什麼反覆強調軟件、硬件、操作系統相結合的“鐵人三項”。有人說，小米是靠“期貨”賺錢的。沒錯，“期貨”或許能製造一些盈利，但這其實還是工業時代的生意模式，而與互聯網無關，所以充其量是某個特定階段的生意模式，而不是最終形態。如果只著眼於手機(硬件)，完全可以大量發售搭載原生Android系統的手機。但我們都知道，小米絕對不會這麼做，因為那樣整個鏈條就斷了，返回到製造業時代的單純價格戰，這是小米不擅長也不期望的玩法。
從已經公開的數據來看，MIUI在2014年初的月流水已經達到3500萬元，僅僅主題一項每月也能帶來幾百萬元的收入。可以想象，小米不但能在手機之外把賣手機時的“讓利”賺回來，還可以黏住用戶產生更多的消費。不幸的是，很多人“互聯網思維”的叫囂者卻不懂得其中的奧祕。前些年，市場上經常可以看到不少“財大氣粗”的金主希望學習小米，推出了價格超低的手機，甚至開了不少實體店，但是不出所料，這些品牌很快被淘汰了。
有人可能會說，這種生意模式早就存在，比如明星通過廣告賺錢，比如IBM賣服務，為什麼叫“互聯網思維”?原因在於，在互聯網時代，生意模式中才可以容納的這麼多因素，才可能面對和準確定位廣大客戶。無論明星通過廣告賺錢，還是IBM賣服務，涉及的因素——廣告公司、大銀行——都非常有限，生意環節也屈指可數。只有藉助互聯網，才可能構築持續地、準確地和海量用戶發生關係的生意。從這個意義上說，無論“失之東隅，收之桑榆”，還是“堤內損失堤外補”，其實都很簡單、很原始。在互聯的時代，東隅和桑榆已經沒有什麼界限了，到處可見東隅，無處不見桑榆。
延伸開來，這種“互聯”戰法在其它產品上同樣適用，小米移動電源就是一例。我在深圳接觸過不少做移動電源的廠家，大家普遍表示小米是攪局者，因為價格實在太低了。雖然做和小米同樣的移動電源，在技術上和工藝上都沒有挑戰，但以這個價格出貨，大家都只能賠本。單就移動電源來說，沒有足夠的利潤支持，怎麼能滿足推廣、研發、運營的需求?怎麼養得起一大家子人?這其實是行業的一般現狀，紫米(小米移動電源團隊，相對獨立)也不能例外。那麼，紫米是怎麼做的?
如果紫米自成一體，即便按照很多人解釋的那種“互聯網思維”，百分百複製小米的營銷、推廣模式，也不可能成功。它要成功，必須要“寄居”在小米構築的互聯網體系內：對於紫米來說，藉助小米品牌的品牌和影響力，在用戶認知度和營銷效率上遠遠超過了主流的“移動電源品牌”;同時它有小米作後盾，有眾多資源(尤其是供應鏈方面的資源)共享，不太擔心“養一大家子人”的問題。
從小米來看，紫米歸屬在“小米”的旗下，不必賺太多錢，僅僅靠用戶量也能夠壯大小米的品牌，強化消費者對小米“超高性價比”的認知;同時紫米的營銷、銷售、售後等等都脫不開小米在互聯網上構築的公開、直接、高效的體系(要知道，“加盟商”的管理其實一直是非常讓人頭痛的問題)，所以受到嚴格的約束，對小米這個品牌只許加分不許減分。在這種模式下，紫米和其它移動電源廠家的戰鬥，絲毫談不上“勢均力敵”，完全變成了單兵作戰對陣體系作戰，平面部隊對陣立體打擊，勝負幾乎是一開始就決定了的。
在軟件行業、互聯網行業，也許已經有些先行者已經在做“互聯”的生意了。但是在製造業等實業領域，絕大多數人還沒有這種意識。所以，紫米基本上可以做到“平推”。就我所知，紫米移動電源上市之後，很多“本來還可以”的移動電源廠商的份額已經受到嚴重侵蝕，而且無能為力，因為工業時代單打一的玩家，除非已經獨步天下，否則根本經不起互聯網時代的複合式碾壓。實際上，小米正在很多領域複製和推廣這種模式。它推出的一系列產品都是主打“超高性價比”，力圖擊穿用戶的心理價位。在這背後，所有的高性價比產品都“寄居”在小米的生態圈裡，都可以扮演入口，也都在拱衛著小米不斷瀰漫開來、四處拓展邊界的生意圈。
這就是互聯，它可以“把原本不相干事物關聯起來”，做到共享成本——把成本攤薄到連接起來的每個結點上，累積收益——把不同產品的利潤累積起來，所以有能力在各個市場提供(相對單打一的生意)“超高性價比”的產品。其實順著這個角度思考，還可以想到很多。比如用小米手機的人越多，小米能收集的數據(用戶行為)就越多，這些數據本身就是極具價值的。
所以小米手機的“讓利”裡，其實又包含了用戶行為的價值——要知道，用戶“免費”使用Google的真相，無非是自己的搜索行為和注意力成為了資源，由Google拿去向廣告主收錢。又比如，在互聯的世界裡，越靠近聯繫的中央，能發生的聯繫越多，就越主動越有利。所以大家一窩蜂地要去做手機，而不會那麼熱衷去做手環等等“周邊智能產品”，道理就在這裡。相反，單打獨鬥的智能產品，哪怕做得再好，創造的價值其實非常有限的。
我相信，Google收購Nest，收購DropCam，都離不開這方面的考慮。對任何一家現有的互聯網公司來說，如何佈局(以及掌握節奏)，從互聯中產生價值，是應當嚴肅對待的重要問題——以低代價的硬件為入口，把用戶拉進“邊際成本為零”(也就是能“用機器賺錢”)的遊戲，這是相當理想的道路。
如果不懂互聯的價值，不能從體系上思考，還死守著一錘子買賣時代的思維，再怎麼“專注、極致、快、口碑”，其實都是捨本逐末。
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