為什麼說未來只有會員制零售，可以突破現有電商格局？

作者 | Harry

數據支持 | 勾股大數據

編者按：大家消費生活中一定接觸過不同產品的會員模式，像絲芙蘭、全家這樣的免費積分會員，像Costco、Sam's這樣的專享會員店，還有像亞馬遜、阿里這樣打通了各類資源和產品的會員生態體系。這些不同的會員模式的差異和特點是什麼？未來會員制零售的發展趨勢又是什麼？

本期湧容資產與格隆匯聯合舉辦的每週日高端線下閉門分享活動《集思錄·大咖面對面》上，湧容資產全球宏觀及科技行業研究員Harry給大家帶來自己了關於“會員制零售”的思考。Harry專業的金融背景和敏銳的商業思維，相信無論是做零售行業創業者還是投資人都會感到獲益匪淺。格隆匯第一時間整理分享。

1

會員制幾種模式介紹

從最開始的挖掘會員的價值，然後根據公司資源的稟賦，有兩個方向，一個是提供同類商品的復購率，通過增加折扣，提高購物的體驗，垂直聚焦式的。其中又分了兩類，一種就是免費的，像絲芙蘭、全家這樣的積分制；一種是獨享制的，像Costco、Sam’s會員店。

還有一種方向是提供更多的會員權益，就是增加生態圈新品類的權益。一種是像阿里巴巴跟亞馬遜這樣，全家桶似的，比方你購買了88 VIP，相當於同時擁有了餓了麼會員、蝦米的會員、優酷的會員等等。如果你資源不夠多，可以採取一種跨界合作引流的方式，比如說京東跟愛奇藝，你買了京東的Plus會員，就也擁有了愛奇藝的年費會員。

2

免費會員制/積分會員制很難有效果

2012年的時候，美國一個諮詢公司對60個零售商進行了調查，發現這些零售商積分會員卡的消費者其實並沒有增加對零售商的忠誠，甚至有81%的消費者根本就不知道自己的會員卡能讓他們幹什麼，如何去兌換積分。

數據顯示，美國一個家庭平均有超過18張的會員卡，而在營銷學學術研究也表明了，積分制的效果是很有限的。主要原因一個是積分高的人本來就是品牌的重度客戶，本來就不會離開。對於商家來說，可能認為我們的積分制度已經設計得很好了，但對於消費者來說，平均有18張會員卡的情況下，他根本就記不住，也分不清。所以積分低的人屬於輕度用戶，他本來他就很難被轉化。

上圖是一個澳大利亞進行的一項大型研究，結果發現在很多行業裡面，積分制下的會員跟非會員，他們的購買頻次是基本上是一樣的，有沒有積分制基本上可以說沒有任何區別。

3

付費會員制是未來趨勢

我們認為付費會員制才是這個趨勢。過去20年金融學最大的一個發現就是行為金融學，最近這些年不斷有金融學家獲得諾貝爾經濟學獎，它主要講的就是人其實是非理性的。

我們看看這張圖，Y軸是這個人的效用。為什麼說人是非理性的？因為理性人的行為至少應該是一致的，但我們發現損失一百美元帶來的效率降低，是獲益一百美元帶來效應提升的2-2.5倍。比這個更重要的是我們發現產生了損失之後，人就會從風險厭惡者變成風險尋求者。

我們做投資最理解這個事情，剛開始做投資沒有經驗的時候，一虧錢就想著趕快去賭一個更大風險的交易，把虧的錢趕緊賺回來。所以通過調研我們也發現，交了會員費之後，消費者就會產生把損失賺回來的心態，甚至會去購買自己不怎麼需要的商品。從數據上看也很明顯，Prime會員年均購買了1400美元的商品，而非會員僅為600美元。

所以付費會員證有一個非常好的飛輪。好的會員制，如果你能提供更多的價值，那麼你會員數會快速增加，就會產生穩定且大量的需求，產生規模效應。規模效應和穩定大量需求，這兩點都是可以讓你反向去優化你的供應鏈，產生更多的價值，然後就會有更多的會員。查理芒格說Costco是一家他希望可以帶入墳墓的公司，因為這個飛輪轉起來之後，別人不可能追得上。所以好的會員模式的本質是能夠降低貨客成本，降低商家需求的不確定性風險，商家就會產生了大量的剩餘價值，用這些價值再反饋給消費者。

4

付費會員制的幾個案例

4.1 Amazon——不斷添加會員權益

這張圖是J.P.Morgan算出來的，價格119美元的Prime如果說所有的服務都用，給客戶理論上可以帶來多少價值。Prime Now就是一些日用品，家庭食品可以在1-2個小時之內送達，這在美國是非常有價值的，雖然在中國比不上美團；Prime Delivery就是兩天之內免費送到，很多商品一天之內就可以送到，如果你不是Prime就要5-7天。 Video就是Netflix；Reading就是E-book；Audible就是有聲書；Music就好像Spotify。Twitch就是相當於鬥魚；Prime Photo，就相當於Google Photos。亞馬遜把所有的服務都集成在了Prime裡面，它是一種運營用戶價值的方式。

4.2 Costco

Costco它的會員費收入就是他的利潤，他用了自營加整合的方式來延伸了很多的會員權益，包括汽油特價、會員租車、免費體檢等。我們可以把Costco的模式總結成兩句話，一個是Costco也是通過自營加第三方整合的手段，為會員提供更多的服務，提升了會員的權益；另外是Costco表面上賣的是商品，其實賣的是服務，精選低價的SKU是為顧客節省挑選時間的。

這裡我們還是說一下唯品會跟京東。唯品會上面出現比天貓還貴的商品，就是一種擾亂用戶心智的行為。如果在唯品會上看到的商品，還要去天貓上比一下價格，其實就是增加了用戶的挑選時間。京東也一樣，我覺得京東最大的優勢就是它的自營，正品保證、物流速度快，但他搞了很多第三方進來之後，我們就發現每次看到商品，還要去看下它是不是自營，是不是京東物流，這其實都增加了我的挑選時間。如果說在京東上購物的體驗沒有明顯好於天貓，沒有明顯給我節省時間，那大部分人還是會選擇天貓的。

4.3 88VIP、京東Plus

中國的兩大服務會員體系，一個是88VIP，它也是在打造生態，你買了88VIP，就是優酷的VIP、餓了麼的會員、然後蝦米的超級VIP。一個是京東，你買了京東VIP，就是知乎讀書的會員，包括愛奇藝的VIP。

打造生態提供會員權益是大勢所趨，自身資源不足，可以學習京東跟Costco的模式。他本質上是權益換流量的一個故事，就是去談合作，拿流量換服務，一邊給了會員更多的價值，一邊也給了別人更多的流量，如果這可以做到，那是很有價值的，因為平臺本身可能並不需要付出很多的成本。

5

會員制的核心

接下來稍微深度一點分析會員制戰略，會員制戰略的核心，我認為必須要清晰：你到底是會員制電商還是有會員的電商？你運營活動的主體對象到底是會員還是非會員？

如果最終目標是會員制電商，那麼商業資源就要有意圖的導向會員，讓會員跟非會員的待遇差異變得非常的明顯。

所以京東是有會員的電商。我們先看運營數據，京東的MAU超過2億，會員只有1000萬，轉化率只有5%。所以可以推測它轉化的本來就是京東的核心用戶。看下用戶畫像“35 歲以下用戶佔 65%，一二線用戶近60%，89%的高學歷人群”就更加明顯了。

京東會員價是299、198或者148，你在京東上購買的多就更便宜，還是核心用戶轉化起來比較方便。總體來說Plus會員並沒有什麼特別吸引人的地方，非核心用戶很難轉化。比如點開券，買1200元才能用50塊錢，滿1000元才能用40塊錢，可以說設計的“極其精巧”，即便你買了2200塊錢的東西，其實也只能省50塊錢。在用戶心理上，2200塊錢東西省50塊錢根本就微不足道了。換句話說，對於非核心用戶，不會因為看到這張表就衝動地衝了會員，也不會因為辦了會員就變成京東的忠實用戶。

會員制的最大難點有兩個：一個是說服新會員的加入，就是在消費預期的階段；還有一個是說服第一年的會員續費，就是在消費驗證的階段。從用戶到搭建消費預期，消費者會大致預期一下自己的會員費能不能賺回來，然後是付費成為會員，驗證會員的價值，如果值得就續費，如果不值得就放棄。

一個好的會員制跟一個不好的會員制的核心就在於搭建一套會員權益結構。這套會員權益結構必須要同時克服這兩個難點。

說服新會員加入，最重要的就是提供可預期的消費性價比，要讓用戶很容易的分辨出來，成為會員所獲得的利益是要遠超會員費的支出的。

會員的預期是由兩個東西組成的，一個就是即時的權益、一個是延時的權益。即時的權益就是紅色的，比如愛奇藝，充了之後你馬上就能看愛奇藝了。因為不可能即時權益就已經比會員還要貴，那大家就沒有成本了，所以還是要有成本，成本主要就集中在延時權益。延時權益的不可預期性是用戶拒絕加入會員的主要原因。

京東延時權益就是綠色的，一個一百元每月的全品類券，設計得“極其精巧”，實在太難讓客戶感覺到有價值；其次是這個服飾九折感覺好像還不錯，點開之後一看發現是滿300元才能用，你想一下，有多少人每個月花300塊錢買衣服？剩下的權力都沒什麼用了，因為京東本來就是免運費的。可以說京東是一個有會員的電商，它轉化的本來就是他的核心用戶，所以他的權益設計的就不是特別好。

如何提高延時權益的可預期？我們就發現商品消費頻率越高，會員消費預期就越清晰，消費的頻率越低，會員消費預期就越模糊。

在設計的時候儘量設計並突出高頻商品的折扣，如果沒有高頻商品，則應該提高低頻商品的折扣度，才能提高會員消費預期的清晰度，不然在第一步說服用戶付費這件事情上就已經失敗了。

我們是通過用戶需求分析來搭建消費權益，然後讓用戶看到權益之後可以清晰地產生消費預期,用戶感覺到消費預期是非常的划算，因此而付費。

會員權益結構的本質是不同用戶群體之間的消費歧視，就像頭等艙跟經濟艙。簡單的說就是沒有對比，沒有傷害，對比越明顯，會員價值就越大，但是搭建用戶體系並不是簡單堆砌一大堆消費，然後讓顧客自己去分析。它的目的應該是有針對的建立消費歧視，目的是推高用戶的消費預期，從而讓會員資格顯得物超所值。

消費驗證階段就非常的明確：你要提供足夠的價值。有些零售商跟電商大談品質跟精選，認為消費升級人群出於信任關係，他不會為了幾塊錢或者十幾塊錢轉移消費場所，持有一種“信，再貴你也買，不信，再便宜也沒用”的論調。但實際情況是一個收會員費，連便宜一點都做不到的零售商，憑什麼跟消費者產生信任呢？Costco雖然有嚴選的屬性，但更重要的肯定還是省錢。

6

會員制電商的未來發展

後續會員發展應該就像亞馬遜一樣，不斷的提升會員的價值，同時不斷提高會員費。

自營應該是會員制電商的必然選擇，因為有一個本質的判斷是，會員制電商表面上賣的是商品，其實賣的是服務，就像Costco一樣。賣服務最好就是自營，就好像星巴克全部都是直營店，因為他賣的是服務，而麥當勞就有85%的加盟店，因為他賣的是產品，因為一旦出現風險，就失去了所有付費會員的信任。我們知道Amazon 50%+ 的 GMV 是第三方貢獻，但 Prime 的所有 Value 都來自自營的部分。

7

為什麼討論會員制？

我們今天為什麼討論會員制？核心原因是獲客成本越來越高了。雲集創始人肖總上次也講到，從2014年-2015年就已經非常明顯地感受到了獲客成本的提高，那麼關鍵原因當然是增量用戶越來越少。所以說電商應該從快速獲客的增長型思維變成深度運營一群客戶提升留存的思維。

我們看到各大電商確實也是這麼做的，京東啟動Plus會員，唯品會、網易考拉、每日優鮮他們都在推會員，小紅書也有會員。電商雖然都是這麼做的，但不一定能把會員制做好。傳統零售到電子商務，一開始是供給不足，所以崛起的都是平臺型公司，像淘寶、京東，但現在可能已經到了下一個階段，就是已經嚴重的供給過剩。當然我們不是說會員制零售是可以代替京東、淘寶的，因為願意付費的人在中國確實還是比較少，而是說在現在的市場格局下，如果新進入者還有機會，只能是會員制零售。

會員制零售它是建立在供給過剩用戶需要降低決策成本的前提下，降低信任成本，降低挑選成本。這一點真的是要零售商去考慮用戶在使用過程中的每一個行為，仔細去思考，如何才能幫助用戶更好的節省信任成本跟挑選成本。就像剛才說的唯品會跟京東他們最後的結果就是跟天貓不是區別越來越大，而是變得越來越像了。在中國做電商，我們還是要承認，天貓它就是一個巨無霸，你需要跟他做的不一樣，而不是越來越像他，如果越來越像生存肯定會越來越艱難。

在這個方面其實還是有很多機會的，比方說在零售商跟用戶之間的兩種關係：一種是捕食者，用戶在銷售消費的時候就總是感覺不安全，很難完全信任零售商，在購買過程中時時提防，比方說傳統的零售或者淘寶、說京東上面的第三方的商家。還有一種是同伴關係，我可以完全閉著眼睛購買，會員制零售就一定要做成這樣的同伴關係。

原創文章投稿入口：[email protected]