近年來，隨著付費會員制的出現，中國商超在付費會員模式上持續探索著，但目前國內消費零售的購物渠道多，同時各個渠道在商品上存在嚴重的同質化，商品不能構成強吸引力，還未能將優質用戶形成較強的綁定效應，但付費會員制趨勢良好。
會員制在企業的業務職能定義中，通常叫CRM（會員關係管理）。有些企業會放在負責新客拓展的市場部一起管理，有些企業更重視一點的，想跨部門調用更多企業內部資源，會成立單獨的部門負責，並直接向總裁、CEO級別高管彙報。
付費會員制，是企業職能標配的CRM工作的一次大升級。即用戶通過付費，自身獲得商家提供的多類型、高收益的專屬權益，同時商家通過用戶付費，篩選用戶並提高其對產品的粘性以及活躍度，增長並提高用戶生命週期及價值。
付費會員制的兩種邏輯
1、完全以會員費為導向，將會員費的收入視作為企業盈利的核心。
2、會員費是進入的門票，核心是優質的商品、全面的服務。
在現階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數據顯示，2018 年底，移動互聯網活躍用戶規模達到11.3 億， 2018 全年淨增僅 4600 萬，同比增速已放緩至5%以下，中國移動互聯網整體用戶規模增幅持續收窄。在此背景下，推出優惠力度大的付費會員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優惠條件之餘，更能有效地刺激消費，通過長期的目標運營，留存優質高忠誠度用戶。
Costco、Amazon Prime、阿里88VIP、全家便利店如何運營付費會員制？ 國內大多數電商平臺推出的會員制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付費會員制，不同於京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會員模式，以更大的生態模式推動付費會員。
Costco會員對比 Amazon Prime
傳統零售商Costco與電商Amazon在付費會員制度上有本質區別：Costco完全以會員費為導向，以長期的會員增長為目標，將會員費收入作為企業盈利的核心。而亞馬遜的會員權益則是獲得優質的商品、全面的服務。同為付費會員制，而Amazon Prime會員與Costco的差異在於Prime會員最後的目標還是在於商品，儘管會員費貢獻了不小利潤（2018年Q4佔比5%），但會員體系下更多的附加服務是為了更好地賣出亞馬遜平臺經營的商品。官網顯示，年費119美元的Amazon Prime有諸多功能——免費兩小時到貨，音樂視頻、照片（無限量存儲照片）、免費下載Kindle電子書等等。JP Morgan的數據顯示，這個119美元的年費會員價值約784美元。
在收入和人口構成方面，Costco會員和亞馬遜用戶非常相似。根據Moffett Nathanson的數據顯示，57%的Costco會員同時也是亞馬遜的Prime會員。
線上付費會員代表——亞馬遜
亞馬遜Prime作為線上會員制的鼻祖，成為國內外電商學習和模仿的對象。其在中國官網上Prime分為三類：年度會員、季度會員、Prime+騰訊視頻VIP聯合套餐。Prime會員的設計遵循了這些要素：解決痛點、特殊權益、增值服務、免費體驗、自動轉換。
近年來，隨著付費會員制的出現，中國商超在付費會員模式上持續探索著，但目前國內消費零售的購物渠道多，同時各個渠道在商品上存在嚴重的同質化，商品不能構成強吸引力，還未能將優質用戶形成較強的綁定效應，但付費會員制趨勢良好。
會員制在企業的業務職能定義中，通常叫CRM（會員關係管理）。有些企業會放在負責新客拓展的市場部一起管理，有些企業更重視一點的，想跨部門調用更多企業內部資源，會成立單獨的部門負責，並直接向總裁、CEO級別高管彙報。
付費會員制，是企業職能標配的CRM工作的一次大升級。即用戶通過付費，自身獲得商家提供的多類型、高收益的專屬權益，同時商家通過用戶付費，篩選用戶並提高其對產品的粘性以及活躍度，增長並提高用戶生命週期及價值。
付費會員制的兩種邏輯
1、完全以會員費為導向，將會員費的收入視作為企業盈利的核心。
2、會員費是進入的門票，核心是優質的商品、全面的服務。
在現階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數據顯示，2018 年底，移動互聯網活躍用戶規模達到11.3 億， 2018 全年淨增僅 4600 萬，同比增速已放緩至5%以下，中國移動互聯網整體用戶規模增幅持續收窄。在此背景下，推出優惠力度大的付費會員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優惠條件之餘，更能有效地刺激消費，通過長期的目標運營，留存優質高忠誠度用戶。
Costco、Amazon Prime、阿里88VIP、全家便利店如何運營付費會員制？ 國內大多數電商平臺推出的會員制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付費會員制，不同於京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會員模式，以更大的生態模式推動付費會員。
Costco會員對比 Amazon Prime
傳統零售商Costco與電商Amazon在付費會員制度上有本質區別：Costco完全以會員費為導向，以長期的會員增長為目標，將會員費收入作為企業盈利的核心。而亞馬遜的會員權益則是獲得優質的商品、全面的服務。同為付費會員制，而Amazon Prime會員與Costco的差異在於Prime會員最後的目標還是在於商品，儘管會員費貢獻了不小利潤（2018年Q4佔比5%），但會員體系下更多的附加服務是為了更好地賣出亞馬遜平臺經營的商品。官網顯示，年費119美元的Amazon Prime有諸多功能——免費兩小時到貨，音樂視頻、照片（無限量存儲照片）、免費下載Kindle電子書等等。JP Morgan的數據顯示，這個119美元的年費會員價值約784美元。
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線上付費會員代表——亞馬遜
亞馬遜Prime作為線上會員制的鼻祖，成為國內外電商學習和模仿的對象。其在中國官網上Prime分為三類：年度會員、季度會員、Prime+騰訊視頻VIP聯合套餐。Prime會員的設計遵循了這些要素：解決痛點、特殊權益、增值服務、免費體驗、自動轉換。
解決痛點
以往海淘郵費是一筆不小的開支，亞馬遜中國的會員權益突出了跨境滿200元免郵費，通過付費成為會員，就可以在會員期內享受免郵。國內購物則直接0門檻免郵費。
特殊權益
會員專享折扣和每週三會員日，給會員特殊權益的同時，還通過定期活動，強化會員和亞馬遜的聯繫，養成用戶習慣，有沒有購物需求都會在週三登錄網站看看。
增值服務
電子書免費閱讀，這屬於亞馬遜生態體系內的福利，購物相對是一個低頻行為，但閱讀是一個相對高頻行為。低頻結合高頻場景，可以進一步鞏固會員壁壘，提升會員的續費率和忠誠度。
這也是京東plus為什麼和愛奇藝會員聯合，讓用戶在更多元的場景下感受會員的價值；亞馬遜也和騰訊視頻推出的聯合會員，也正是這一思路下的升級產物。
免費體驗、自動轉換
Prime提供用戶30天內免費體驗，但是在體驗之前需要綁定銀行卡。30天后，則會自動續費，用戶在免費體驗中也就不知不覺地成為付費會員。免費體驗會員權益，也被國內各大電商借鑑並不斷優化。如：微信讀書的組團抽免費體驗卡，將社交關係和會員權益結合，實現裂變和傳播。
線上付費制會員對用戶的價值
1、用戶所獲權益和優惠力度都被成倍加強。
2、付費制會員對企業的價值。
3、對核心的用戶建立了差異化的服務，使得彼此的關係更加親密和持久，提升忠誠度。
4、能夠更加專注於服務核心用戶，以提升所有平臺用戶對高服務品質的向心力。
5、能夠獲取會員的信任而形成口碑，便於傳播。
6、付費會員對品質的要求更高，願為高品質付出20%的溢價。
電商發展漸入瓶頸期，增速越來越慢。只有讓顧客成為自家的忠實客戶，才能在“電商下半場”比拼中獲勝。付費制會員重新定義了盈利模式。打破“低進高出”的零售規則。
由於會員付費一般是以年為單位，會員在做續費決定前必然要衡量上個會員週期內在優惠與服務上的獲得與滿意度。付費會員制目的是增加用戶粘度和忠誠度，促進消費，最終形成自己的生態系統，通過差異化的優質服務，讓普通用戶轉變過來的付費用戶進行持續消費。
全家集享卡付費會員
全家便利店的集享卡會員則是儲值+積分雙重功能（雖然入會免費，但是由於提供了儲值功能，也將之歸入付費會員進行討論）。
近年來，隨著付費會員制的出現，中國商超在付費會員模式上持續探索著，但目前國內消費零售的購物渠道多，同時各個渠道在商品上存在嚴重的同質化，商品不能構成強吸引力，還未能將優質用戶形成較強的綁定效應，但付費會員制趨勢良好。
會員制在企業的業務職能定義中，通常叫CRM（會員關係管理）。有些企業會放在負責新客拓展的市場部一起管理，有些企業更重視一點的，想跨部門調用更多企業內部資源，會成立單獨的部門負責，並直接向總裁、CEO級別高管彙報。
付費會員制，是企業職能標配的CRM工作的一次大升級。即用戶通過付費，自身獲得商家提供的多類型、高收益的專屬權益，同時商家通過用戶付費，篩選用戶並提高其對產品的粘性以及活躍度，增長並提高用戶生命週期及價值。
付費會員制的兩種邏輯
1、完全以會員費為導向，將會員費的收入視作為企業盈利的核心。
2、會員費是進入的門票，核心是優質的商品、全面的服務。
在現階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數據顯示，2018 年底，移動互聯網活躍用戶規模達到11.3 億， 2018 全年淨增僅 4600 萬，同比增速已放緩至5%以下，中國移動互聯網整體用戶規模增幅持續收窄。在此背景下，推出優惠力度大的付費會員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優惠條件之餘，更能有效地刺激消費，通過長期的目標運營，留存優質高忠誠度用戶。
Costco、Amazon Prime、阿里88VIP、全家便利店如何運營付費會員制？ 國內大多數電商平臺推出的會員制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付費會員制，不同於京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會員模式，以更大的生態模式推動付費會員。
Costco會員對比 Amazon Prime
傳統零售商Costco與電商Amazon在付費會員制度上有本質區別：Costco完全以會員費為導向，以長期的會員增長為目標，將會員費收入作為企業盈利的核心。而亞馬遜的會員權益則是獲得優質的商品、全面的服務。同為付費會員制，而Amazon Prime會員與Costco的差異在於Prime會員最後的目標還是在於商品，儘管會員費貢獻了不小利潤（2018年Q4佔比5%），但會員體系下更多的附加服務是為了更好地賣出亞馬遜平臺經營的商品。官網顯示，年費119美元的Amazon Prime有諸多功能——免費兩小時到貨，音樂視頻、照片（無限量存儲照片）、免費下載Kindle電子書等等。JP Morgan的數據顯示，這個119美元的年費會員價值約784美元。
在收入和人口構成方面，Costco會員和亞馬遜用戶非常相似。根據Moffett Nathanson的數據顯示，57%的Costco會員同時也是亞馬遜的Prime會員。
線上付費會員代表——亞馬遜
亞馬遜Prime作為線上會員制的鼻祖，成為國內外電商學習和模仿的對象。其在中國官網上Prime分為三類：年度會員、季度會員、Prime+騰訊視頻VIP聯合套餐。Prime會員的設計遵循了這些要素：解決痛點、特殊權益、增值服務、免費體驗、自動轉換。
解決痛點
以往海淘郵費是一筆不小的開支，亞馬遜中國的會員權益突出了跨境滿200元免郵費，通過付費成為會員，就可以在會員期內享受免郵。國內購物則直接0門檻免郵費。
特殊權益
會員專享折扣和每週三會員日，給會員特殊權益的同時，還通過定期活動，強化會員和亞馬遜的聯繫，養成用戶習慣，有沒有購物需求都會在週三登錄網站看看。
增值服務
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這也是京東plus為什麼和愛奇藝會員聯合，讓用戶在更多元的場景下感受會員的價值；亞馬遜也和騰訊視頻推出的聯合會員，也正是這一思路下的升級產物。
免費體驗、自動轉換
Prime提供用戶30天內免費體驗，但是在體驗之前需要綁定銀行卡。30天后，則會自動續費，用戶在免費體驗中也就不知不覺地成為付費會員。免費體驗會員權益，也被國內各大電商借鑑並不斷優化。如：微信讀書的組團抽免費體驗卡，將社交關係和會員權益結合，實現裂變和傳播。
線上付費制會員對用戶的價值
1、用戶所獲權益和優惠力度都被成倍加強。
2、付費制會員對企業的價值。
3、對核心的用戶建立了差異化的服務，使得彼此的關係更加親密和持久，提升忠誠度。
4、能夠更加專注於服務核心用戶，以提升所有平臺用戶對高服務品質的向心力。
5、能夠獲取會員的信任而形成口碑，便於傳播。
6、付費會員對品質的要求更高，願為高品質付出20%的溢價。
電商發展漸入瓶頸期，增速越來越慢。只有讓顧客成為自家的忠實客戶，才能在“電商下半場”比拼中獲勝。付費制會員重新定義了盈利模式。打破“低進高出”的零售規則。
由於會員付費一般是以年為單位，會員在做續費決定前必然要衡量上個會員週期內在優惠與服務上的獲得與滿意度。付費會員制目的是增加用戶粘度和忠誠度，促進消費，最終形成自己的生態系統，通過差異化的優質服務，讓普通用戶轉變過來的付費用戶進行持續消費。
全家集享卡付費會員
全家便利店的集享卡會員則是儲值+積分雙重功能（雖然入會免費，但是由於提供了儲值功能，也將之歸入付費會員進行討論）。
全家的會員特點：儲值、積分兌換、關係企業通用。
用戶將錢存入集享卡，本身是用戶一個沉沒成本投入的過程——用戶存了錢，需要便利店購物的時候首選會是全家，卡里有錢，自然是先消耗“花掉”的錢了。
而積分是通過購物獲得，這其實也是沉沒成本的變形。積分可以享受優惠，用戶付出成本（購物）獲得積分，留著不用可惜，過期了也可惜。用戶會惦記著這些積分，和全家的聯繫也就更深更密。
會員在關係企業的通用，可以理解為為會員提供的一種增值服務。擴大會員的使用範圍，用戶的價值感也進一步擴大。
付費制尊享卡會員亦是全家便利店率先試點。早在2016年，全家便利店在上海門店開推1年收費100元的全家尊享卡會員。當時的計劃是用1年時間推行150萬會員，結果不到1年時間，全家尊享會員目標提前完成。
顧客繳了100元，尊享會員給了區別於普通會員的“四大專享服務”：1、雙倍積分；普通會員消費1元送1分；尊享會員是乘以2；2、尊享禮包：產品優惠力度加大，成為尊享會員就贈送100元大禮包；3、專屬尊享會員的甄會選網上商城會選，對標線上Costco；4、專屬的會員食堂，在上海正大樂城開業甑會享食堂，市價30元的盒飯，尊享會員只賣15元，只收成本費用而已。
根據會員的消費數據獲取、留存、分析形成的會員系統大數據，集享聯盟開始真正的“會員經營”：
1）消費導流：
常做的案例，消費者在全家便利店“買滿30元”，集享會員系統會自動送出兩張德克士的產品消費券，這樣就把全家的消費者引導到兄弟品牌德克士去。而這種消費導流中，集享聯盟會員系統也會鎖定一下會員日常的活動範圍，實現針對性的贈送，讓導流效果最大化。
2）門店拓展
比如，德克士在成都市場份額比較大，門店密集，品牌認知度高，那德克士在成都的會員系統就可以幫助全家便利店在成都的拓展，全家便利店能根據德克士會員的日常消費記錄，判斷出區域內消費者口味的偏好、搭配習慣等。
3）提升進店頻次
會員系統能幫助品牌強化到店顧客的黏性。以湃客咖啡為例，從新推咖啡，到上海單店日均超過100杯的“起量”，與尊享會員系統關係很大。湃客咖啡上線之初，全家尊享會員繳納100元會員費，尊享會員“禮包”全部是湃客咖啡。繳了100元會員費的全家尊享會員，要在兩個月內使用完“禮包”，基本上每個禮拜都要來全家便利店。而一旦養成喝咖啡習慣之後，即使“禮包”用完了，會員還會繼續買咖啡，而且咖啡可以帶來很多“並買”的效益。
集享聯盟的會員年齡層以30歲以下的年輕人居多，30－35歲區間是排名第二大的客群。付費會員，平均到店頻次跟客單價都會比一般會員多1.5到2倍。
4）瞭解會員消費喜好，幫助口味研發
會員系統可幫助品牌商家精準瞭解消費者的口味偏好，做產品的口味研發，降低新品開發的成本。比如全家冰淇淋口味，德克士炸雞要辣味還是原味，會主動發問卷給會員做數據調查，基本上多數會員反饋出來的口味，都會成為當季熱賣爆款。
依靠會員數據，瞭解會員消費喜好後，還可以進一步實現精準推送優惠信息。比如針對性的從後臺發放問卷，相比起此前很多的消費調研、問卷調查等，會員系統更直接、有效。
過去，全家便利店每年耗費非常多的費用和時長做消費者調研、消費調查，包括做量化調查、直化調查，有了會員系統，對於會員的調查就簡單高效得多。
“比如說一個顧客是習慣買咖啡的，我們就希望可以推送他一個全家甜品的優惠券，去促成他再多買一個甜品離開。而若在德克士，如果他喜歡買炸雞，可能會給他檸檬飲試飲券，會員系統能幫助培養顧客消費習慣。”
阿里88VIP付費會員
2018 年 8 月 8 日，阿里在廣州的年度盛典上公佈了 88VIP 會員計劃，打通了阿里巴巴旗下的天貓超市、天貓國際，以及優酷、餓了麼、蝦米、淘票票在內的多個會員體系。
阿里會員體系最大的特點就是“雜”，可以看做是阿里系產品和服務權益的整合，用戶成為會員之後，被捆綁在阿里生態內的可能性大大增加，畢竟“吃/玩/住/聽/看/購物”都在一起了。
歸根結底，阿里就是要通過會員卡將用戶留住，留住阿里生態體系之內，流量怎麼轉，都在阿里這個大流量池裡。從某種意義上說，和微信試圖通過小程序和社交構建的生態是異曲同工。
而阿里的篩選用戶策略也很有意思。淘氣值1000分以上的用戶會員費是88元/年，而淘氣值1000分以下的購買價888元。
這一策略也說明阿里的88會員和亞馬遜，Costco等的不同：不是針對大範圍的用戶，而是更將運營會員體系的重心放在了中高端會員之上。
設計一套會員體系，精準制導需求，消費分層的同時引領消費升級，就是88VIP的初心。
通過淘氣值和88會員，阿里篩選出了一批更願意付費，有更高付費能力的用戶，通過打包各個維度的權益，進一步將這部分高價值用戶培養成更忠實的用戶。
近年來，隨著付費會員制的出現，中國商超在付費會員模式上持續探索著，但目前國內消費零售的購物渠道多，同時各個渠道在商品上存在嚴重的同質化，商品不能構成強吸引力，還未能將優質用戶形成較強的綁定效應，但付費會員制趨勢良好。
會員制在企業的業務職能定義中，通常叫CRM（會員關係管理）。有些企業會放在負責新客拓展的市場部一起管理，有些企業更重視一點的，想跨部門調用更多企業內部資源，會成立單獨的部門負責，並直接向總裁、CEO級別高管彙報。
付費會員制，是企業職能標配的CRM工作的一次大升級。即用戶通過付費，自身獲得商家提供的多類型、高收益的專屬權益，同時商家通過用戶付費，篩選用戶並提高其對產品的粘性以及活躍度，增長並提高用戶生命週期及價值。
付費會員制的兩種邏輯
1、完全以會員費為導向，將會員費的收入視作為企業盈利的核心。
2、會員費是進入的門票，核心是優質的商品、全面的服務。
在現階段線上流量紅利枯竭。QuestMobile數據顯示，2018 年底，移動互聯網活躍用戶規模達到11.3 億， 2018 全年淨增僅 4600 萬，同比增速已放緩至5%以下，中國移動互聯網整體用戶規模增幅持續收窄。在此背景下，推出優惠力度大的付費會員制度能留住更多用戶，為用戶提供較多優惠條件之餘，更能有效地刺激消費，通過長期的目標運營，留存優質高忠誠度用戶。
Costco、Amazon Prime、阿里88VIP、全家便利店如何運營付費會員制？ 國內大多數電商平臺推出的會員制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付費會員制，不同於京東和亞馬遜，88VIP跳出了零售的眼光，企圖突破純零售會員模式，以更大的生態模式推動付費會員。
Costco會員對比 Amazon Prime
傳統零售商Costco與電商Amazon在付費會員制度上有本質區別：Costco完全以會員費為導向，以長期的會員增長為目標，將會員費收入作為企業盈利的核心。而亞馬遜的會員權益則是獲得優質的商品、全面的服務。同為付費會員制，而Amazon Prime會員與Costco的差異在於Prime會員最後的目標還是在於商品，儘管會員費貢獻了不小利潤（2018年Q4佔比5%），但會員體系下更多的附加服務是為了更好地賣出亞馬遜平臺經營的商品。官網顯示，年費119美元的Amazon Prime有諸多功能——免費兩小時到貨，音樂視頻、照片（無限量存儲照片）、免費下載Kindle電子書等等。JP Morgan的數據顯示，這個119美元的年費會員價值約784美元。
在收入和人口構成方面，Costco會員和亞馬遜用戶非常相似。根據Moffett Nathanson的數據顯示，57%的Costco會員同時也是亞馬遜的Prime會員。
線上付費會員代表——亞馬遜
亞馬遜Prime作為線上會員制的鼻祖，成為國內外電商學習和模仿的對象。其在中國官網上Prime分為三類：年度會員、季度會員、Prime+騰訊視頻VIP聯合套餐。Prime會員的設計遵循了這些要素：解決痛點、特殊權益、增值服務、免費體驗、自動轉換。
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免費體驗、自動轉換
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線上付費制會員對用戶的價值
1、用戶所獲權益和優惠力度都被成倍加強。
2、付費制會員對企業的價值。
3、對核心的用戶建立了差異化的服務，使得彼此的關係更加親密和持久，提升忠誠度。
4、能夠更加專注於服務核心用戶，以提升所有平臺用戶對高服務品質的向心力。
5、能夠獲取會員的信任而形成口碑，便於傳播。
6、付費會員對品質的要求更高，願為高品質付出20%的溢價。
電商發展漸入瓶頸期，增速越來越慢。只有讓顧客成為自家的忠實客戶，才能在“電商下半場”比拼中獲勝。付費制會員重新定義了盈利模式。打破“低進高出”的零售規則。
由於會員付費一般是以年為單位，會員在做續費決定前必然要衡量上個會員週期內在優惠與服務上的獲得與滿意度。付費會員制目的是增加用戶粘度和忠誠度，促進消費，最終形成自己的生態系統，通過差異化的優質服務，讓普通用戶轉變過來的付費用戶進行持續消費。
全家集享卡付費會員
全家便利店的集享卡會員則是儲值+積分雙重功能（雖然入會免費，但是由於提供了儲值功能，也將之歸入付費會員進行討論）。
全家的會員特點：儲值、積分兌換、關係企業通用。
用戶將錢存入集享卡，本身是用戶一個沉沒成本投入的過程——用戶存了錢，需要便利店購物的時候首選會是全家，卡里有錢，自然是先消耗“花掉”的錢了。
而積分是通過購物獲得，這其實也是沉沒成本的變形。積分可以享受優惠，用戶付出成本（購物）獲得積分，留著不用可惜，過期了也可惜。用戶會惦記著這些積分，和全家的聯繫也就更深更密。
會員在關係企業的通用，可以理解為為會員提供的一種增值服務。擴大會員的使用範圍，用戶的價值感也進一步擴大。
付費制尊享卡會員亦是全家便利店率先試點。早在2016年，全家便利店在上海門店開推1年收費100元的全家尊享卡會員。當時的計劃是用1年時間推行150萬會員，結果不到1年時間，全家尊享會員目標提前完成。
顧客繳了100元，尊享會員給了區別於普通會員的“四大專享服務”：1、雙倍積分；普通會員消費1元送1分；尊享會員是乘以2；2、尊享禮包：產品優惠力度加大，成為尊享會員就贈送100元大禮包；3、專屬尊享會員的甄會選網上商城會選，對標線上Costco；4、專屬的會員食堂，在上海正大樂城開業甑會享食堂，市價30元的盒飯，尊享會員只賣15元，只收成本費用而已。
根據會員的消費數據獲取、留存、分析形成的會員系統大數據，集享聯盟開始真正的“會員經營”：
1）消費導流：
常做的案例，消費者在全家便利店“買滿30元”，集享會員系統會自動送出兩張德克士的產品消費券，這樣就把全家的消費者引導到兄弟品牌德克士去。而這種消費導流中，集享聯盟會員系統也會鎖定一下會員日常的活動範圍，實現針對性的贈送，讓導流效果最大化。
2）門店拓展
比如，德克士在成都市場份額比較大，門店密集，品牌認知度高，那德克士在成都的會員系統就可以幫助全家便利店在成都的拓展，全家便利店能根據德克士會員的日常消費記錄，判斷出區域內消費者口味的偏好、搭配習慣等。
3）提升進店頻次
會員系統能幫助品牌強化到店顧客的黏性。以湃客咖啡為例，從新推咖啡，到上海單店日均超過100杯的“起量”，與尊享會員系統關係很大。湃客咖啡上線之初，全家尊享會員繳納100元會員費，尊享會員“禮包”全部是湃客咖啡。繳了100元會員費的全家尊享會員，要在兩個月內使用完“禮包”，基本上每個禮拜都要來全家便利店。而一旦養成喝咖啡習慣之後，即使“禮包”用完了，會員還會繼續買咖啡，而且咖啡可以帶來很多“並買”的效益。
集享聯盟的會員年齡層以30歲以下的年輕人居多，30－35歲區間是排名第二大的客群。付費會員，平均到店頻次跟客單價都會比一般會員多1.5到2倍。
4）瞭解會員消費喜好，幫助口味研發
會員系統可幫助品牌商家精準瞭解消費者的口味偏好，做產品的口味研發，降低新品開發的成本。比如全家冰淇淋口味，德克士炸雞要辣味還是原味，會主動發問卷給會員做數據調查，基本上多數會員反饋出來的口味，都會成為當季熱賣爆款。
依靠會員數據，瞭解會員消費喜好後，還可以進一步實現精準推送優惠信息。比如針對性的從後臺發放問卷，相比起此前很多的消費調研、問卷調查等，會員系統更直接、有效。
過去，全家便利店每年耗費非常多的費用和時長做消費者調研、消費調查，包括做量化調查、直化調查，有了會員系統，對於會員的調查就簡單高效得多。
“比如說一個顧客是習慣買咖啡的，我們就希望可以推送他一個全家甜品的優惠券，去促成他再多買一個甜品離開。而若在德克士，如果他喜歡買炸雞，可能會給他檸檬飲試飲券，會員系統能幫助培養顧客消費習慣。”
阿里88VIP付費會員
2018 年 8 月 8 日，阿里在廣州的年度盛典上公佈了 88VIP 會員計劃，打通了阿里巴巴旗下的天貓超市、天貓國際，以及優酷、餓了麼、蝦米、淘票票在內的多個會員體系。
阿里會員體系最大的特點就是“雜”，可以看做是阿里系產品和服務權益的整合，用戶成為會員之後，被捆綁在阿里生態內的可能性大大增加，畢竟“吃/玩/住/聽/看/購物”都在一起了。
歸根結底，阿里就是要通過會員卡將用戶留住，留住阿里生態體系之內，流量怎麼轉，都在阿里這個大流量池裡。從某種意義上說，和微信試圖通過小程序和社交構建的生態是異曲同工。
而阿里的篩選用戶策略也很有意思。淘氣值1000分以上的用戶會員費是88元/年，而淘氣值1000分以下的購買價888元。
這一策略也說明阿里的88會員和亞馬遜，Costco等的不同：不是針對大範圍的用戶，而是更將運營會員體系的重心放在了中高端會員之上。
設計一套會員體系，精準制導需求，消費分層的同時引領消費升級，就是88VIP的初心。
通過淘氣值和88會員，阿里篩選出了一批更願意付費，有更高付費能力的用戶，通過打包各個維度的權益，進一步將這部分高價值用戶培養成更忠實的用戶。
不同於亞馬遜以免費物流作為最大賣點去吸納和留存prime會員，阿里以用戶體量最大的淘寶為流量入口，聯動外部品牌商，拿出天貓國際、天貓超市兩大直營業務，並撬動優酷、蝦米、淘票票、餓了麼等旗下業務，去打穿數據牆，提高用戶留存，以及各個APP之間的用戶轉化效率。
一年來，88VIP如同一根線，將散落的珍珠串聯成項鍊。去年9月阿里投資者日公佈的數據，100個88VIP會員裡38個轉換成優酷會員，32個開通餓了麼會員，27個成為淘票票會員。
這一模式跑通以後，阿里巴巴將品牌聯盟擴展到了388家，並注入了淘寶心選、阿里健康、飛豬等業務，拓展消費場景，將88VIP升級為“吃、玩、聽、看、買、遊”一卡通。
根據阿里公佈的人群畫像，88VIP的會員主要有以下三大特徵：高消費力，大多數88VIP會員年均消費金額超過10萬人民幣；高口袋寬度，他們的購物範圍十分廣泛，從美妝鞋包服裝到牛奶家電家居幾乎無所不包；更重要的是高引領力，他們不僅喜歡網上購物，樂於嘗試新品，也習慣分享，這一群體的網絡活躍度非常高，在全網產生了超過1億的優質評價。
正如曾鳴所言，“精準商業要建立在和用戶的持續性互動關係之上。在這種持續性互動中，對產品和服務進行迭代和優化，從而更加精準。這個模式下誕生的產品是一種‘活’的產品。”
相比7億淘寶用戶，88VIP固然還是一群小眾用戶，不過他們卻在數據層面顯現出“種子用戶”的巨大影響力，refa美容儀、西班牙安瓶、脫毛儀等產品的走紅，都離不開他們的參與和引爆。
由此，88VIP不僅貫穿了阿里生態體系的各個業務單元，也推動了外部品牌的數字化進程。
會員特徵共性效應顯著
按照亞德里安•斯萊沃斯基的說法，“需求，是一種不尋常的能量形式”。會員模式之所以變得日益重要，正在於作為可運營的消費者資產，它為需求的精準化滿足提供了指引。
歐萊雅集團就是一個典型的例子，它在天貓開設了多家旗艦店，最大痛點是缺乏協同，形不成合力。
去年阿里巴巴推出88VIP以後，歐萊雅第一時間加入品牌聯盟。“新的時代下對生意的把控要從人的角度出發，抓住高價值的人群”，歐萊雅大眾消費品部運營總監Alvin披露，去年在阿里的協助下，歐萊雅打通了旗下的四家品牌旗艦店，實現了消費者的互通和互融。
這樣一來，“旗艦店高消費力和高轉化潛力的客人可以引流到其他的三個旗艦店，在旗艦店買女士護膚的客人，通過湊單行為可以在其他三家店鋪給男朋友或老公購買男士產品”。
得益於此，歐萊雅集團的電商業務2018年同比增長40.6%，貢獻了11%的銷售收入。
歐萊雅集團董事長兼CEO安鞏由此堅定了推行數字化戰略的信心，“即便在世界上最偏遠的地區，在線發現、分享美妝和在線購買產品已經變得易如反掌。數字化已經成為美妝的強大加速器。”
怎樣做付費會員制
如何服務好付費會員，以此來提高付費用戶的消費頻率和價值，成為了付費會員運營的關鍵。
1、長期性的價值考量
早在2005年，亞馬遜就推出了Prime會員制。資本市場對此是一片看衰，因為用戶支付79美金的年費，一年可以享受20次包郵，而當時的快遞成本很高，一單高達8美金，一年的快遞成本就是160美金，遠遠高過79美金。
即便現在，Prime會員數已經超過了1億，但本身會員業務還是虧損的。因為想盈利，就要減少用戶權益；而減少用戶權益，Prime會員增長就會停滯。
Prime會員帶給亞馬遜的價值在於，Prime會員的購買頻次是普通用戶的4倍，且續費率達85%。更恐怖的是，Prime會員已經覆蓋了北美四分之一的家庭，但亞馬遜還沒有計劃開始收割。
資本市場相信Prime會員業務隨時可以賺錢，只要亞馬遜自己願意這麼做。這就夠了。
2、交叉性的權益設計
目前會員卡的方面國內沒有出現行業標杆的原因，多半在於權益單一，何為單一？比如我用一張會員卡刷卡打折，增加積分，那它頂多是張折扣卡。品類單一所以很容易被人們忽視，以往好多會員卡千篇一律。作為會員制度的運營方，總是儘可能在自己的角度上“霸佔”用戶，不願意引進第三方資源和服務，“開放”這個詞，知易行難。
而因此，交叉權益設計是包括將整個會員及相關會員生態打通，會員權益得到充分滿足。目前市場上好多品牌也正進行會員交叉權益調整，比如以前買京東plus會員，贈送愛奇藝會員就是一次不錯的嘗試。
3、等級化的積分設計
關於等級的設置，本質上是為了讓用戶持續的黏在產品上，持續、定向的輸出行為。一般情況下，不同等級的會員會配置不同的權益，並借力這個利益去拉動用戶向著更高的等級去努力。包括多分享幾條內容，多延長點活躍時間......一直去付出，持續去升級，就可以解鎖不同的權限了，當然這裡面會涵括用戶想要的東西。
等級的設置跟產品、運營關係最為密切，將訴求於用戶的粘度、停留時間、行為分權重嵌入到等級的計算中，引導用戶完成相應的行為以達到升級的效果。
也有很多產品會刻意弱化等級，有時候是為了建立用戶的平等關係，有時候是為了弱化用戶突出內容，例如用沒有等級感的頭銜去替代不同的用戶級別。
用戶如果看到了繁瑣的升級政策，先不說完成升級所耗費的時間精力，學習升級政策也是一個不容易的過程。很多等級的運作都在變得越來越扁平化，但是主要還是結合產品的情況（使用到什麼深度，才可以感受到產品的價值，依據這個來分層用戶），結合用戶的情況（用戶在日常生活中的特定圈子社交等級）。
付費會員制在中國能不能成功，並不在於人們在意識層面對會員制的認可，而在於賬目的推算，每個人都會有或多或少的計算，譬如服務費299元，每天購買多少東西在什麼時候能回本，甚至連通貨膨脹率都要算作一個影響指標。因此新的零售會員制要從會員中來到會員中去，創造一個雙贏的會員模式，可以明確的是，零售割韭菜的時代已經過去，以數字化（上游、供應鏈、店鋪、線上等）全鏈路提高會員服務效率的智慧零售與餐飲時代已經到來。