文【小魚】
1 資深員工老劉的困惑：“能力不如我的人當了我領導，我要辭職嗎？”
大家好！小魚上篇“請說說你的缺點吧”，如何套用3句式，巧答陷阱問題征服面試官分享了團隊在面試中所遇到的一些候選人拋出的“自殺型”回答，大多數人夭折在過於“老實誠懇”地，一五一十交代自己的缺點上了。
在現實中，其實還有另一類無比“自信”的員工，無論在平時的交談，還是面試過程中，或多或少有些按捺不住溢出的才華，言行中透露出一股“領導能力沒我強，憑什麼領導我”的氣質。
公司的一個供應商內部就發生了類似的事。事情是這樣的，差不多同時入職的兩位員工老劉與老譚兢兢業業一干就是5年，倆人相安無事地在同一部門互幫互助的相伴了各自大部分的青春。
這一平靜卻因最近部門主管的升職而打破。雖然人事部門的通知中寫著由老譚暫時代任執行主管，可老劉的心思還是不可避免地 “癢”了起來。尋思著：
這老譚業務能力不行，以前還經常向我請教，有時還幫他救火。憑什麼叫他代管？
自認為技術能力無人能及的老劉越想越來勁，越琢磨越是那麼回事，也免不了在一幫樂得看好戲的年輕同事的慫恿下私下吐露心聲：
“能力“不如自己的老譚，除了年紀大兩歲，哪裡比得上我？他肯定去搞關係了。業務水平誰強誰弱明擺著呢，該不會最後真的讓他當主管吧？他要是真當了，我就走人！
6個月一晃而過，老劉擔心的事情發生了。老譚因為在代理主管期間表現不錯，被正式任命為部門主管。老劉更不服氣了，
這當了官一天都沒做過“實事”的老譚，憑什麼就能領導自己？
整天把“能力”掛在嘴邊的老劉左右為難地徘徊在要不要辭職的邊緣。除了嘟囔著“老譚比較會來事兒，搞關係，運氣好”，他想破腦袋也得不出說服自己就此買賬的理由。
不知道你是否也曾有如老劉一樣的困惑？為什麼有些在自己眼裡“能力不如自己”的人就能夠被升為領導——也就是管理者，而自己卻沒有？
如果你一心想升職，或對別人當了領導不服氣，卻連必知的管理者10大角色都無從瞭解過，是不是有點說不過去哪？
接下來，小魚就來拆解管理活動有哪些種類，管理者必須具備哪10大角色，以及如何為成為管理者做好認知上的準備。
2 管理活動有哪些種類？一個合格的管理者具備哪10大角色？
無論來自什麼行業，何種職位，從事農工商政的大小老闆、主管們，都在管理著各式各樣的活動。
他們的任務看似各異，而且他們在不同時候所扮演的角色又不盡相同。但如果我們要將其活動內容進行提煉，這些活動確實有一定的共性。
管理活動的分類：
管理活動可以分為人際關係類活動、信息傳遞類活動、決策制定類活動。
人際關係類活動，指涉及管理者人際關係的發展，管理者在處理與團隊成員或其他利益相關者關係時進行的活動。有關哪些是利益相關者極其重要性的詳解，請參照項目圓滿完成，卻莫名遭人打壓? 1張表告訴你職場上到底得罪了誰
在人際關係類活動中，管理者活動的對象包括上級、下屬，公司內外部成員。較為典型的活動有招聘人員、績效評估、參加外部會議等。
信息傳遞類活動，指管理者對信息進行接收和傳播，確保大傢俱備足夠的信息，順利的完成工作。例如給員工解讀公司戰略目標，向上級彙報部門業績等。
決策制定類活動，是指涉及重大決策的問題，如處理審批請求、召開會議解決問題、與其他公司洽談合作事宜等。
以上這些活動自然而然也就分為三個維度的角色：
維度一：人際關係。在這個維度中，管理者扮演了代表人，領導者，與聯絡者三個角色。
代表人：管理者作為團都或公司的象徵，負有完成許多社交性日常事務和禮儀活動的責任。例如出席行業論壇，接受媒體專訪，與機構投資者會面等。
領導者：涉及所有管理者與下屬之間關係的事務，如僱傭、培訓、激勵下屬、使下屬和團隊或公司的需求達成一致等。
這個角色十分重要，管理者需要
保持團隊或組織的目標清晰可見；
提供完成工作必需的資源；
激勵員工；
團隊遇到困難時提供幫助.
聯絡者：需要與所在團隊或組織外的個人或群體保持龐大的關係網。 經常需要與內部的同事、內外部的同行保持互動，贏得他們的支持，或為了彼此的利益獲得信息與幫助。
管理者需要花大量的時間扮演這項角色，建立與各利益相關者的聯繫，並動腦筋開展各式各樣的活動來維繫他們。
維度二：信息傳遞。在這個維度中，管理者扮演了監控者、傳播者、和發言人三個角色。
監控者：接受信息。花大量時間觀察組織，尋求信息，瞭解組織和環境。
發現變化 -> 發現問題 -> 尋找機會 -> 傳播信息 -> 做出決策。
此時的管理者整合了內外信息與資源，具有信息獨享權。信息可以是事實，也可以是價值觀。
傳播者和發言人：這兩個角色負責直接或間接地傳播信息。對內作為所在組織的專家，對組織以外的個人或團隊傳達組織、計劃、效益等信息。
通常在這個信息傳遞、尤其是價值觀傳遞的過程中，管理者需要展現出出色的公關能力，成為影響者。這包括將信息報告給董事會或老闆，向公眾報告組織運用情況，把有用的信息傳遞給必要的聯繫人等。
維度三：決策制定。這個維度中，管理者扮演了談判者、創業者、故障排除者、及資源分配者四個角色。
談判者：代表所在組織進行談判，通常在與客戶、員工、及供應商之間發生。管理者通常起到負責壓陣的作用。
創業者：在組織和周圍環境中尋找機會，發起相關的改進計劃，並監督某些計劃的執行。通常負責組織中大部分的主要變革。一般遵循瞭如下邏輯：
發現情況 -> 提出改進計劃 -> 選擇優先級最高的活動
故障排除者：處理組織之間的衝突（比如平息客戶的怒氣），下屬之間的糾紛，解決資源的損失或因此造成的威脅等。
資源分配者：顧名思義，給所需要完成的任務與目標分配需要的資源，如設備、人員、經費等。
從以上的解讀中，我們不禁要感慨，原來身為一個管理者，TA居然兼具這麼多繁複的角色，身負如此重大的責任！
如果我是開頭例子中的老劉，在吐槽別人之前，先來反思自己：
- 原來“能力”不光是業務上的硬技能，更包含了其他方方面面。
- 那麼我是不是具備了完成這10種角色所需要的能力呢？
- 我的領導老譚又是否很好的詮釋了這10種角色呢？
看來只有超越“業務技能”這一單一維度，而轉向管理活動的人際關係、信息傳遞、決策制定等三大維度，10大角色，我們才能更加全面的評價一個管理者的“能力”呀。
3管理者需要具有什麼樣的心態才能在這10大角色中更得心應手、遊刃有餘呢？
以上介紹的3大維度、10種角色並非相互獨立，而是在各項活動中融為一個整體。顯而易見的，管理者如果沒有扮演好聯絡者這個角色，那麼信息傳遞就不可能通暢順利，也就不可能做出明智的決策。
如果你想升職，成為未來的管理者；或者精進你現有的管理水平，我們還得強調以下幾類管理者心態。
目標長遠。你必須瞭解，
- 所屬部門與整體組織的需求與目標；
- 各個團隊成員的能力；
- 有意識培養下屬解決問題的能力；
- 問問題是幫助團隊成員解決問題、獲得成長絕佳的方法。
專注目標與時限。團隊遇到困難或問題時，請不要試圖直接給出答案。而應啟發、引導他們進行思考，自己找到解決方案。一個非常管用的佈置任務的句型如下：
這個任務的截止日期是…，我要達到…
從專才向通才轉變。這或許是讓老劉的腦子轉不過彎來的根源啦。老劉僅憑自詡的硬核業務能力顯然還不夠滿足管理者角色的要求：
- 熟悉工作流程和不同部門解決業務問題的方式
- 瞭解不同職能、部門或崗位
- 意識到各部門的利益點，有效發揮協調作用。
合作雙贏的心態和戰略視角。這一點更加考驗管理者的綜合能力，也與小魚專欄章節如何構建職場贏家思維，為卓爾不群的事業與人生定下正確的基調？提供的思路不謀而合。這些綜合能力表現在：
- 水平切換能力，在不同分析層面中間來回切換的能力（關注細節、聚焦大局）
- 模式識別能力，在複雜業務中，能區分偶然聯繫與和重要模式（把有用的信號和無用噪聲區別開來，通常這需要對於數據極高的敏銳度與分析力、洞察力）
- 思維模擬能力，能夠預料到外部各方對你的行為作何反應，找到最佳應對方法。（就像下棋時，已經提前好幾步預測到對方的招數）
關於這些能力的鍛造與進階，請參照不加班不受氣，2次轉崗3次跳槽，我的跨行升職漲薪攻略全在這
4 “這樣的上級，我要不要辭職呢？”什麼樣的老闆才值得我追隨？管理者的4種類型解讀幫你做出決策。
在《深度管理》一本書中，管理學大師大衛.戴伊，與領導力提升顧問、教授卡琳.赫特提出了贏得漂亮的管理者們所具備的四大基本原則：
信心、虛心、結果和關係。
自信包括：
- 清楚自己的強項，掌控它們，並運用它們；
- 堅持重要的東西；
- 發出真實的聲音。
虛心包括：
- 擁有準確的自我認識；
- 承認錯誤；
- 歡迎挑戰者。
結果包括：
- 目的與結果清晰；
- 制定嚴密的計劃；
- 有的放矢的執行。
關係包括：
- 關注人際關係，建立尊重和信賴；
- 投資時間認識並激發人們的特長、天賦和技能；
- 參與到群體中贏得協作。
這些內部價值和外部關注點交織出了4種類型的管理者：
利用型、贏家型、玩家型、取悅型。
我們在實際的工作中，可以參照以上表格評估自己的上級屬於哪一個類型，而自己身為管理者又是哪個類型。
不誇張的說，只有大部分特質符合贏家型的領導才值得追隨，其他類型的上級是不大可能在短期內做出實質的改變的。因為有些價值觀與行為歸屬到內在品質的部分。
江山易改本性難移，與其你等他改變，不如自己取代他或者另謀出路來的快。
而如果你遇到了贏家型的上級，還請無比珍惜與之成長的機會。這樣的領導定會為你的升職加薪、職業發展助力無窮。
好啦，讀到這兒，相比開頭老劉要不要辭職的這個問題已經迎刃而解啦。希望以上的內容能夠幫助想升職的你，猶豫要不要炒掉老闆的你，提供了切實可行的參照標準與行動指南呀。
最重要的，小魚深信每一個人都是潛在的管理者，所以讓我們一起加油吧，鍛造好管理者10大角色所需的各項能力，往贏家型管理者進發！
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