曾在一家建築信息諮詢創業公司待過一段時間，老闆常常自己跑出去談業務，為了提升客戶滿意，老闆會承諾客戶一些合同外的服務，這給項目部帶來很大壓力，每一項都是需要花大力氣才能搞定的。

項目部門頭頭老陳心裡老早就不太爽這事，一直壓著火。一次新項目，老闆找老陳碰頭，平時一個月的活，老闆硬生生簽了三週合同甩給他，老陳徹底不高興了。

部門幹活的就這麼些人，什麼活花多久時間您心裡也是清楚的，這麼強壓算啥？

說完摔門而出。

後來，老闆自己組了個臨時項目組，自己帶頭加班加點21天完成了交付，老陳項目組那段時間閒的都快發黴了，很是尷尬。

回想摔門事件，老陳暗暗叫悔，超額承諾的事不對可以商量，甩臉子就很low，明明自己佔理，這麼一來，前期的辛苦都被沖銷了，還得了個無理取鬧，不成熟的職業形象。

思來想去，老陳找老闆攤開了談這個事，客觀表達了這樣做對團隊、公司業務深挖的弊端。老闆聽後，確實沒有再胡亂承諾哄客戶，還聯合各部門出了一套合同標準。

處理關鍵衝突方式，直接決定了問題的解決程度。

什麼叫關鍵衝突呢？

關鍵衝突，即指處理複雜問題，讓問題責任方承擔起造成問題的責任，以促成問題解決。

在工作中，大大小小的衝突幾乎隨時都在上演。

一、面對衝突，常見的兩種錯誤極端處理方式。

職場衝突常見的處理方式，要麼沉默隱忍，要麼正面剛，兩種方式都無益於問題的解決。

1.衝突的暴躁派。

前東家創立之初就跟過來的老彭，總以元老的姿態倚老賣老，上班時間相當隨意，愛來不來。但是老彭分管著公司財務上高風險的部門，新上任領導發現了這個弊端，找老彭談過這個事。

不談還好，這一談直接罷工，比之前更不愛來上班了。即便來，也變本加厲，在辦公區散播不滿，揚言新領導三把火，第一把就燒他，看他不順眼。

終於，老彭為自己的任性付出了代價。幾番折騰下來，因為消極面對財務審計風險點整改，分公司考核扣了30%的得分佔比，直接影響全年收入。老彭長期曠工加重大失職，等來的是待崗，徹底回家休息了。

相信這樣的結果也並非他所願，問題就出在，錯誤理解了上司的談話。

職業化的談話，一定事圍繞工作目標去的，領導也不會傻到因為個人憎惡和一位老員工衝突。

老彭走進了基本歸因錯誤的誤區，即主觀臆斷了領導談話的內在動機，真實動機是隻想工作目標，老彭卻覺得別人太狠，針對自己。

基本歸因錯誤，是導致衝突激化的重要原因，基本歸因中情緒成分越多，問題就越偏離正確方向。

2.沉默的大多數。

公司採編部門存在合同標的模糊的問題，導致小編與客戶對接時很難把握服務的度，許多工作由於合同上未明確，甲方就有自己的心裡期待，一旦策劃服務未達到這個期待值，雙方矛盾就產生了。

每次面對這個問題，小編寧願隨著客戶性子來，誰也不肯出頭向公司提出合同規範問題。

羊群效應下，大家都這麼做，所以自己也會隨大流，不願做不一樣的那隻“羊”。

沉默會在一定程度上繞過沖突，但並不能解決衝突產生的根源，下次遇到這樣的情形，還會再次發生。

面對衝突，暴走與沉默兩種極端，是我們常常陷入的“安全誤區”，對解決問題並沒有意義。

我們面對衝突時，為什麼會輕易陷入兩種極端誤區？

二、衝突來臨，為什麼我們暴走或沉默。

程序員Lucer在前公司時曾遇到一次“意外事故”，截至日期了，甲方要的東西還沒開發出來，這在平時算不了很難的單子。甲方各種催，老闆徹底不給面子，當著研發同事的面，大肆批評了一通，Lucer一臉無辜，私下找了朋友，一起熬夜趕工交出了開發程序。這事眼看算是過去了，但之間的衝突因素並未消除。

這個事件中，老闆與Lucer就是兩種處理極端。

創業公司老闆，更多的時候像是部門主管，事無鉅細都得熟稔於心，Lucer老闆一來就是一通罵，只求結果，交付之後並未關注這次常規的開發為什麼反常。

作為開發人員，Lucer找朋友一起完成了交付，但並未與領導解釋過程中的原因，尋求公司途徑的問題解決。

我們試著分析他度正常意外的判斷過程。

1.老闆爆發。

當交付不能按時完成，領導罵員工，這就有兩種可能：要麼覺得Lucer能力有問題，要麼覺得他態度不對，甚至懷疑職業素養，不然也不至於帶著情緒對員工。

在這之中，老闆對員工形成個人動機、個人能力的認識出現了偏差。

2.員工沉默。

Lucer對整件事的處理，一直是默默抗，死抗或許會解決這次事故，但同樣的問題，後續還會發生。為了迴避為題，息事寧人的心態也是導致沉默的原因。

息事寧人，說白了就是將目光關注在問題表層，沒有深挖環節上的隱憂。

3.老闆、員工都忽略的問題。

這次項目中，Lucer沒告訴老闆的信息，才是問題的重點。

他忽視了社會及結構化因素。

社會動機，可以理解為群體壓力，他在團隊的賣力開發，多次引起同伴反感，一個項目8分客戶就滿意了，他一定要求自己做10分，團隊其他人表示他的存在給自己增加了很多活，紛紛孤立他。

社會支持，及周邊人給予的幫助。都孤立了，遇到難啃的地方，團隊小夥伴都不太愛出手相助。

結構化動機：人員安排結構，公司文案負責設計表達，但由於文案從研發室調到了綜合部，彼此之間溝通不比之間那麼便捷，帶來磨合上的時間浪費。

內因之外，環境也在影響著任務完成情況，忽視了這些點，老闆歸因偏差，員工沉默隱忍，雙方都沒有找到問題的關鍵。

在《關鍵衝突》一書中，作者也指出了面對衝突，是沉默、爆發，還是客觀面對問題，受以下六個因素影響。

001.個人動機：如何看到衝突背後的個人動機？

002.個人能力：衝突與問題相關，出問題習慣於歸因個人能力，缺乏客觀判斷。

003.社會動機：社會動機可以理解為衝突中的人如何看待社會期待，面對衝突為避免眾人壓力，寧願選擇沉默。

004.社會能力：即社會支持。同事如何配合協同。

005.結構化動機：工作流程變化的原因。

006.結構化能力：工作流程、工具等對任務的影響。

其中，個人、社會層面的動機和能力評估錯誤，將激化或擱置矛盾，不利於問題解決。

面對衝突，如何處理才能避免再犯和激化？

三、正確處理關鍵衝突。

跳出羊群效應與錯誤歸因，處理好關鍵衝突，需將視角從情緒、評價層面轉向目標和結果。

鄰居從事服務外包商多年，最近和甲方吵得不可開交，對方在未協商的情況下單方面更改了外包服務協議內容。

對方的操作在程序不佔理，但深究下去，鄰居卻也站不住腳。

原因是對方產品轉型升級後，原有的服務方式已經跟不上市場，而鄰居第一步看問題的角度就已經偏離了核心。

如何解決關鍵衝突，以推進問題解決？

走好第一步很關鍵：以CPR思維看待問題。

C：內容（Content）當問題初次出現，明確衝突涉及的具體問題點，明確這些問題與目標的關係。

P：模式（Pattern）當問題重複出現，通過問題出現的頻次，判斷問題性質。

R：關係（Relationship）這些問題對彼此關係是否有影響，有何種影響。

1.如何應對初次衝突。

鄰居的事例中，他和東家合作多年都挺順利，對方突然改變策略，一定不是拍腦袋做的決定。這時有怒氣是人之常情，但更關心的應該是背後的“為什麼”。

分析衝突內容，明確衝突目的：查看服務協議中更改的部分，並與之前對比，明確服務差距，做足與對方交涉時的準備工作。

預測衝突結果：甲方更改了內容，與之前相比，會對外包服務收入造成影響嗎？哪些不利因素可以作為與甲方談判的關鍵。

理智思考意義：問問自己，還想不想合作了？既然想合作，發脾氣、怒懟，當場一時爽，事後怎麼面對對方？思考衝突背後的意義，是保持理智的基礎。

2.如何應對重複衝突。

新上任主編在團隊中能否梳理權威，直接關係到後期工作開展的順利程度。公司新媒體主編就碰上了刺頭。

她每次指出的文章修改，發佈後才知道對方壓根沒改，私下找過作者，對方應承下來，可下次又犯同樣的毛病。

多次犯錯，問題的性質就不再是文章上，矛盾焦點變為作者本身的動機與態度。

這次談話編輯不再針對文章內容，當說到工作態度時，編輯坦白了自己的用人底線：互相信任。談話過後，情況確實好了許多。

面對重複性問題，問題性質升級是將犯錯者拉回理智的一劑良藥。

3.明確界限，拒絕多次犯錯者困擾。

職場老好人就是典型的害怕衝突類型，面對同事、領導的請求，拒絕顯得尤其困難，於是默默接受。

面對這類可能的衝突，習慣性沉默並沒有幫助，反而是默許了對方繼續不合理請求。

此時，告知對方你們的關係界限是及時止損的有效辦法。界限其實就是彼此關係的範圍。多次衝突，啟動超範圍提醒十分有必要。

比如同事一起做項目，同事總在關鍵時刻不給力，掉鏈子之後鍋還得一起背。久而久之，是駱駝也會被拖垮。

此時，強調隊友關係，明晰責任界限，不是逃避問題，相反是警醒對方如果再這樣下去，協作的小船就快穩不住了。

這樣做一來提醒對方重視責任，而來也表示那些失誤殃及到的不是他自己。

客觀面對，才是解決衝突的辦法。

衝突再所難免，遇到了，不用吵也不用忍，客觀面對問題，誠懇地與對方溝通，才是解決衝突的正確姿勢。