一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
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史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
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在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
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很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
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一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
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在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
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一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
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眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
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很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
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但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
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眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
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在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
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聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
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老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
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在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
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一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
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史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
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有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
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眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
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當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
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聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
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老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
史玉柱：員工工資越高，企業成本越低！KSF薪酬績效模式幫您實現
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
很多多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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