企業在設計股權激勵具體方案時，會遇到很多實際的問題，這些問題恰恰是股權激勵能否落地，能否取得預期效果的關鍵。比如在項目實踐中，遇有企業以下兩個問題：
第一個問題是：公司虧損了，還要不按既定方案給員工利益？如果不給利益，是不也要員工承擔一定比例的虧損？
分享賺錢是很自然的事，員工的貢獻通過股權激勵獲得利益，公司也因為員工的貢獻創作價值而發展實現目標。但是如果公司不賺錢甚至虧損了，那方案設計就應該是員工不能得到收益，而且設計良好的方案還應讓員工承擔一定的虧錢！
因為，股權激勵的本質上不是分股權，而是激勵，激勵中關鍵不是分多分少，而是如何激發員工的主動性與創造力，在公司願景、使命的指引下，大家向著一個方向形成凝聚力，實現共同的目標夢想。
從股東的角度，股權激勵其實是一個佈局，對未來的佈局，包括未來利益分配的佈局，是股東將收益拿出來和員工分享，對於風險，自然員工也應該與股東一樣共擔，在公司虧損時候要承擔損失！也只有這樣思想的員工才是真正的命運共同體，或事業共同體，才是公司最渴望的奮鬥型員工，與公司戰略目標一致。
第二個問題是：公司的財務人員，尤其是像財務的負責人如財務經理、財務總監是否也需要股權激勵？如果要股權激勵，是不是和其他被激勵的人一樣的規則？
財務人員是否要進行股權激勵，答案是不一定。在回答這個問題前，我們先回到股權激勵的原點，就是激發員工在與公司戰略目標一致的前提下的價值創造。所以是否對一個人股權激勵？取決於該員工是否對公司的戰略目標實現了價值創造。
員工的價值創造，有一次性創造價值和多次性創造價值的區別。一次性創造價值容易理解，就是每次工作結束價值便體現出來，企業中大部分的部門人員價值創造就屬於這種。而多次性創造是指每次勞動不一定體現創造了價值，創造的價值是在多次行為後才可能產生，比如營銷、研發、戰略規劃這些部門人員的工作。營銷一個客戶，前十次沒有效果，最後一次才簽訂合同成功，研發的價值也是難以一次體現，往往在最後一次成功前面失敗多次，而戰略規劃這類思考全局、預測未來的工作，創造的價值一般在幾年後才能被認識。
於是，我們發現一個企業中，不同崗位的人存在不一樣的價值貢獻。
是否價值貢獻決定了是否給予股權激勵，及給予什麼程度的股權激勵。回到上面的問題，如果這個財務負責人只擔當了會計的角色，做的是記賬、整理票據、計算數據、製作報表這類的工作，價值創造就不大。因為他只是對企業過去所發生的情況，進行了一種事務性的總結，並沒有針對企業未來進行分析、預測、判斷、建議。而我們知道後一類的工作的價值，對企業來說更大，所以那麼這樣的財務負責人不符合股權激勵原點，一般不納入激勵範圍。
而如果該財務負責人的工作側重於財務分析，類似西方的CFO角色，他對公司資源配置是否最高效，未來資源如何安排更高效率，資金如何統籌能發揮槓槓效果，財務如何籌劃降低稅收成本，通過財務判斷協助戰略制定等等系列工作，這些工作的價值創造就很大。對這樣的財務負責人就應該進行股權激勵。
自然，財務人員在納入激勵對象時，和其他被激勵對象一樣的激勵規則，通過激勵規則中的崗位層級、崗位係數來具體確定與區別其他被激勵對象。