'張奧平：中國式企業股權激勵全解析：成功的經驗與失敗的教訓 | 資本市場'

人生第一份工作跳槽那些事兒高能小子終極裝備金融創業市場營銷技術美國股市迪士尼能源傳媒清華金融評論 2019-07-22

文/如是金融研究院副院長、如是資本董事總經理張奧平

股權激勵是現代公司必不可少的吸引並留下專業人才的重要方式。其簡單來講是企業通過附帶條件的形式給予企業高級管理人員或優秀員工部分股東權益，從而將這些員工的利益與公司利益緊密聯繫在一起，使其具備主人翁意識，與企業形成利益共同體的一種長效激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。股權激勵有利於促進企業與員工共同成長，充分有效發揮員工的積極性和創造性，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。

適合做股權激勵的企業類型

發展前景良好的企業

具有良好發展前景的公司可以使得公司的股份具有足夠的價值來吸引員工出資購買。在此類公司實行股權激勵會起到錦上添花的作用，有助於穩定建設人才梯隊，為企業的長遠發展儲備人才。相反，如果公司發展前景充滿不確定性，則對員工進行股權激勵會產生適得其反的效果。

對人力資本依賴性強的企業

如果公司是依靠土地、能源等的壟斷型、資本密集型企業或者是對國家政策、政府關係依賴性大的企業，實行股權激勵的意義並不大，對企業績效不會產生明顯的推動作用。但如果企業的核心資源是人力資本，是對人才依附性極強的企業，如高科技公司、互聯網公司、培訓公司、諮詢公司等，那麼對於此類企業來說，股權激勵則是具備戰略必要性的。

人力成本高、現金流壓力大的企業

對於任意一個公司而言，人才和現金流都是可以決定生死的關鍵因素。當公司出現現金流不足的壓力時，高額的員工工資及獎金較易出現拖欠情況。面對這種困境，如果對核心骨幹員工實施股權激勵，用股權代替現金支付，便可以有效減輕現金流壓力，從而大大緩解公司現金流緊張的難題，也有助於穩定員工情緒，樹立信心。

融資能力弱的企業

資金是公司的血液，資金鍊的斷裂會導致企業面臨倒閉的風險。當公司無法及時從外部獲取公司正常經營發展所需的資金時，可以通過對員工進行股權激勵從而獲得一定的資金來進行週轉。

處於初創期的企業

創業初期的公司缺乏品牌影響力和市場佔有率，因此抵禦風險的能力較弱，員工團隊的穩定性決定著公司的成敗。把股權分給員工可以起到很好的凝聚人心的作用，使其願意留下來與企業一起共擔風險，共同打拼。此外，正如第三點，初創期企業因資金短缺往往很難給出高薪，股權作為一種薪酬補償可以有效起到激勵、留人的效果。

處於激烈競爭中的企業

若企業的競爭對手實施了股權激勵，那麼企業也應該緊隨其後實施股權激勵。一方面，可以有效防止高管團隊受到股權誘惑選擇跳槽，另一方面，有利於充分激發團隊的內部積極性，從而使得企業在激烈的市場競爭中得以生存發展的機率大大提升。

適合做股權激勵的對象

員工股權激勵並非意味著面向所有員工展開。如果多數員工成為股東，對許多中小企業來說未必是好事。因為這樣會導致激勵成本高、激勵過度，乾等分錢的人是大多數，真正去賺錢的人只有很小一部分，反而會制約企業的發展。因此，股權激勵是一種“貴族式”的激勵，份額有限，應僅針對極少數高層次、高價值的員工。首先，從層次價值上來看，適合進行股權激勵的人員包括董監高、決策層、掌握核心技術的技術人員、業務持續很棒的營銷精英。其次，從價值觀和信念上來看，應選擇那些忠誠於事業、願意持續追隨、值得信賴的員工。

股權激勵的模式

股票期權模式

美國迪斯尼公司和華納傳媒公司是最早在管理人員中大量使用股票期權的公司。隨著20世紀90年代美國股市出現牛市，股票期權給公司管理人員帶來了豐厚的收益。全球500家大型企業中目前已有90％以上對高層管理者實施了股票期權激勵。股票期權是指股份公司賦予激勵對象購買本公司股票的選擇權，激勵對象可以在規定的時間內以事先確定的價格購買公司一定數量的股票，也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓。簡單來說，股票期權是公司給予激勵對象的一種激勵報酬，該報酬能否取得完全取決於激勵對象能否通過努力實現公司的激勵目標。在行權期內，如果股價高於行權價，激勵對象可以通過行權獲得市場價與行權價格差帶來的收益，否則將放棄行權。股票期權激勵模式比較適合那些初始資本投入較少，資本增值較快，在資本增值過程中人力資本增值效果明顯的公司，如高科技、互聯網類新經濟行業。

股票期權模式的優點主要為以下三點：一是將經營者的報酬與公司的長期利益聯繫在一起，實現了經營者與資產所有者利益的高度一致性，並使二者的利益緊密聯繫起來。二是可以鎖定期權人的風險，股票期權持有人不行權就沒有任何額外的損失。三是股票期權是企業賦予經營者的一種選擇權，是在不確定的市場中實現的預期收入，企業沒有任何現金支出，有利於企業降低激勵成本，這也是企業以較低成本吸引和留住人才的方法。

虛擬股票激勵模式

虛擬股票模式是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。公司支付給持有人收益時，既可以支付現金、等值的股票，也可以支付等值的股票和現金相結合。虛擬股票是通過其持有者分享企業剩餘索取權，將他們的長期收益與企業效益掛鉤。成立於1987年的全球領先的信息與通信技術解決方案供應商華為技術有限公司便是通過此種模式激勵自己高管與員工的。

虛擬股票激勵模式的優點主是以下三點：一是虛擬股票激勵實質上是一種享有企業分紅權的憑證，除此之外，不再享有其他權利，因此，虛擬股票的發放不影響公司的股本結構與總資本。二是虛擬股票具有內在的激勵作用。虛擬股票的持有人通過自身的努力使企業利潤不斷提升，進而可以獲得更多的分紅收益，公司的業績越好，其收益越多。三是虛擬股票激勵具有一定的約束作用。因為獲得分紅收益的前提是實現公司的業績目標，並且收益是在未來實現的。

業績股票激勵模式

業績股票激勵模式指公司在年初確定一個合理的年度業績目標，如果激勵對象在年末實現了公司預定的年度業績目標，則公司給予激勵對象一定數量的股票，或獎勵其一定數量的獎金來購買本公司的股票。業績股票在鎖定一定年限以後才可以兌現。業績股票本質上是一種“獎金”的延遲發放，但它彌補了一般意義上的獎金的缺點，具有長期激勵的效果。一方面，業績股票與一般獎金不同，它不是當年就發放完畢，還要看今後幾年的業績情況；另一方面，如果企業效益好，其股價在二級市場會持續上漲，就會使激勵效果進一步增大。

業績股票激勵模式的優點是以下三點：一是能夠激勵公司高管人員努力完成業績目標。為了獲得股票形式的激勵收益，激勵對象會努力地去完成公司設定的業績目標；激勵對象獲得激勵股票成為公司的股東後，更會倍加努力地去提升公司的業績，進而獲得因公司股價上漲帶來的更多收益。二是具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現一定的業績目標，並且收入是在將來逐步兌現。三是業績股票模式符合法律法規與國際慣例，經股東大會通過即可實行，操作性強。

股票增值權激勵模式

股票增值權模式是指公司授予經營者一種權利，如果經營者努力經營企業，在規定的期限內，公司股票價格上升或公司業績上升，經營者就可以按一定比例獲得這種由股價上揚或業績提升所帶來的收益。收益為行權價與行權日二級市場股價之間的差價或淨資產的增值，激勵對象不用為行權支付現金，行權後由公司支付現金，股票或股票和現金的組合。這種模式的主要優點是簡單且易於操作，股票增值權持有人在行權時，直接對股票升值部分進行兌現。

管理層收購激勵模式

管理層收購是指公司的管理層利用槓桿融資購買本公司的股份，從而改變公司股權結構、資產結構等，進而達到持股經營和重組公司的目的，並獲得預期收益的一種收購方式。管理層收購的主體一般是本公司的高層管理人員，收購資金來源分為兩個部分：一是內部資金，即經理層本身提供的資金；二是外部資金，即通過債權融資或股權融資。管理層收購模式比較適合於國有資本退出企業、國有民營型非上市公司、集體性企業、擬剝離業務或資產的企業等。

管理層收購模式的優點是：通過收購使企業經營權和控制權統一起來，管理層的利益與公司的利益也緊密地聯繫在一起，經營者以追求公司利潤最大化為目標，極大地降低了代理成本。

延期支付激勵模式

延期支付模式是指公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中部分是股權收入，股權收入不在當年發放，而是按公司股票公平市場價折算成股票數量，並存於託管賬戶，在規定的年限期滿後，以股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付給激勵對象。

延期支付激勵模式的優點是：可操作性強，無需證監會的審批；把經營者一部分薪酬轉化為股票，且長時間鎖定，增加了其退出成本，促使經營者更關注公司的長期發展，減少了經營者的短期行為，有利於長期激勵，留住並吸引人才；管理人員部分獎金以股票的形式獲得，因此具有減稅作用。

案例：華為面臨經濟危機時使用股權激勵手段渡過難關的成功經驗

2008年，美國次貸危機飛速引發了全球性的經濟危機，給世界各國經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的衝擊和經濟形勢的惡化，華為推出新一輪的股權激勵計劃。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由於這次配股屬於“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。另外，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。華為在面臨此次危機時，通過股權激勵使得更多的員工獲得了股權，可以參與公司分紅，將員工個人財富的增值與其與企業長期利益綁定，增加了員工的主人翁意識，減少了人才流失。同時增加了公司的資本比例，緩衝了公司在經濟危機衝擊下現金流緊張的局面。華為一舉兩得，渡過了此次經濟難關。

企業股權激勵失敗的原因

公司內部情況的不確定性

一般來說股權激勵計劃的時間跨度較長，若企業未能在自身業務範圍或組織架構發生較大變化時，及時轉換股權激勵思路，那麼原方案極可能因不適應新的企業環境而對企業的發展造成阻礙。

無預留股票難以激勵新進人才

公司在制定股權激勵方案的時候若僅考慮現存在的內部人才，而忽視了公司在未來發展中可能引進的新人才，那麼這樣的股權激勵方案便難以長久有效，反而會有帶來其他矛盾的可能，最終只會導致股權激勵的失敗。

無法平衡股東間的利益

股權激勵計劃涉及到股東、管理層以及核心員工之間的利益分配，若公司無法平衡好各方利益，股權激勵方案將無法通過股東會決議，最終難以推進。比如此前東百集團的管理層激勵計劃正是由於實施過程中無法處理好各方股東利益的平衡，披露一年多後由董事會決定取消；再如深高速2016年接連兩次提出的股權激勵計劃，均是在A股股東大會中通過，卻被H股股東大會否定，故而無法進行。

受外界因素影響

產品市場的變化，資本環境的動盪，宏觀政策的調控，監管部門的整頓等，都會對公司股權激勵計劃的實施產生或多或少的影響。

沒有從建立共享制的角度徹底改革，再造激勵制度與勞資關係

大多數企業如今奉行的股權激勵實際是處在代理制框架內，作為以薪酬績效體系為主的激勵制度中的修補手段。最後往往會致使效果差強人意，高管的利益上升，而企業的實際效益卻出現大幅下降，員工紛紛辭職套現，股權激勵演變為股權糾紛。

錯把股權激勵做成股權獎勵

“激勵”是基於對價值的未來創造，而並非是過去的貢獻。把獎勵貢獻弄混為股權激勵，那麼結果失敗自然不是意外。比如有些公司在設計股權激勵方案時，會按照工齡、職務等標準進行等級劃分，導致員工們都因產生不公平感而使得股權激勵計劃無法得到認同。不但起不到積極作用，反而極有可能會造成公司內部的矛盾。

案例：樂視網股權激勵失敗的教訓

2015年11月18日，樂視全員激勵計劃正式啟動，樂視控股將拿出原始總股本的50%作為股權激勵的總量授予員工，員工持股平臺為鑫樂資產。可參與該計劃的員工要求門檻較低，轉正員工僅需滿足基本考核條件、紀律標準和文化認同即可。彼時樂視網已經上市，且預計樂視控股可在2022年全面實現IPO。表面上來看，此時推進全員持股計劃可以在很大程度上提升員工的工作熱情以及對公司未來發展的期待，但實際上，一方面，激勵計劃對員工激勵目標寬泛不清，對象範圍涉及全體員工；另一方面，激勵空有激動人心的刺激性，卻無清晰的業績導向和權責對等，難以實現對實際業務的撬動，並沒有對員工起到激勵作用。此外，樂視控股包含了樂視所有未上市的核心業務及資產，包括雲計算、樂視體育、樂視致新等多個子公司。若想在2022年實現全面上市其中的難度可想而知。因此，樂視激勵計劃的推進僅是建立在夢想藍圖之上的，與其實際發展戰略規劃路徑並不相符，泡沫一旦出現破裂就會大廈傾塌，看似極具“合夥人”精神的持股計劃卻有著畫餅嫌疑。在2017年，股權激勵計劃實施僅兩年後，樂視資金鍊出現了斷裂，融創中國受讓樂視網及鑫樂資產所持有的樂視致新共計150億元的股份。而鑫樂資產作為樂視員工的股權平臺，也就是說，出售給融創的股權實際上是樂視員工持有的樂視致新的股權。而後，隨著賈躍亭手中的資產和股份相繼被凍結，雖然質押狀態下的股份短期內無法行權，但股權池的消失卻完全違背了企業當初對員工的承諾，員工股權被清。隨後，樂視的數位高管集體辭職，股權激勵初始的慷慨榮幸如今卻顯得如此狼狽。樂視控股的全員股權激勵計劃在兩年後便慘淡收場，迎來了失敗的結局。

本文編輯：王蕾

我們期待您的來稿