假期潛心研讀了德魯克關於領導力方面的書籍，包括《卓有成效的管理者》、《德魯克管理思想精要》、科恩的《德魯克論領導力》、以及同百同修的五部分分享，收穫頗豐。其中的一些書之前看過，但如今讀來，尤其是針對領導力的專題，別有深意。
我工作的第一步， 是試圖查找德魯克就領導力方面的書籍清單。德魯克一共寫了39部著作，但沒有一部是專題寫領導力的。德魯克基金會的赫塞爾本寫了一本《The Leader of the Future》，大師為其寫了述；他的學生科恩專題寫了一本《德魯克論領導力》，但那時大師已離開人世。帶著心中的疑問，找到了劉瀾為《德魯克論領導力》一書所寫的序言，瞭解到事物背後的原因，但僅僅是原因而已。為什麼在德魯克活著的時候，沒有人直接了當地詢問大師，他為什麼不寫一部關於領導力專題的著作，我著實有點好奇。
如果大師真的是因為希特勒的原故而刻意避開領袖一詞，不寫任何領導力的書籍，因為德語“元首”一詞即中文的領袖，這沒有什麼不可以理解。大師就是大師，讓人尊敬的不僅是他的智慧，還有他的社會責任感，他的道德觀，他的愛國主義普世情懷。借用德魯克的話，我們可以原諒一個領導者的才能不足，但不可以原諒一個人的不正直、不誠實。德魯克是歷史人物，他的思想也必然受歷史的影響，有其局陷性的一面。我們如何站在巨人的肩上，繼承大師的領導力思想，發展大師領導力的思想，是我們的責任。
領導力在本質上，要研究二個範疇，一個是Leader，即領導者；一個是Leadership，即領導者如何發揮領導力。一名卓有成效的領導者，要具備什麼樣的素質與能力？一名卓有成效的領導者，做一些什麼，如何做，讓其具備領導力？特別是，回到企業的環境，一名卓有成效的領導者，要具備什麼樣的素質與能力？要做什麼才具有領導力，下面是我在學習德魯克相關書籍和文獻中摘錄出來，首先學習和了解德魯克大師的領導力思想，然後傳播大師的領導力思想。
領導者面臨的一個永恆的主題，資源永遠是有限的，因此，領導者的首要任務，需要回答，我們的業務是什麼？我們的業務不是什麼？
我們今天，把業務界定當作使命陳述。比如，阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，即是一種使命的陳述。我個人的使命是，致力於領導力的實踐與思想傳播。使命是能激動人心的，使命是基於外部價值的。這是我學習德魯克思想之後的關於使命的新認識。
要正確回答我們的業務是什麼，就要從客戶的角度去回答。要回答我們的業務是什麼，就要首先回答，我們的客戶是誰？他們在哪裡？他們為什麼購買？他們最看重什麼？他們想購買的真正價值到底是什麼？他們怎樣才能如願以償？這恐怕是企業家最最重要的工作，創業也好，創新也好，首先必須回答的問題。德魯克之問，對中國今天的眾多企業家，有著特別現實的指導意義。
這裡特別值得提醒的是，我們如何定義客戶的價值？我們所看重的價值，未必是客戶看重的價值。在這方面，有太多的企業，犯了太多的錯誤。如何以客戶為中心，而不是以產品或技術為中心，是這一思想的直接應用。記遠要記住德魯克的一個經典比喻：如果醫生努力幫患者省錢，患者是不太可能對醫生表示感激的。在中國，華為的成功，就是一個經典案例。華為如何打敗世界巨頭，從愛立信、諾基亞到摩托羅拉，與華為的核心價值觀與研發思想一切以客戶為中心，是分不開的。產品技術性能指標並非越先進越好，而是越有客戶價值越好。研究客戶，尊重客戶，細分客戶，是國企轉型變革的一個重要出發點。
何時思考什麼是我們的業務？和什麼人一起思考什麼是我們的業務？這是企業高管團隊的首要工作。不要等到病入膏肓的時候，才去找醫生； 企業不要等到有危機的時候，才去思考這一問題。
關於業務選擇與定位，領導者必須回答的三個問題是，現在的業務是什麼？未來的業務是什麼？未來的業務應該是什麼？這三個問題，顯然是一種戰略思考方式，站在今天看未來，前瞻未來，擁抱未來，同時思考願景、使命和價值觀。企業家的眼界由此打開，胸懷和格局由此呈現。
企業業務選擇的一箇中心、二個基本點：一箇中心是以創造客戶為中心；二個基本點（基本職能）是營銷和創新。
如果對成功的企業和失敗的企業進行研究，我們發現，組織今天的成功，是多年前就典定的，甚至是由早已離去的領導者典定的。不重視企業戰略，不重視戰略思想，今天的成功，如果短視，將變得不那麼有意義。
組織未來的狀況，取決於現任領導人。現任領導人從何而來？如何培養？如何培養更多的企業領導人？如何平衡企業利潤與領導人才的培養？領導者與管理者的區別在哪裡？領導者應該更重視培養領導者嗎？所有這些問題，既具有理論意義，也具有重大的現實意義。
德魯克關於戰略有如下重要觀點：
戰略規劃是一項持續不斷的過程
戰略規劃是一項風險決策
戰略規劃是對未來的一種預判，因此需要領導者的遠見卓識
戰略規劃是一個系統工程
戰略規劃需要不斷反饋，以進行糾偏。
德魯克特別贊嘗艾生豪威爾說的一句話：Plan is nothing, Planning is everything.
沒有什麼是嚴格按計劃進行的，但計劃的意義，會幫助我們重新規劃，即replan, 確保組織有序發展。不用害怕計劃趕不上變化；計劃趕不上變化是正常的、客觀世界的規律；正因為計劃趕不上變化，所以才需要計劃。如果沒有計劃，我們又怎麼衡量變化、知道變化呢？
計劃只是成功的一半。計劃之後，還要做什麼？一個現實主義的領導者永遠不能忘記，資源是有限的，如何確保資源的最佳配置，獲得效用的最大化，是計劃執行的要義。
我們對未來的預測的錯誤率高達70%~100%. 沒有人能夠準確地預測未來，沒有人能預測到911事件，也沒有人能預測到IT互聯網對今天世界的影響。如何應對VUCA的世界，是領導者的一個重大課題，是領導者必須回答的一個巨大挑戰。
如何應對不確定性的未來做計劃？德魯克的思想閃現出了光芒。
德魯克建議了二步走的策略。首先，摒棄過去，有計劃地放棄；其次，我們應該採取哪些新措施、新舉措。第一，做假設推論：如果還沒有投入行動，投入資源，如果事情重新再來一次，我們還會做這件事嗎？如果答案是否定的，那我們就要考慮放棄了，並且有計劃地放棄。
德魯克有一句名言：你無法預測未來，但你可以創造未來。德魯克反對根據概率預測未來，認為那是錯誤的；德魯克的觀點是，要問正確的問題，不要問錯問題，即現在發生的事情，哪些將會影響未來，而不是，現在發生的問題，在將來發生的概率是多少？由此，我們可以更好地理解一句話，提出錯誤的問題，比給出錯誤的答案還要可怕。
對未來的業務進行預測的三種方法：1）假設基準法；2）德菲爾法；3）如果……怎麼辦？
德魯克並不認同BCG Matrix 和GE矩陣，認為它們太過公式化，太過教條化。不是很多人，象德魯克這樣去思考問題。
關於戰略執行：領導做對的事情，管理把事情做對。做正確的事是指結果，把事情做好是指效率。如果領導者二者只能選擇其一，以確定工作重點，那就選結果。日本的TQM全面質理管理，包括戴明的質量思想，其結論正好相反。他們認為，如果過程好，結果自然會好。德魯克對此持有不同的看法。
戰略如何執行與落地？需要回答的問題是，戰略如何轉化為目標；目標如何轉化為計劃；計劃如何轉化為行動，德魯克認為行動需要控制，行動的背後是指揮，是檢查，是反饋和報告；行動如何轉化為結果，德魯克認為要有過程測量指標和結果測量指標，要對指標的達成進行跟蹤和檢查、獎懲。總之，測量指標是獎懲的依據；結果如何進一步改進和提高，德魯克強調要做事後的經驗教訓總結，要不斷學習和提高。
如何制定德魯克式戰略（企業戰略必須回答的四個方面的問題），科恩博士總結的戰略10項原則如下：
關於執行計劃，德魯克認為領導者的職責是進行過程控制。控制有三大特徵，1）可能既不客觀，也不公正； 2）需要關注結果；3）必須考慮到種可測和不可測的現象控制中，德魯克特別強調了定期審查的重要性。
一名卓有成效的領導者，應該具備什麼樣的素質與能力？德魯克最看重的是道德規範和個人誠信。德魯克認為道德和個人誠信是構建是構建領導力的必要條件，是領導力的基石。他堅持要有合乎道德規範的商業行為，企業必須承擔一定的社會責任。同時，德魯克也認為，還有一些社會責任，是企業所不應該承擔的。如果承擔了，也是不合乎商業道德規範的。
德魯克提出了利益道德觀，審慎的道德觀，和儒家的相互依存的道德觀。他推崇儒家的道德觀。
德魯克關於領導人的個人道德觀：1）首先，不要造成傷害；2）鏡子測試。
德魯克推崇軍隊的領導人培養方式。在西點軍校，榮譽比成功重要；在決鬥士的眼裡，榮譽比生死重要。
德魯克指出，下屬可以原諒領導者很多事情，但唯有不誠信是不可原諒的；堅持誠信可能要付出代價，但這是值得的；領導者要忠於自己、忠於自己的價值觀和原則。
德魯克認為，管理是領導者的職業活動；而領導則肩負著組織與社會的特珠使命，肩負著“使命的召煥”。
科恩在研究德魯克的基礎上，總結了領導者的七宗罪：
1）傲慢之罪
2）色慾之罪
3）貪婪之罪
4）懶惰之罪
5）憤怒之罪
6）嫉妒之罪
7）貪食之罪
德魯克堅持一個觀點，企業要使命至上。無論何時，組織的首要職責是實現使命。
德魯克認為，領導力培訓，事實上，任何培訓，不是學習新知識，而是如何更好地運用已有的知識。
軍隊在整個職業生涯中，都會有比武，企業的董事會成員，也要接受領導力培訓。領導力培訓，永遠不會過時，是一個永恆的主題。軍隊的領導力訓練，都是通過實戰訓練，而不是課堂。軍
隊從不開除任何人。
德魯克對彼德原理提出了不同的觀點。在用人方面，彼德原理，到底是害人，還是發展人？這個課題值得進一步研究。“入流理論”，能力與工作相匹配，更有效？
如何掊養新任領導者要扮演的四個角色：
1）做一名導師，悉心指導
2）做一名教師，傳授知識和技能
3）做一名評判員，評判進展情況
4）做一名鼓勵者（啦啦隊長），鞭策和激勵
德魯克喜歡色諾芬的故事，認為他是迄今為止最好的領導力教材。部隊中的領導，戰爭中的英雄，他們是如何實施領導的，值得企業學習。
在軍隊中，領導者如何以身作則？領導者如何樹立榜樣？領導者如何激勵下屬？在部隊中，真正的領導，總是把士兵的利益置於首位，優先考慮士兵的利益。當領導比你更關心你的利益，你不就會追隨嗎？軍隊的領導力模式，值得所有組織學習。向軍隊學習領導力，向軍隊學習執行力。
戰爭是所有領導環境中最惡劣的一種。德魯克堅持，你不能管理，但必須領導。人不能被管理，但必須被領導。大多數的情況，軍隊中的領導，並非簡單地發號施令，他們激勵戰士出生入死，衝峰陷陣，很有一套。
領導者獲得成功的八大法則，這是英雄的素質，是領導力的八條普遍法則：
1）保持絕對誠信
2）通曉業務（業務標杆或榜樣）
3）公佈期望（明確期望）
4）展現非比尋常的承諾（對有價值的使命的承諾，在困難時的堅持）
5）爭取積極的結果
6）關照下屬
7）責任重於個人利益
8）身先士卒（對戰爭的研究表明，失敗戰爭的一個共同的特點，死的將軍不夠多）
戰略領導力，是高層領導者的核心能力要求，大多數領導者還是戰術領導者。當從較低的職級提拔上來，領導者如何從戰術到戰略？如何承擔更大的責任？
關於授權，要告訴下屬去做什麼，而不要告訴下屬如何去做。
德魯克認為，在Y理論下，工作的重點不再是服從領導，而是一切以績效為標準；達成績效為目標遠比服從領導來得更容易。
一般績效和傑出績效之間的區別，就象業餘鍛鍊者和世界冠軍一樣；就象家庭表現和好萊塢的明星表演。
如何從戰術領導到戰略領導？基於員工雄心壯志的變革型領導，是戰略型領導；基於權力的交易型領導，是戰術型領導。魅力是一種個人吸引力，能夠強烈吸引眾人的追隨，激發大眾的忠誠和熱情。領導者需要有魅力，但不能僅靠魅力去領導。領導者還需要戰略，領導者更需要正確的價值觀。
魅力型領導，一要了解下屬；二要讓下屬確信組織的使命。
領導力是一項營銷工作，是一項有道德的銷售。如果營銷工作做得好，就不需要推銷了。
士兵們最希望看到的領導力素質，是能力，是打勝仗。