“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”，香飄飄確定“休閒飲料”定位打開品牌新領域。

定位引領戰略 中國企業實踐啟示之六 一年賣出數億杯的香飄飄，並不只有一個爆款品牌

“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”2009年，香飄飄的廣告一出現，就讓人們記住了這個杯裝奶茶品牌。其效果也顯而易見，香飄飄的銷量從2008年的3億多杯，一下子升到2009年的7億多杯，2010年更是賣了超過10億杯。廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”。

2017年，香飄飄在上交所上市，成為名副其實的“奶茶第一股”，2018年公司營收32億元，淨利潤3.15億元，目前市值近150億元。

基於消費升級趨勢，香飄飄在去年推出了Meco果汁茶並迅速成為爆款。2019年上半年 Meco果汁茶銷售額已經達到5.87億元。

從產品創新到佔領用戶心智，再到進一步擴展品類、構築多定位協同的休閒飲料集團，香飄飄的發展路徑值得快消品行業認真思考。

以下是本次視頻：

特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆點評：

香飄飄是杯裝奶茶的發明者。12年前，通過導入戰略定位，香飄飄董事長蔣建琪先生把一項創新變成了一套戰略，並由此建立一個強大的品牌。基於消費升級的大趨勢，香飄飄又在去年推出了Meco果汁茶，這一單品上市第一年就有望突破10億銷售。目前，香飄飄正在圍繞“休閒飲料”這一焦點展開多定位協同，從賴以成功的杯裝奶茶，到新晉網紅Meco果汁茶，再到正在孵化培育中的港式奶茶蘭芳園，今後還會有更多不同定位的休閒飲料品牌陸續推出。

香飄飄案例對企業家的啟發是，先用最短的時間把一項創新轉變為一個定位，然後以此定位為基地，逐漸形成多定位的協同，建立互為犄角的戰略生態。現在的市場競爭，單定位的企業較容易受到側翼攻擊。所以，今後的企業應該都會往這種多定位協同、形成一個生態的方向發展。這樣的企業才有較強的抗競爭能力，即定價權。

36氪首席內容官李洋點評：

快速消費品這個行業特別適合應用特勞特定位理論。因為這個領域競爭激烈，如何成為消費者心智中的首選顯得尤為關鍵。因此，一旦定位準確，加上關鍵運營動作的配置，通常會取得更佳的效果，更容易佔領用戶心智。

香飄飄讓人相信它就是奶茶的代名詞——這有點像現在一提到微博，大家直接聯想的是新浪微博，它充分佔領了一個品類標籤——在二三線城市普遍接受這個“奶茶概念”後，它還可以將這套打法複製到一個更廣闊的下沉市場，也將是同樣有效的。

視頻文字整理

香飄飄食品股份有限公司董事長蔣建琪：

戰略是解決“做正確的事”的問題，而企業的運營是解決“把事情做正確”的問題。那你怎麼去釐清對一個企業來說什麼是正確的事情？這非常重要，可以說是至關重要的。

特勞特的戰略定位，它實際上是以用戶心智為中心制定企業戰略，對企業內部方方面面的運營起到指導作用。

我在2004年前一直在做碎碎冰一類的飲料，旺季在熱天，我到冬天沒事幹了。所以我們在2004年開發了一個可以泡泡喝的東西，它變成熱飲了，那熱飲冷飲兩個搭配就挺好。

2004年試銷成功，2005年，我們就獨立成立香飄飄公司。發展過程當中你也知道，中國人的模仿能力挺強，我們很快就面臨重大的競爭。到2007年，一個競爭對手的銷量已經跟我們逼近了。

這個時候正巧我看到了一本書，叫《王老吉為什麼那麼紅》。王老吉一路過來，跟我們的經歷有些相似，“把王老吉這個品牌變成涼茶的代名詞”，這一個概念我記得還是蠻深刻的。我在想，“怎麼樣能夠把香飄飄變成奶茶的代名詞”？這兩個東西扣在一起的話，那我的競爭力就強了。

然後，我千方百計找到了特勞特公司，開始合作，為香飄飄做定位。

當初，我打電話找特勞特，後來找到了，他說，“蔣總，這樣，你這個項目，我們經過市場瞭解，確實覺得還是有點發展潛力的，我們也願意給你做一個小的諮詢項目，然後我們收你很少的一點錢。”

我說，“好的呀，那麼很少的一點錢是多少呢？”

他說，“一千萬。”

當時的一千萬對我來說是很大的一個數字了。但是回到公司我就說了，我們再怎麼勒勒褲腰帶這個錢也是要投下去的。

當時我有這個意識，就是我覺得一個公司的戰略很重要，如果你沒有一個明確的戰略和發展路徑，那你再發展下去也不行。

當時我的年利潤大概在三千萬左右，我拿出三分之一的錢來做這個事情（定位），還是蠻有勇氣的。現在回過頭看是相當值的。大家都知道，香飄飄奶茶繞地球的廣告語（一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈），就是那個時候開創的。

連續三年，我們每年都繞地球一圈，跟競爭對手徹底拉開（差距），一路走到現在。

為了把香飄飄做好，你抗拒了哪些誘惑？

企業做到一定程度的時候也會戰略迷失。小有成功的時候，這邊的人來捧捧你，“哎呀！蔣總啊，你很厲害啊！”，那邊的人再哄哄你，你自己內心會膨脹，然後會這邊觸及一下那邊觸及一下。

那麼，我跟特勞特合作了這麼多年來，他們還幫助起到了什麼作用？就是戰略護航者的作用。

比如說在做香飄飄之前，我還有一個花生項目，每年大概三千多萬的生意，三百多萬一年的利潤。那麼，按照特勞特的意見這個項目要砍掉，當時內部的意見還是很大的。

後來我們權衡再三，我們還是認為(特勞特是)對的，所以把這個花生項目給砍掉了。包括我還有個年糕項目也砍掉過。

從我現在所能夠掌握的定位知識角度上來說，回過頭來再來評估，這個花生產品肯定是長不大的，長不大還不當數，它這麼多年來會拖累我們香飄飄奶茶的業務的發展。

什麼都在變的時代，有什麼是不變的？

在現在這個新時代，你去看，現在什麼都在變，但是我們要找到變化當中的不變的東西。我始終認為，消費者用來用去還是產品。消費者在天貓上買也好，在京東買也好，還是在大潤發買也好，買來買去還是香飄飄，無非他對這個產品本身的要求可能更高一點，這是品牌到底升級不升級的問題。

所以，我們不變的東西是什麼？是消費者內心的認知，他沒有因為有互聯網了，所以不喝奶茶了，沒有這個道理。那麼消費者既然還是認定產品的，那麼這個品牌，留給消費者的心智當中的認知，這塊東西事實上沒變。

你可以發現，現在這種網紅產品就是網紅那麼一陣子。真正的渠道中，主流產品還是這些品牌。

那麼一切以顧客的認知、心智為中心來制定整個公司的戰略，實際上就顯得尤為重要。

香飄飄如何看待市場下沉

現在，在中國的一、二、三線市場，好像感覺競爭壓力很大。事實上，中國還有廣大的四、五線，特別是以縣級城市為單位的市場，非常非常大。

在安徽渦陽縣，我一年的生意可以達到三千多萬。然後中國有多少個縣？有三千個縣。你想想這個市場有多大。我們做了十幾年，但是我們現在百分之六七十的生意，來自於百分之二三十的省份，包括江蘇、浙江、安徽、湖北、四川，這些已經佔了香飄飄銷量的大頭。

那反過來說，還有這麼多的省份，你有什麼理由比我們現在的（市場規模）小呢？

為何很多中國企業衰敗如此之快？

定位沒定準確，或者說你的事業理論發生了偏差，假設不成立了。

然後，你這麼一群優秀的員工，把一件錯誤的事情去做正確了，你做得越厲害死得越快，就這麼簡單。中國百分之八十的企業全部死在這裡。

真的，一個企業裡面，什麼內部管理好一點壞一點，哪一些員工出工不出力，這些都是小錢，真的都是小錢。

定位理論裡有一個重新定位的概念。我做出一個產品也好，品牌也好，這個定位對於這個階段是正確的，但是在三、五年後可能會發生變化。

那麼，我們要重新去定位它。事實上，定位理論跟德魯克的事業理論，有很多的共通的地方。但是德魯克先生在事業理論裡面，沒有講的那麼透、那麼明白。

特勞特真的是非常偉大，德魯克也非常偉大。而且這兩個偉人他們的思想實際上是一致的、相通的。

送給定位理論誕生五十週年的祝福

如果國家有個什麼（獎項），比如科技進步獎之類的獎項，應該要頒發一個重大貢獻獎給特勞特。鄧德隆先生，應該是叫中國的戰略教父，我覺得鄧總對於中國企業界的貢獻非常大。

我希望定位理論能夠幫助中國的更多的企業，走向國際，走向世界。