2018年3月30日，美的集團發佈2017年業績報告：2017年美的集團實現營業總收入2419.19億元，同比增長51.35%；實現淨利潤186.11億元，同比增長17.33%；實現歸母淨利潤172.84億元，同比增長17.70%；每股收益2.66元。
美的在全世界已經有一席之地，營利的狀況看上去也還不錯，2014年公司總營收1423億元，淨利潤105億。因為我們有一些合資企業，公司淨利潤率已經超過8個點，15年的一季度達到9個點，這在傳統制造業裡面確實已經算不錯。
美的用了5年時間，實現了銷售額增長了近三倍，從2012年的680億，增長到2419億，讓整個市場譁然！
行業的邊界已經消失
現在我們面臨的挑戰是非常嚴峻的，主要就是三個方面。
一個是靜態的看，所有的中國家電企業的商業模式已經失效，跟整個中國的經濟結構發展一樣，以前大規模、低要素成本的模式已經失效。現在規模也增長受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我們必須建立一個新的競爭能力和商業模式。以前我們什麼都靠價格競爭，在海外更是這樣。我們的商業模式的調整跟中國新常態經濟結構的調整轉型是一樣的道理。我們現在的商業模式，核心就是要做差異化，作為一個千億企業，你的產品和100億的企業有什麼差異，你不能和人家做一樣的東西。
第二個就是整個時代的鉅變，影響深遠。整個行業的邊界已經沒有了，以後誰是做白電的企業，誰是家電企業，誰是做空調的，這個邊界都已經在發生變化。新技術的應用也使整個產業要重構，比如我們以前做銷售，有代理商、分銷商、零售商，層層傳遞。現在有互聯網的工具，用戶跟企業直接連接起來，中間層你要去改造。同樣，企業內部的系統也要改造，以前就是生產大量的產品出來，然後慢慢發到全中國，不管它好不好賣，你都生產出來；但是現在我們必須要根據用戶需求去做大規模的定製，一切圍繞著用戶來。過去家電30年的一些管理經驗和方法突然失效了，現在進入這個領域的人確實不是以前的家電企業，比如說小米，甚至360都在做跟家電相關的產品，他們從小的產品開始，慢慢可能就做一些大的產品，隨時都會發生顛覆性的改變。
第三個挑戰就是我們必須要做全球經營，我們有40%的業務是來自於海外，其中有一半是OEM或者ODM，我們必須向OBM轉型，否則成本做不過一些小企業。現在的勞務工成本，在整個南亞和東南亞只有新加坡比中國高，連臺灣都跟中國大陸是一樣的，東歐很多國家也是比中國便宜，甚至在葡萄牙一些南部的偏遠地區的直接成本也比中國大陸低。
我們一定要技術領先
面臨這樣的一個挑戰，我們現在怎麼辦呢？圍繞三大主軸堅定不移的推動深化轉型。
我們要建立一個新的盈利能力，要靠技術領先和產品創新的路徑。現在每年我們有60億、80億的固定資產投入，三年以前是買土地、建廠房、買設備、擴大產能，現在全部投在技術和產品，我們未來一定要技術領先。
第二就是效率驅動。我們最高的時候有20萬人，現在大概是11萬人不到，現金流也發生了根本性的變化。2014年一年賺的錢，就是盈利的絕對數，是2012年的3倍，也就是一年賺了以前3年的錢，同樣的這個資產，同樣的這個業務。
第三是全球經營。現在全世界的新興市場都佈局了，像巴西、埃及、印度、東歐……我們要把更多的產能轉移到這些國家。發達市場怎麼辦呢？在歐洲和美國我們走併購的道路，2008、2009年是最好的時候，但是我們當時沒有能力，現金流沒有，資本也沒有，企業發展自身有很多問題。現在有很多錢，有很多銀行還可以繼續融資，但是資產太貴，歐美也很貴，一般是25到30倍。但我們還是要積極尋找併購對象。
把用戶的權益放在至高無上的地位
我們通過最大的力度以互聯網+的思維來改造企業的命運。我們最近正在醞釀對企業進行一個翻天覆地的組織改造和文化改造。去年上半年我去了阿里，問馬雲，傳統企業怎麼能互聯網改造。他就說了一句話，他說關鍵取決於你--董事長，你董事長想改就改了，你董事長不想改就永遠改不了。
以前我們這種行政的體制，以我為主的這種體制，我們要徹底把它改造成用戶為主。所有的組織結構圍繞著用戶來設計，所以我們總部以前是叫經營管理部、人力資源部、各種部，未來就形成以用戶為中心，可能就是一個產品中心，所有的跟產品相關的職能，圍繞著放在產品的這樣一個平臺上來，然後用戶和市場一個平臺，流程IT一個平臺，所有的這些平臺把它平臺化，就是打破以前傳統的這種部門制。那麼在這個平臺裡面，所有人的工作都是平行的，他沒有層級結構，沒有說總監下面還有高級經理，全部都是打破，打亂的。包括事業部制也都是要進行改造。
一個是企業前移。未來企業內部所有的東西都在移動端，我們內部已經開發了一個美信系統，未來小的報銷，大的幾億的項目審批，全部在手機移動端。未來我們每天的銷售數據，終端和零售的數據全部在手機端，這幾年手機端投入了20來個億。現在美的商城已經上線，未來消費者買了東西，安裝用移動端，維修在移動端，購買也可以在移動端。所有跟美的發生往來的供應商、代理商、零售商，包括蘇寧、國美、京東、阿里，都在手機移動端。所有的結算，包括政策、法律都在移動端。
我們還建立全價值鏈的大數據系統，通過這個數據系統我們知道東北消費者喜歡哪一個產品的型號，那我們就把這個型號的產品發到東北的倉庫裡面去。後端的供應鏈也是這樣。我們還要建立用戶中心，所有的組織改造未來是以用戶為中心。消費者任何東西壞了，維修必須要24小時之內解決，不用去打電話，用戶報修後，消費者在手機端可以察看進展到什麼程度，真正把用戶權益保證起來。
這些年我們在產品合規性上面也是投了幾十個億，美的生產出來的任何一個產品，說明書跟它的實體一定是吻合的。三年前，很多是打擦邊球，一說就是行業都這樣做，現在我們寧願做老實人，老實人不會吃虧，就是建立用戶的口碑。我們現在把用戶的權益真正放在至高無上的地位。
另外我們推平臺化建設。以前是多元的事業部，各種渠道相互獨立，空調有空調維修，冰箱有冰箱的維修，現在就是建立平臺化，只有一個平臺，所有的維修網點都在那個平臺上。消費者只有一個接口，美的在後端，平臺外部可以有多元市場、多元渠道、多元服務商，內部有多元的經營主體。以前每個產品單獨設物流,現在我們構建了一個大的平臺化物流，美的所有的產品到全中國任何一個角落由它統一完成，快速反應。現在我們的物流企業能夠做到大小件的全中國的配送都自己做，現在天貓旗艦店上所有的配送都是我們自己做的。
製造上面大家經常講的中國製造2025，核心就是自動化、信息化、智能化，大規模定製，然後去中間化。未來代理商會慢慢的消失，中間層會去掉。
組織改造不了，互聯網改造就是空的
這些東西都是配合接下來一兩個月翻天覆地的組織改造。我們自己認為現階段組織和管理的變革比技術創新和產品創新更加重要。組織改造不了，互聯網改造都是空的。正如馬雲講的，你既然承認到了一個新的時代，把舊時代的方法和思維想延續到新的時代是肯定不行的。所以我們不能妥協，不能等待，不能觀望，現在的核心就是以用戶為中心。設計以用戶價值、用戶體驗來保證它的體系。未來美的所有人的薪酬體系激勵都是以用戶價值和用戶體驗這個指標來考的，而不是以你賺了多少錢，賣了多少東西。
另外我們要大把選拔有創新能力和互聯網思維的先進人才。我們在內部就提出來，每一個層級必須要配備80後和90後的管理層，這是硬指標。並且規定，營銷體系的人的平均年齡不能超過30歲。馬雲說年輕人最相信未來，因為他沒有過去，所以我們就要用年輕人，能夠適應這個新的時代。
在這樣的基礎上，文化重構，共同合夥。原來我和主要的管理層有一個專門的電梯、有小食堂。2012年我把這些都取消了。過去三年我們在平等化上做了很多工作。未來很多的層級可能都沒有，平臺上有一個頭，其他的人只有工資的差異，沒有級別的差異。這是一個關於互聯網+的改造。
另起爐灶，自我革命，內部競爭
現有的業務、跑道，把它加固、翻新、拓寬、延長。同時要有第二跑道，主要是幾個環節。一個是我們建立外部的創投平臺和內部的創業平臺。外部的創投平臺我們註冊在前海，投智能硬件，智能系統，機器人這些相關的產業，不以財務投資為目的。
二是建立內部的創業平臺，你想創業，我們認為你這個東西是可以的，那你工資、獎金都保留，當然也有硬件的辦公場地。另外還有一個全球創新中心，這也是要投十幾個億。以前老的總部有400多畝，本來是政府要收回去，但我們自己還投資幾十個億進去改造，變成完全現代化的創業空間和創新中心。創新中心幹什麼，就是另起爐灶，自我革命，內部競爭。
第三個是尋找新的業務，跨界業務。一切正常的話，可能7月底、8月份就簽約了，我們會跟一個外國的企業合資，成立兩個合資企業，一個做產業機器人，一個做家庭機器人，這是我們選定的一個方向。新的業務的標準就是面向未來、高附加值。
開放也有合作，美的也是開放的文化，跟小米、阿里、京東等所有的都能夠合作。我們把自己當成一個模塊，嵌入到外部不同的平臺之上。現在誰也說不清楚未來物聯網是一個什麼樣的標準，什麼樣一種運行的商業場景。既然不清楚我們就看，現在蘋果的我們加入了，谷歌的系統我們也加入了，所有的系統我們都加入。
我們是合夥人文化
美的首先是一個民營企業，或者說他是一個家族企業，但是家族完全退出了美的的運營。創始人現在連董事都不是，創始人家族也沒有一個人現在在美的企業裡面工作，連親戚都沒有。
美的是一個移民文化，這一點跟萬科很相近。不是說好和不好，而是先天就形成了，都是來自全中國，現在越來越多來自全世界：德國、荷蘭、英國、愛爾蘭、日本、韓國……
美的集團的創始人在職業經理人激勵方面一步一步地規劃，前後分幾次進行股份轉讓。第一次是2007年，拿了當時美的集團16個點的股權，轉讓給管理層。第二批又拿下來3個點，按照淨資產做價，都是在上市之前。現在按照市值大概是30個億，這50個人也有30億的財富，這是一個股權的激勵。
在這之後，去年的年初我們又發起了2個點的期權，今年我們又發行了2個點，給到了1431人，核心的骨幹參與。我們是合夥人文化，你必須是幹到多少年，你的目標等各方面要能達到。未來想把它制度化，明年可以再發一兩個點，以後每年我們都會發一兩個點的期權，以後國家進一步的放開期權的發放，會更加的方便。
但是同時為了保持股權結構相對，要保證大股東的利益，我們就是適當進行回購。過去一年我們把國內、國際，尤其是美國的股權激勵方案都拿來研究了，萬科的我們也是反覆去研究，後來制訂了比較符合美的特色的東西。
我們搞了一個核心管理團隊，31個人。31個人自己不掏錢，公司從管理費裡面拿了資金在市場上買股票授予這31個人。三年內你必須要達到你的業績目標才能回贖，這是在他現有的獎金工資之外，是公司額外拿出來的一部分。三年之後再鎖定兩年，也就是五年。如果你幹滿五年下來的話，這還是一個非常大的數字。
更重要的是我們通過這個計劃去激勵骨幹的增值，你要產生增值的空間收益就會更大。這個計劃純粹是我提出來的，但是創始人大股東完全支持，按道理是影響了他的利益，但是他是一點異議都沒有，非常支持。並且大股東表態，他按照銀行的利息借給我們，對我們合夥人計劃非常支持。我們以後是每年持續推出，並按淨利潤1%進行。就是我們淨利潤越高，這個比例就越大。