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從“短命企業”到“未來組織”
對於身處商業浪潮起伏中的企業而言，這樣的洞見顯得更加犀利且直白——根據經濟合作與發展組織（OECD）此前的一份研究顯示，相較於政府、學校等其他形態的組織，企業的平均壽命普遍偏短，僅僅只有三至五年。在日本，媒體和觀察者們甚至用“短命化”這樣一個專門術語來形容企業這一令人費解的現象。
但是，彼得·聖吉的話可以看作是對這個問題的回答。企業面臨的外部環境無時無刻不在變化，尤其是在數字化和生產力爆炸的時代更是如此，這意味著經營者們需要隨時進行組織升級以應對外部環境的變化。
在8月27日舉辦的未來組織大會上，釘釘的首席執行官陳航（無招）在演講的開頭就開宗明義地表示，“未來組織”需要將企業中的所有個體與數字時代的技術思想充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現組織與外部環境的可持續適配。
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從“短命企業”到“未來組織”
對於身處商業浪潮起伏中的企業而言，這樣的洞見顯得更加犀利且直白——根據經濟合作與發展組織（OECD）此前的一份研究顯示，相較於政府、學校等其他形態的組織，企業的平均壽命普遍偏短，僅僅只有三至五年。在日本，媒體和觀察者們甚至用“短命化”這樣一個專門術語來形容企業這一令人費解的現象。
但是，彼得·聖吉的話可以看作是對這個問題的回答。企業面臨的外部環境無時無刻不在變化，尤其是在數字化和生產力爆炸的時代更是如此，這意味著經營者們需要隨時進行組織升級以應對外部環境的變化。
在8月27日舉辦的未來組織大會上，釘釘的首席執行官陳航（無招）在演講的開頭就開宗明義地表示，“未來組織”需要將企業中的所有個體與數字時代的技術思想充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現組織與外部環境的可持續適配。
作為目前國內重要的移動辦公應用，釘釘從發佈至今1700天左右的發展歷程就是由“定義未來組織”這個話題貫穿始終。眼下，從學校到醫院，釘釘正在掀起一場組織升級革命，通過數字化和移動化辦公手段提高這些組織的協作能力和效率。譬如在未來醫院的構建中，釘釘就能夠幫助院方覆蓋隨訪、排班、電子病歷、院長日報等各種大小場景。
在杭州舉辦的未來組織大會上，陳航就披露截止6月30日，已有超過1000萬家企業組織和2億用戶在釘釘上工作；與此同時，在開發平臺上聚攏的開發者也超過20萬，總計發佈了超過30萬個企業級應用。無論是用戶端抑或是開發端，釘釘的平臺效應正在進一步凸顯，而一個越加強大的平臺也將協助中國企業更快完成組織能力的數字化升級。
百餘年前，德國社會學家馬克斯·韋伯提出了科層理論，這是一種適用於大工業生產的組織形態。通過在一個組織內訂立嚴格的等級制度和彙報程序，企業主能夠保證員工們各司其職，從而在最終的生產環節保證大批量生產標準產品的能力。
科層制在過去長時間成為企業組織形態主流並非偶然，彼時企業面臨的外部環境相對穩定，技術發展速度也與今日不可同日而語。另外，生產過程中需要用到的屬於人的創造性元素相對較低，具有確定性的外部環境和簡單重複的勞動共同讓科層制看起來十分合理。
然而，科層制適用於今天的商業社會嗎？答案是否定的。
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從“短命企業”到“未來組織”
對於身處商業浪潮起伏中的企業而言，這樣的洞見顯得更加犀利且直白——根據經濟合作與發展組織（OECD）此前的一份研究顯示，相較於政府、學校等其他形態的組織，企業的平均壽命普遍偏短，僅僅只有三至五年。在日本，媒體和觀察者們甚至用“短命化”這樣一個專門術語來形容企業這一令人費解的現象。
但是，彼得·聖吉的話可以看作是對這個問題的回答。企業面臨的外部環境無時無刻不在變化，尤其是在數字化和生產力爆炸的時代更是如此，這意味著經營者們需要隨時進行組織升級以應對外部環境的變化。
在8月27日舉辦的未來組織大會上，釘釘的首席執行官陳航（無招）在演講的開頭就開宗明義地表示，“未來組織”需要將企業中的所有個體與數字時代的技術思想充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現組織與外部環境的可持續適配。
作為目前國內重要的移動辦公應用，釘釘從發佈至今1700天左右的發展歷程就是由“定義未來組織”這個話題貫穿始終。眼下，從學校到醫院，釘釘正在掀起一場組織升級革命，通過數字化和移動化辦公手段提高這些組織的協作能力和效率。譬如在未來醫院的構建中，釘釘就能夠幫助院方覆蓋隨訪、排班、電子病歷、院長日報等各種大小場景。
在杭州舉辦的未來組織大會上，陳航就披露截止6月30日，已有超過1000萬家企業組織和2億用戶在釘釘上工作；與此同時，在開發平臺上聚攏的開發者也超過20萬，總計發佈了超過30萬個企業級應用。無論是用戶端抑或是開發端，釘釘的平臺效應正在進一步凸顯，而一個越加強大的平臺也將協助中國企業更快完成組織能力的數字化升級。
百餘年前，德國社會學家馬克斯·韋伯提出了科層理論，這是一種適用於大工業生產的組織形態。通過在一個組織內訂立嚴格的等級制度和彙報程序，企業主能夠保證員工們各司其職，從而在最終的生產環節保證大批量生產標準產品的能力。
科層制在過去長時間成為企業組織形態主流並非偶然，彼時企業面臨的外部環境相對穩定，技術發展速度也與今日不可同日而語。另外，生產過程中需要用到的屬於人的創造性元素相對較低，具有確定性的外部環境和簡單重複的勞動共同讓科層制看起來十分合理。
然而，科層制適用於今天的商業社會嗎？答案是否定的。
企業足夠柔軟嗎？
“所有的資源比較起來，我認為創造力其實才是未來的最稀缺的資源”，洛可可創新設計集團總裁李毅超在未來組織大會的主題演講中這樣說道。作為國內知名品牌設計公司，2004年成立的洛可可對這一點有著清醒的認識。在最初發展的十年，洛可可的業務增速始終保持在100%以上，但這樣的成績並沒有讓整個公司過於興奮，原因在於依靠自有設計師的發展模式總會在未來某個時點讓企業碰觸到天花板。
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從“短命企業”到“未來組織”
對於身處商業浪潮起伏中的企業而言，這樣的洞見顯得更加犀利且直白——根據經濟合作與發展組織（OECD）此前的一份研究顯示，相較於政府、學校等其他形態的組織，企業的平均壽命普遍偏短，僅僅只有三至五年。在日本，媒體和觀察者們甚至用“短命化”這樣一個專門術語來形容企業這一令人費解的現象。
但是，彼得·聖吉的話可以看作是對這個問題的回答。企業面臨的外部環境無時無刻不在變化，尤其是在數字化和生產力爆炸的時代更是如此，這意味著經營者們需要隨時進行組織升級以應對外部環境的變化。
在8月27日舉辦的未來組織大會上，釘釘的首席執行官陳航（無招）在演講的開頭就開宗明義地表示，“未來組織”需要將企業中的所有個體與數字時代的技術思想充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現組織與外部環境的可持續適配。
作為目前國內重要的移動辦公應用，釘釘從發佈至今1700天左右的發展歷程就是由“定義未來組織”這個話題貫穿始終。眼下，從學校到醫院，釘釘正在掀起一場組織升級革命，通過數字化和移動化辦公手段提高這些組織的協作能力和效率。譬如在未來醫院的構建中，釘釘就能夠幫助院方覆蓋隨訪、排班、電子病歷、院長日報等各種大小場景。
在杭州舉辦的未來組織大會上，陳航就披露截止6月30日，已有超過1000萬家企業組織和2億用戶在釘釘上工作；與此同時，在開發平臺上聚攏的開發者也超過20萬，總計發佈了超過30萬個企業級應用。無論是用戶端抑或是開發端，釘釘的平臺效應正在進一步凸顯，而一個越加強大的平臺也將協助中國企業更快完成組織能力的數字化升級。
百餘年前，德國社會學家馬克斯·韋伯提出了科層理論，這是一種適用於大工業生產的組織形態。通過在一個組織內訂立嚴格的等級制度和彙報程序，企業主能夠保證員工們各司其職，從而在最終的生產環節保證大批量生產標準產品的能力。
科層制在過去長時間成為企業組織形態主流並非偶然，彼時企業面臨的外部環境相對穩定，技術發展速度也與今日不可同日而語。另外，生產過程中需要用到的屬於人的創造性元素相對較低，具有確定性的外部環境和簡單重複的勞動共同讓科層制看起來十分合理。
然而，科層制適用於今天的商業社會嗎？答案是否定的。
企業足夠柔軟嗎？
“所有的資源比較起來，我認為創造力其實才是未來的最稀缺的資源”，洛可可創新設計集團總裁李毅超在未來組織大會的主題演講中這樣說道。作為國內知名品牌設計公司，2004年成立的洛可可對這一點有著清醒的認識。在最初發展的十年，洛可可的業務增速始終保持在100%以上，但這樣的成績並沒有讓整個公司過於興奮，原因在於依靠自有設計師的發展模式總會在未來某個時點讓企業碰觸到天花板。
“我們花了整整十年，最終才找到1000個設計師”，洛可可公司創始人賈偉這樣說道。為了應對這樣的潛在問題，洛可可上線了一個名為“洛客”的設計平臺。通過與外部設計師們建立起柔性的合作關係，平臺實現了對資源的快速聚攏：找到1000個設計師的時間縮短到了一個月，目前平臺上已經擁有了四萬名註冊設計師和百萬級的平臺用戶。
洛可可只是當下組織形態變遷的一個縮影。事實上，越來越多的人已經關注到“企業-僱員”正在逐步被“平臺-協作者”的模式所取代。在這種全新的思潮下，一種被稱為柔性組織的形態開始出現，它代表著組織的日益扁平化和彈性的領導關係。在這裡，組織本身不再是科層制這樣等級森嚴甚至略顯僵硬的呆板模型，它變成了能夠隨時打散與重聚的形態，這種靈活的身姿顯然能夠更有力地迴應外部環境變動帶來的挑戰。
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從“短命企業”到“未來組織”
對於身處商業浪潮起伏中的企業而言，這樣的洞見顯得更加犀利且直白——根據經濟合作與發展組織（OECD）此前的一份研究顯示，相較於政府、學校等其他形態的組織，企業的平均壽命普遍偏短，僅僅只有三至五年。在日本，媒體和觀察者們甚至用“短命化”這樣一個專門術語來形容企業這一令人費解的現象。
但是，彼得·聖吉的話可以看作是對這個問題的回答。企業面臨的外部環境無時無刻不在變化，尤其是在數字化和生產力爆炸的時代更是如此，這意味著經營者們需要隨時進行組織升級以應對外部環境的變化。
在8月27日舉辦的未來組織大會上，釘釘的首席執行官陳航（無招）在演講的開頭就開宗明義地表示，“未來組織”需要將企業中的所有個體與數字時代的技術思想充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現組織與外部環境的可持續適配。
作為目前國內重要的移動辦公應用，釘釘從發佈至今1700天左右的發展歷程就是由“定義未來組織”這個話題貫穿始終。眼下，從學校到醫院，釘釘正在掀起一場組織升級革命，通過數字化和移動化辦公手段提高這些組織的協作能力和效率。譬如在未來醫院的構建中，釘釘就能夠幫助院方覆蓋隨訪、排班、電子病歷、院長日報等各種大小場景。
在杭州舉辦的未來組織大會上，陳航就披露截止6月30日，已有超過1000萬家企業組織和2億用戶在釘釘上工作；與此同時，在開發平臺上聚攏的開發者也超過20萬，總計發佈了超過30萬個企業級應用。無論是用戶端抑或是開發端，釘釘的平臺效應正在進一步凸顯，而一個越加強大的平臺也將協助中國企業更快完成組織能力的數字化升級。
百餘年前，德國社會學家馬克斯·韋伯提出了科層理論，這是一種適用於大工業生產的組織形態。通過在一個組織內訂立嚴格的等級制度和彙報程序，企業主能夠保證員工們各司其職，從而在最終的生產環節保證大批量生產標準產品的能力。
科層制在過去長時間成為企業組織形態主流並非偶然，彼時企業面臨的外部環境相對穩定，技術發展速度也與今日不可同日而語。另外，生產過程中需要用到的屬於人的創造性元素相對較低，具有確定性的外部環境和簡單重複的勞動共同讓科層制看起來十分合理。
然而，科層制適用於今天的商業社會嗎？答案是否定的。
企業足夠柔軟嗎？
“所有的資源比較起來，我認為創造力其實才是未來的最稀缺的資源”，洛可可創新設計集團總裁李毅超在未來組織大會的主題演講中這樣說道。作為國內知名品牌設計公司，2004年成立的洛可可對這一點有著清醒的認識。在最初發展的十年，洛可可的業務增速始終保持在100%以上，但這樣的成績並沒有讓整個公司過於興奮，原因在於依靠自有設計師的發展模式總會在未來某個時點讓企業碰觸到天花板。
“我們花了整整十年，最終才找到1000個設計師”，洛可可公司創始人賈偉這樣說道。為了應對這樣的潛在問題，洛可可上線了一個名為“洛客”的設計平臺。通過與外部設計師們建立起柔性的合作關係，平臺實現了對資源的快速聚攏：找到1000個設計師的時間縮短到了一個月，目前平臺上已經擁有了四萬名註冊設計師和百萬級的平臺用戶。
洛可可只是當下組織形態變遷的一個縮影。事實上，越來越多的人已經關注到“企業-僱員”正在逐步被“平臺-協作者”的模式所取代。在這種全新的思潮下，一種被稱為柔性組織的形態開始出現，它代表著組織的日益扁平化和彈性的領導關係。在這裡，組織本身不再是科層制這樣等級森嚴甚至略顯僵硬的呆板模型，它變成了能夠隨時打散與重聚的形態，這種靈活的身姿顯然能夠更有力地迴應外部環境變動帶來的挑戰。
在年初的一次分享中，釘釘副總裁張斯成提到“企業將從管理走向治理”。在柔性的液態組織裡，企業將第一次實現全新的數字化治理模式，即全員共享、全員共治、全員共理。從“柔性”到“液態”，企業對敏捷相應的重視可見一斑。然而這種由全員共同治理企業的“烏托邦式”理想在過往難以實現，這不僅在於科層制等管理哲學的束縛，更源於技術層面的不切實際。
然而，當企業希望身姿變得柔軟的願望日益迫切，數字化和移動化時代的到來讓問題變得迎刃而解。
“我們強調的是‘每個員工都屬於企業和組織，而不是屬於你的上級’”，復星集團全球合夥人、首席信息官樑劍峰在演講中提到。他表示復星內部如果有需要的話，員工可以隨即找到包括郭廣昌在內的管理層進行溝通，而郭廣昌本人則有一半的時間都在用釘釘。
當面對一個猶如龐然大物的巨型組織時，要掌控它便需要更好的組織能力與溝通工具。樑劍峰用“去中心化的智慧生命體”形容對未來組織的憧憬，他認為透過不斷地線上化、數字化和智能化，組織終有一天將不再依賴於一兩個管理者，而是自發地完成組織進化。
3
讓企業“智能協同”
這在以往看起來像是天方夜譚，但眼下在移動應用的協助下正在變成現實。無論是在復星還是東方希望這樣的大公司，它們都使用了釘釘作為內部辦公平臺。使用釘釘讓這些企業告別了針對不同場景採購不同軟件服務的繁瑣環節，企業內部的近乎大部分場景都能夠藉助一個平臺順利覆蓋。
例如在開展農業、商業地產、重化工業等業務的東方希望內部，釘釘除了覆蓋薪資、出差審批、內部溝通等辦公應用的常規場景之外，還能夠幫助企業員工完成點餐、快遞簽收、禮品管理、密碼重置、拼車、宿舍管理等特殊場景。
當員工在就餐時間到達餐廳後，不再需要刷員工卡，只需要由餐廳師傅掃描取餐碼即可；通過接入生產管控系統，當旗下公司出現排放數據臨近預警值時，手機釘釘就會用不同顏色的標識將預警信息推送至相關高管，如果在限定時間內沒有回覆，預警信息便會逐級向上推送。無論是業務管理還是員工生活，一個強大的移動辦公平臺猶如潤滑油一般讓整個企業的運轉井井有條。
這樣的優勢在極端情況下體現得更加明顯。今年8月10日，利奇馬臺風登陸浙江，嘀嗒出行的聯合創始人兼產品副總裁朱敏接到消息的第一時間正在理髮。團隊成員認為颱風導致出行服務的安全隱患非常嚴重，朱敏在第一時間建了一個群，通過DING讓團隊成員在5分鐘內就位。10分鐘後，透過釘釘的語音電話功能，相關的氣象情況、政府信息和線上數據在第一時間彙總到一起，最終分析出八個高危城市。再經過內部的快速決策後，八個城市的順風車城際宣佈停運，在排除測試BUG、發佈官方微博、反饋出行風險等一系列標準化作業流程後，應急機制順利啟動。
“歷時78分鐘，24人進群，95條溝通記錄，9個DING，全程沒有打過電話”，朱敏在覆盤數據後發現借用釘釘平臺，公司對於緊急情況的應對能力顯著增強。應急機制啟動並未耽誤他理髮，在應急機制達成目標三分鐘後，他理完了頭髮步出理髮廳。移動辦公應用介入所帶來的效率提升讓每個人都成為了其中的受益者。
今年5月，釘釘與畢馬威聯合發佈了名為《百年躍變：浮現中的智能化組織》的報告，其中提到企業不能滿足於在形式上讓組織線上化，更應該通過各流程間的數據打通和緊密協作讓線上效益真正展現出來。這意味著分散化的軟件服務給企業的賦能效應有限，企業經營者需要一個功能強大的集成數據平臺併為我所用。
“數字化轉型的根本是管理思想的變革：別人把釘釘當工具，我們把釘釘當器官。”在李毅超看來，通過在一個統一平臺上的溝通，組織將變得更加簡單、高效和透明，每個人的創造力也只能在這樣的形態中噴薄而出。
根據IDC公佈的統計數據，到2020年，全球的數據存儲量將達到44ZB之多；而由中國信息通信研究院和阿里研究院聯合發佈的《釘釘商業生態系統及經濟社會價值報告》則指出，2018年我國數字經濟總量達31.3萬億元，佔GDP的比重達到34.8%。
當社會和商業都在急遂地數字化轉向，從長遠來看，釘釘這類移動化辦公平臺帶來的將不止是人與人的智能協同，還涵蓋著人和事、人和物的智能協同。這是陳航和他率領的釘釘眼中未來廣袤的市場機會，對於中國企業而來，組織升級轉型既代表著一種機會，同時也是需要快速建成的、以應對不確定性未來的必備能力。