2003年——2004年，中國電動車行業迎來了自己的“春天”。在經歷了2003年的“非典”、2004年《道路安全法》的頒佈之後，電動車行業開始“井噴”，迎來“黃金高速發展期”（2004年——2008年），產銷量連年翻番。
不過，好景不長，這個充滿希望的朝陽產業，很快就踏上了“血色征途”。2008年，某主要競爭對手聘請當紅一線明星作為形象代言人，並率先在行業進行大傳播（據悉廣告預算超一億），成功搶先進入心智，獲得銷量領先。此外，利用領導者地位，整合供應鏈獲得成本優勢，持續發動價格戰，壓制競爭對手。該品牌高層還誓言將價格血戰進行到底，以實現清理門戶，獨霸市場的戰略意圖。面對其咄咄逼人的價格策略，其他品牌陸續應戰。一場曠日持久的價格戰，迅速蔓延至大江南北。
價格戰不僅吞噬了行業本應得到的正常利潤，而且對行業長遠發展貽害無窮——為了獲取最大成本優勢，企業只能選擇生產滿足所有人最低體驗標準的產品，從而導致產品同質化嚴重，企業疏於產品創新和質量管理，從供應商到經營商，整個供應鏈都抱怨“不賺錢”，消費者的利益亦很難得到保障。
價格戰讓所有企業都被捆綁在這輛自殺式戰車上，一路狂奔，而路的盡頭，便是人盡皆知的消亡。
實際上，電動車行業的價格血戰在很多行業都似曾相識，低價策略似乎是中國企業最擅長的競爭手段。中國企業喜歡打價格戰，不外乎三個原因：一是慣性思維，二是容易打，三是誤以為消費者認為價格越低越好。經濟學家朱錫慶曾說過：每逢人類出現經濟大蕭條，通常是人類的知識出現了斷層。一夜暴富的電動車行業，很顯然對產品競爭沒有足夠的知識準備，只能運用價格戰這樣貽害無窮的競爭手段。
突圍價格血戰，雅迪到了必須變革的時刻
當主要競爭對手發動一輪輪價格戰攻勢時，長期位居次席的雅迪也在積極參戰，成為行業老大位置的有力競爭者。
雙方為爭奪第一，圍繞設計產品、廣告、渠道展開全方位的拼爭，但價格戰始終是核心。截至2015年年初，行業雙寡頭之間的價格戰已經打了6年，在這6年間，雙方的銷量都在增加，規模不斷擴張，但成本卻在不但攀升，利潤不斷下降。
摩托車起家的雅迪，由於歷來注重品質和技術研發，供應商選用摩托車的配套體系，用材好等因素，成本投入較高，而當時銷量又遠不及競爭對手，從而不能掌握市場主動權，造成馬太效應下的優質經銷商資源和人力資源持續流向競爭對手等劣勢局面。
而更令雅迪擔心的是，競爭對手聚焦兩輪，繼續擴大銷量優勢，一路高歌猛進。相比之下，當時的雅迪卻在市場上頻頻受挫，團隊和經銷商飽受失敗困擾，士氣低落。
用董經貴的話說，雅迪沒有采用競爭戰略之前，企業沒有方向，管理非常混亂，整個行業同質化嚴重，雅迪陷入價格戰泥潭，整個團隊很低迷、很迷茫。
在這樣的態勢下，業內人士普遍認為：隨著時間的推移，競爭對手的優勢必將越來越大，雅迪實現逆轉的時間窗口即將關閉，行業競爭格局已經固化。面對如此局面，並不甘心的雅迪創始人董經貴陷入巨大痛苦和迷茫之中。
攜手競爭戰略專家君智，決勝消費者心智
苦無良策，董經貴開始尋求外腦。機緣之下，董經貴走進了北大匯豐競爭戰略課堂，主講老師——競爭戰略第一人、君智諮詢董事長謝偉山的精彩講授令他醍醐灌頂。隨後，雙方正式開始合作。
合作開始後，董經貴很快發現，君智與之前他接觸的諮詢公司迥然不同——君智的獨到之處在於使用源於兵學的思想，從“道”的層面解決問題。所謂“道”就是“得民心者得天下”的智慧。接手雅迪項目之後，君智團隊所做的第一件事就是從“道”開始，在消費者心智地圖中尋找答案。
消費者心智中隱藏的祕密
消費者更喜歡低價產品，這在當時成為電動車行業的共識，但君智的市場調研卻得出了與之完全相反的結論。
君智的調研顯示：電動車消費者可以分為兩種不同類型的群體：一類只進品牌店，另一類對價格更敏感，只光顧雜牌店。這一發現令君智團隊非常興奮：即使在目標消費群人均收入偏低的兩輪電動車行業，仍有相當比例的消費者內心深處渴望擁有一輛更好的車。
產品銷售數據的結構性變化也印證了這一點，雖然價格戰每年都在打，但電動車的人均消費額卻在不斷上升。
主要競爭對手的劣勢
“消費者渴望一輛更好的電動車”，是否可以基於這一發現建立競爭戰略，以雅迪之“長”攻對手之“短”呢？
雖然主要競爭對手看似強大無比，無懈可擊。君智團隊還是很快發現了它的固有劣勢，而這種劣勢，恰好蘊藏在其優勢之中：作為價格戰發起者，其雖在銷量上佔絕對優勢，但是長期的價格戰導致其品牌、企業運營從內到外都只能適應低價策略，如果市場競爭焦點轉向高端，會面臨顧客認知、產品、門店形象、價格、內部組織運營、外部供應配套體系的多重不適應，應對策略短期內必然難以落地。
雅迪的優勢
雅迪以技術見長，前身是做摩托車的，相比之下，主要競爭對手的前身是做自行車的。摩托車無論從技術含量還是對產品品質的要求都要遠高於自行車。因此，相比之下雅迪有著更優良的技術基因。
如此看來，主要競爭對手處於劣勢的高端市場，恰是雅迪最具優勢的領域。
雅迪的技術優勢，還體現為高端市場的優勢：雅迪成功出口66個國家，在消費者心智中具備高端認知優勢。雅迪的終端形象突出，注重門店的建設，在供應鏈、產品製造、技術研發等方面積累了更豐富的經驗，整體口碑好，客戶轉化率高。此外，雅迪在更高端品類上更具優勢。競爭對手在較低端的簡易款上見長，雅迪則在較高端的豪華款上佔優勢。
不過，在價格戰之下，雅迪的上述優勢反而變成劣勢，或者說，雅迪的優勢被隱藏了。在“消費者渴望一輛更好的電動車”的巨大隱性需求面前，雅迪有著巨大的潛在優勢，這是競爭對手所不具備的。君智諮詢幫助雅迪洞察到了這樣一個“驚天祕密”。
那麼，如何讓消費者心智倒向雅迪呢?
“更高端”定位“一針捅破天”，5大配稱“於細微處見真章”
君智諮詢認為：競爭戰略的關鍵在於找到一個自身具備，而對手不具備的核心價值點，在市場上，就是給消費者一個選擇你，而不選擇競爭對手的理由。基於前期的市場調研，結合企業的運營基礎，最終，君智為雅迪確定了“更高端的電動車”的戰略定位，有了這個定位，原本混沌的企業運營變得陡然清晰，一切的取捨變得順理成章——只做與高端有關的事情成為所有運營活動的準繩。
在競爭戰略體系中，如果說探測心智、尋找優勢是“一根針捅破天”的進攻手段，那麼，“於細微處見真章”的戰略配稱，則是決定競爭戰略能否成功落地的關鍵。
雅迪圍繞“更高端的電動車”這一戰略定位，在以下五個方面同時發力，形成配稱效應。
1.傳播推廣——2015年，聚焦高勢能媒體——央視、湖南衛視等主流頻道，在優勢節目資源、好時段高頻次投放，強化傳播效果。2016年，雅迪在全國32個城市高頻次投放電梯海報，積極開拓城市主流人群市場。2017年，雅迪面向全球發起首屆“717電動車騎行節”，打造行業標杆事件。
2.產品升級——確定“更高端的電動車”競爭戰略之後，雅迪砍掉了大多數低價車，SKU從3萬個銳減到數百個。與此同時，不遺餘力地實現產品升級，用產品實力夯實“更高端”認知。優化產品結構的同時，提前佈局更高端智能產品，拓展全新消費人群，與LIGHTNING、施華洛世奇、KISKA等全球頂級品牌和機構合作，推出雅迪Z3、雅迪Z3s等全新產品。
3.終端升級——消費者對品牌的認知不僅僅通過產品，更直觀的印象來自於終端形象和服務體驗。為了體現“更高端”的定位，雅迪對終端體系進行了一次整體升級，包括：終端形象、燈光、氣味、綠植、動線流程、拜訪方式等等。通過終端升級催化動能的釋放。
4.團隊培養——2015年下半年，雅迪請君智為公司的核心高層、經銷商、供貨商進行系統培訓，讓決策團隊對“更高端”這一定位的未來前景有了更清晰的認知。
5.考核轉變——為進一步落地“更高端”戰略，2016年以來，雅迪將其業務人員的考核指標，從銷量逐步轉換為對更高端戰略七項落地工作的考核，將“更高端”戰略進行分解量化。
打贏高端市場阻擊戰，引領行業重回良性競爭
雅迪圍繞“更高端的電動車”的競爭戰略展開實施後，很快實現了量價齊漲的良好局面，這對競爭對手構成了嚴重威脅。對手當然不甘心自身地位被取代，因此再次發起了力度空前的價格戰，試圖打掉雅迪的上升勢頭。
2015年國慶期間，競爭對手“擊穿底價”相關活動正式啟動，通過將價格壓到最低，來徹底打壓雅迪的新戰略。畢竟競爭對手是多年的行業老大，且坐擁銷量巨大優勢。面對這一局面，雅迪從上到下，也捏著一把汗。
但這一次，勝利的天平倒向了雅迪。任憑競爭對手使出怎樣的促銷手段，雅迪的銷量和利潤增長絲毫不受影響。
競爭戰略實施的第一年，雅迪就在落後對手近百萬臺的情況下，實現了銷量反超對手；2016年，雅迪受到國際資本市場認可，成功在香港上市，成為首家登陸資本市場的電動兩輪車企業；2017年，競爭對手繼續發動全方位攻勢，僅廣告費用就砸了幾個億，但這一切已無濟於事。在整體行業逆勢下滑近20%的背景下，2017年1-7月雅迪銷量大漲32%，全年銷量超過400萬臺，創造行業新高。
董經貴在12月19日君智競爭戰略諮詢成果發佈會現場激動地說：“君智競爭戰略讓我和我們的公司揚眉吐氣！”更為可喜的是，在雅迪的帶動下，整個行業也從價格戰競爭轉向角逐高端市場，電動車市場重新迴歸良性競爭態勢，受到越來越多高收入一族的青睞。
雅迪控股董事長董經貴
雅迪成供給側改革樣本，幕後軍師君智2年助力16家企業增長
如今，中國已經成為世界第二大經濟體，但作為經濟大國的重要支撐，中國卻缺少一批類似美國飛機、德國汽車這樣的產業名片。我們已經有高鐵、北斗等新四大發明享譽全球，但僅靠這些“國家隊”還遠遠不夠。作為民營經濟的優秀代表，兩輪電動車行業曾經非常有潛力。然而，長期以來深陷價格戰，使得這樣一個本應有更大作為，具有產業名片潛質的中國特色產業長期陷入低水平的惡性競爭，嚴重製約了整個行業的健康發展。
見微知著，電動車行業的困惑就是中國經濟結構性矛盾的一個縮影。電動車行業陷入價格血戰，凸顯了中國經濟最突出的問題是有效供給不足。為此，國家審時度勢地提出供給側改革的國家經濟戰略。然而，實現供給側改革，單靠企業的力量是不夠的，很多中國企業在這樣的變革面前缺乏有效的知識儲備。這就需要外腦與企業的有效配合。
作為中國民間智庫的優秀代表，君智不僅幫助雅迪通過重塑自身的競爭戰略，實現了從跟隨到引領的蝶變，還起到了更令人欣喜的行業競爭規範化效果。在雅迪“更高端”戰略的引領之下，整個電動車行業成功擺脫了價格血戰，步入健康發展的新軌道。同時，雅迪所倡導的高端化和智能化產品升級也和“中國製造2025”國家戰略不謀而合。
除雅迪外，君智還為飛鶴奶粉制定“更適合中國寶寶體質”競爭戰略，幫助飛鶴迅速從行業第七躍居亞洲第一，2017年上半年高端增長超200%；為香飄飄奶茶重新定位品類，完成逆勢增長，2016年1-12月高級杯銷售額同比增長52%，2017年成功上市成為“奶茶第一股”……共計16家企業在君智幫助下短短兩年實現快速增長，君智諮詢亦被稱為“諮詢界黑馬”。12月19日，“中國諮詢的全球突破——君智競爭戰略諮詢成果發佈會”在上海圓滿召開。發佈會上，君智諮詢董事長、競爭戰略第一人謝偉山還鄭重宣佈：君智諮詢競爭戰略率先在理論、實戰、工具、成果、文化等五大方面完成全球諮詢界重大突破，贏得現場企業家們一致認同。
12月19日君智競爭戰略諮詢成果發佈會現場
參加該發佈會的發展中國家科學院院士、中國科學院大學經濟與管理學院副院長石勇教授對君智取得的成果給予高度評價：中國一定要有真正的軟實力，這種軟實力就在於有沒有一大批能夠代表中國的世界級品牌，君智的價值在於幫助中國打造二三十家能夠代表民族的世界級品牌；中國有了君智競爭戰略這把利器，我相信一定會湧現出一批又一批的世界級品牌，助推我們實現品牌強國夢，支持社會經濟發展。
發展中國家科學院院士石勇點贊君智諮詢
“君智志在10年打造100個經典案例，由於君智服務企業有排他協議，意味著君智將服務中國100個細分行業，持續優化中國商業環境，助力更多中國企業走向世界！”在發佈會現場，謝偉山激動地道出了君智人的共同夢想。
君智諮詢董事長、競爭戰略第一人謝偉山
幫助一個企業，改變一個行業。可以預見的是，未來，像君智這樣的民間智庫在推動中國企業踐行供給側改革時將發揮更為重要而積極的作用。
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