核心提示

雙核驅動：一是建立在“定標準、做樣板、強執行”要求上的針對門店的管理考核體系；二是商品資源，是對供應鏈體系的科學規劃，集中優勢做強拳頭品類。

近幾年吉麥隆在周邊縣市的門店有些都是接手的當地龍頭企業經營虧損的門店，一些門店甚至只需要輸出吉麥隆的門店管理、標準體系、品類重構，就扭轉了虧損。

其實，所謂“真相、祕籍”，只是人們在遭遇發展瓶頸時的一種期待，很多時候並不存在或就客觀的在那裡存在著。正如為何吉麥隆的大賣場業態依然那麼有活力，很多時候並非他們掌握了多麼高門檻的“祕籍”，根本性的因素是為什麼他們可以做得到！

家樂福做不好的賣場，蘇寧卻願意出錢買下來。

你能說是大賣場不行了嗎？

實際上，在很多區域市場，以大賣場為代表的大店，依然是本地市場上的王者。

關鍵還是要看誰來做。

不久前，龍商網&超市週刊記者走訪了核心市場位於江蘇江陰、市場覆蓋周邊近20個縣城鄉鎮的吉麥隆，這是一家只做縣域、鄉鎮大賣場的區域零售企業。由於鞋服、部分生鮮品類聯營，吉麥隆的門店根據面積、結構不同人員標準配置在83至120人之間，而且吉麥隆一線員工的工資要比同行高。

在較高的人力成本下，吉麥隆是如何做到店店盈利的？

雙核驅動：一是建立在“定標準、做樣板、強執行”要求上的針對門店的管理考核體系；二是商品資源，是對供應鏈體系的科學規劃，集中優勢做強拳頭品類。

近幾年，吉麥隆在周邊縣市的門店有些都是接手的當地龍頭企業經營虧損的門店，一些門店甚至只需要輸出吉麥隆的門店管理、標準體系、品類重構，就扭轉了虧損。

關於吉麥隆對門店的管控，用創始人周新良的話說就是，“管門店的‘婆婆’太多了，門店很強但店長這個‘兒媳’可不好當”。為了保證門店持續做到高標準運營，吉麥隆推行每月標準+業績並重的綜合考核機制，一切待遇以考核數據說話。

以門店為靶心——吉麥隆門店管控體系

門店的盈虧，很多時候就差在了管控上。

在吉麥隆的運營管理體系中，門店是絕對的核心產品，而總部的各項職能部門、人員配置均是圍繞把門店做強而設置，即使目前擔任顧問職位的創始人周新良，巡店也是他的基本工作內容。

作為吉麥隆創始股東之一的顧正明，目前在吉麥隆的職位也是顧問，主要對人事、財務、信息等方面的工作進行把控，他告訴龍商網&超市週刊記者，對門店的管控，吉麥隆主要通過四條並行的渠道來實現。

一是連鎖零售企業常規的“營運區總、督導、店長”體系，對門店進行日常管理。

目前吉麥隆共設置五大營運區總，每位區總平均負責10至20家門店，每位督導負責4至5家門店，區總根據門店數量、市場等具體情況可以增減督導人員。督導基本是由資深店長晉升，區總與督導直接對所負責的區域、門店業績負責，其個人績效與門店運營標準、業績（銷售額、利潤）一起接受公司人事、財務、審計、營運等職能部門的每月考核，總分100，運營標準、業績權重各佔50%。

審計部每月都會彙總、公示84家門店的各項營運標準、業績得分以及排名情況，區總、督導、店長、條線員以及相關崗位人員的工資都會根據每個月的得分與排名情況進行調整。對排名前五的門店進行獎勵，排名後十位的門店會受到批評第一個月不會受到處罰，但如果連續三個月下滑，店長以及所有相關督導、區總、條線員等相關崗位的職務、待遇就要受到不同程度影響。

吉麥隆區域樣板店考核方式

二是調改、建標組。

主要由10人組成，負責公司增量門店的籌備以及存量門店調整工作，具體由公司一位副總領銜相關部門、門店人員落實負責。

吉麥隆總經理吳雪珍告訴龍商網&超市週刊記者，建標是持續性的長期工作，在每個區域選擇一家樣板店，高標準、嚴要求地執行公司的各項管理規章制度，區域內其他門店參考學習並落地，總部每月對門店運營標準的檢查評分項目主要就是門店各項建標的項目；調改過程大多不停業，根據存量門店開的年限和公司最新要求，每年都會對十幾家門店進行調改。

三是門店檢查、巡視組。

承擔門店巡視的主要有兩條線，一條是由一位營運副總領銜的營運檢查組，對各區域門店的日常運營標準進行檢查打分，作為重要依據彙總到每月對門店的考核得分總表，並對營運獎金的分配負責。

一份吉麥隆4月份門店基礎營運檢查巡視表上顯示，必查項目主要有缺貨管理、環境衛生、陳列規範、氛圍營造、員工狀態、損耗管控、生鮮倉庫管理等，還有一些對不同節假日重點推行工作的階段性檢查，相應的檢查項目和扣分非常具體；同時，財務條線員還要對門店食品、非食的庫存管理情況，人事條線員對耗材的倉庫管理情況進行檢查打分。

在總部，營運檢查組還設置了專職遠程監控的拍照員，每天對門店的收銀區、生鮮區、收貨區、散裝區的異常情況進行拍照並扣分，每月下半月開始，對發現的問題進行加重處罰並將結果彙總到月度考核。對一天各時段的重點抓拍異常，營運檢查組會提前給門店進行說明，每天下午四點將拍到的異常照片發至店長。“4名拍照人員一天至少要拍100張異常照片，拍不夠是要對他們進行考核的。”

吉麥隆遠程監控檢查細則

另外一條線，是由公司14位創始股東組成的門店巡視組，定期不定期對門店進行巡查，及時給公司相關部門指出不足、提出建議。

採訪期間的一個下午，記者就隨著周新良巡了吉麥隆位於無錫郊區的三家門店：賣場的佈局改善、空間資源的高效利用、陳列細節的改善、引進網紅新品的突出陳列等，每一家門店周新良都提出了一些要限時落地改善的建議。

四是總部職能部門的條線員。

人事、財務、信息、品類、採購、生鮮等部門都有自己的條線員，和督導的管理體系相似，但條線員更為垂直化，比如一位負責5家門店生鮮的條線員，這5家門店的生鮮業績就直接與條線員的工資掛鉤，一起接受檢查組的考核打分。

按照吉麥隆總部對門店的強勢管控體系，總部的員工崗位配置應該比同行多，但實際上吉麥隆公司總部員工只有120多人，這對於一家擁有80多家大賣場、網點覆蓋半徑180公里的近20個縣域市場的區域龍頭企業來講，人效的確很高。吉麥隆的公司管理架構以及崗位職能設置值得同行借鑑交流。

業務支撐體系——四種模式兩大配供中心

做批發出身的吉麥隆，早已摸索出了一套適合自身發展模式的性價比最高的供應鏈模式，根據不同品類商品的屬性、週轉率、儲存期、銷量、稀缺性等因素採用不同採購、配供模式。

在吉麥隆大大小小900多家供應商中，重點合作的供應商有280家，其中生鮮供應商160家，食品90家，非食30家。

除了各大類的常規商品資源供應外，門店裡陳列的汰換期較短的網紅商品、時令性商品以及定製的自有品牌商品，很多都是周新良親自在市調考察中選定並安排直採或推薦給供應商供應。

吉麥隆的配送方式主要分為四種：

一是供應商直配到店，品類主要包括休閒食品、糧油衝調、酒飲、清潔日化等週轉期短的快消品類，銷售佔比在40%以上；二是吉麥隆常溫配送中心統配，品類主要包括五穀雜糧、南北乾貨、進口商品、凍品、非食日雜用品、定製自有品牌、大宗囤貨商品等，銷售佔比超過30%；三是吉麥隆生鮮配送中心統配，蔬菜均由這裡配送，每天配送金額超過150萬元，門店蔬菜採用日清制度；四是吉麥隆直採的鮮活水產品類，總部統一採購每天直配到店。

“2014年投入使用的常溫物流配供中心，佔地30000平方米，員工270多人；投資近1億元的生鮮物流配供中心2018年投入運營，佔地40000平方米，目前員工配置120多人。”吉麥隆總經辦張英經理告訴龍商網&超市週刊記者。

吉麥隆門店所銷售的自營商品，相當大一部分由供應商直接配送到店，採購會嚴格控制門店庫存；由配送中心統配的商品，供應商需支付3個點的配送費用，除了囤貨、自有品牌和直採的商品庫存外，配供中心更多起到的是一個零庫存的快速週轉功能。

“我們的配供中心是非盈利的，在週轉過程中不會再進行加價，每家門店都有兩臺物流車，每天定時到配送中心取貨。”周新良告訴龍商網&超市週刊記者，吉麥隆的門店商品到貨率達到了97%。

供應鏈的效率直接決定著一家零售企業的運營成本與資金週轉效率，也是一家企業經營能力強弱的直接體現，沒有配送中心不行，配送中心設置的並不合理、承擔的功能不合理也不行。為什麼在同一城市、同一商圈甚至是同一物業，有的企業做不下去有的企業卻能賺錢，這就是最主要的原因。

大賣場並不是一個門檻有多高的業態，吉麥隆之所以能將其模式的效率充分發揮出來，與其高效率的門店管控體系、商品配送資源的合理配置有直接關係。

而一家企業的模式是不可能僅靠一篇或幾篇、一家或幾家媒體的報道就能完整呈現出來的，我們所報道的，只不過是吉麥隆實際情況的九牛一毛，吉麥隆真正的核心乾貨，只能直接與吉麥隆高管層面對面。

7月24至27日，龍商網&超市週刊主辦、江蘇吉麥隆超市管理有限公司協辦的第十七屆全國連鎖商業戰略發展論壇暨第二屆中國縣域零售業創新峰會將在江陰舉辦，一起走進吉麥隆，走進這場連鎖零售商業交流盛宴。