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提到華為，幾乎是家喻戶曉，尤其在管理界，華為的管理模式更是倍受推崇。華為究竟靠什麼取得了今天如此矚目的成就？不用分析了，來聽聽華為首席財務官孟晚舟深度解讀華為的管理理念吧，幫你點亮管理智慧！

1.華為能夠持續成長的原因是什麼？

第一，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。

28年來，華為始終堅持為客戶創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋裡的錢，才能把錢賺進自已的口袋！

第二，長期堅持艱苦奮鬥的精神。

馬克斯·韋伯說：“任何一項事業背後，必須存在著一種無形的精神力量。”

2011年，日本9.0級地震，引發福島核洩露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震後一週，我從香港飛到日本，整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會，餘震剛來時，大家臉色剎變，到後面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢並不是不害怕，而是心中有信念。

第三，華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。

過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。

華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發投入高達596億，佔銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員佔比高達45%。未來幾年，華為每年的研發經費會將超過100億美元，其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，建明天的能力。

第四，自我創新的同時，華為堅持開放式創新。

華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。

第五，華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。

對內，創始人任總只留了1.4%股份，其餘分享給了員工；對產業鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈，共同做大產業、做大蛋糕，但華為只取1%，其餘的都留給廣大的合作伙伴們。

我們以客戶為中心；堅持艱苦奮鬥；聚焦主航道；保持戰略投入；開放式創新；堅持利益分享機制。這些都將支撐華為持續成長。

2.我們需要什麼樣的人才？

胸懷世界：願意迎接世界性的問題和挑戰，在解決難題、面對挑戰的過程中，提升自己的視野和胸懷。“最優秀的人解決最大的問題”，真正的人才，不會願意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰的環境中虛度光陰。

堅韌平實：不浮躁、不急切、願意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我們，我們也接受不了。心態浮躁對ICT行業有極大的破壞力，我們提倡工匠精神。

洞察新知：變革時代，惟一確定的就是不確定性，我們只有不斷地學習、發現、認知和理解，只有這樣才能駕御這個世界。

華為的人才觀：

第一、打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。隨著華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

第三、突破發展邊界：以責任結果為導向。不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

3.華為如何讓金子發光？

在華為，可以讓你擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學家加入華為。與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！華為把人才放到全球平臺去打磨，金子折射陽光的機會就大了。

在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現在的華為，60%的部門經理是85後，41%的國家總經理是80後，我們還有80後的地區部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。

宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍！

華為用最優秀的人，培養更優秀的人。華為的培訓體系十分完善,我們是像戰鬥一樣訓練。新員工培訓，幫助你理解公司、快速融入；優秀員工，戰略預備隊培訓，循環積累專業能力；初級、中級管理者，通過幹部發展項目，完成管理者的轉身；還有高級管理者，通過研討班提升視野，理解戰略、踐行核心價值觀。

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