巴奴700%翻檯率的背後，誰是最強銷售？
服務員就是你的發聲器。“服務員，收拾一下桌面！”“服務員，拿幾副碗筷過來！”“服務員，這兒怎麼那麼髒啊！”“服務員，這裡點單！”……每次在外就餐，都會看到...
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
杜中兵坦承，自己做了一個艱難又“孤獨”的選擇：拉高客單價，調整顧客群。價格是客群的主要分界線，直接決定了客群的消費水平。選用什麼樣的產品，就有什麼樣的成本，成本決定價格，有什麼樣的價格就有什麼樣的顧客群體。
而尋找精準客群，價格調整就成了一個必不可少的戰略。在北京，巴奴把客單價拉昇了30多塊錢，在鄭州，也在努力拉昇十幾塊錢。每個客單價區間都對應一個群體，越往上走，客群基數越小。
“我們剛進北京，顧客一上來接受的就是這個價格，所以一直保持排隊的狀態。在鄭州就比較難一些，一是競爭沒有完全拉開，二是我在鄭州開的店太多了。我要加店，還要拉檔次，調顧客，所以流量就會降低，降低流量還得守住應有的力量。你說，這多麼難？”
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
杜中兵坦承，自己做了一個艱難又“孤獨”的選擇：拉高客單價，調整顧客群。價格是客群的主要分界線，直接決定了客群的消費水平。選用什麼樣的產品，就有什麼樣的成本，成本決定價格，有什麼樣的價格就有什麼樣的顧客群體。
而尋找精準客群，價格調整就成了一個必不可少的戰略。在北京，巴奴把客單價拉昇了30多塊錢，在鄭州，也在努力拉昇十幾塊錢。每個客單價區間都對應一個群體，越往上走，客群基數越小。
“我們剛進北京，顧客一上來接受的就是這個價格，所以一直保持排隊的狀態。在鄭州就比較難一些，一是競爭沒有完全拉開，二是我在鄭州開的店太多了。我要加店，還要拉檔次，調顧客，所以流量就會降低，降低流量還得守住應有的力量。你說，這多麼難？”
這樣的策略在門店端的表現是，同樣700平米的店，海底撈做70個左右的座位，巴奴只做40個。新開業的巴奴概念店，2200平米的空間，只擺61張臺240個座位。而同在鄭州經三路、面積同樣2200平的海底撈門店，則有122張臺，是巴奴概念店臺位數的兩倍。
通過檔次錯層，巴奴放棄了最大流量的客戶，選擇了精緻客戶。這樣做的結果之一是為此放棄了一部分顧客，巴奴2018年在鄭州的上座數下降10%。結果之二是顧客評價“巴奴讓吃火鍋變成一件很高級、很有儀式感的事”，巴奴2018年在鄭州的營業額上漲了2%。
總結為什麼是這樣的成果，杜中兵說，第一，你不能瞎玩，要懂戰略；第二，你還得敢玩。
“巴奴發展到現在，有地有房，你還怕啥？怕死掉個店？何況每個店都賺錢，還不敢和人家玩玩麼？啥都跟別人一樣，你就沒得活。也許你這樣走不通，但你走他那兒，更得死。”
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
杜中兵坦承，自己做了一個艱難又“孤獨”的選擇：拉高客單價，調整顧客群。價格是客群的主要分界線，直接決定了客群的消費水平。選用什麼樣的產品，就有什麼樣的成本，成本決定價格，有什麼樣的價格就有什麼樣的顧客群體。
而尋找精準客群，價格調整就成了一個必不可少的戰略。在北京，巴奴把客單價拉昇了30多塊錢，在鄭州，也在努力拉昇十幾塊錢。每個客單價區間都對應一個群體，越往上走，客群基數越小。
“我們剛進北京，顧客一上來接受的就是這個價格，所以一直保持排隊的狀態。在鄭州就比較難一些，一是競爭沒有完全拉開，二是我在鄭州開的店太多了。我要加店，還要拉檔次，調顧客，所以流量就會降低，降低流量還得守住應有的力量。你說，這多麼難？”
這樣的策略在門店端的表現是，同樣700平米的店，海底撈做70個左右的座位，巴奴只做40個。新開業的巴奴概念店，2200平米的空間，只擺61張臺240個座位。而同在鄭州經三路、面積同樣2200平的海底撈門店，則有122張臺，是巴奴概念店臺位數的兩倍。
通過檔次錯層，巴奴放棄了最大流量的客戶，選擇了精緻客戶。這樣做的結果之一是為此放棄了一部分顧客，巴奴2018年在鄭州的上座數下降10%。結果之二是顧客評價“巴奴讓吃火鍋變成一件很高級、很有儀式感的事”，巴奴2018年在鄭州的營業額上漲了2%。
總結為什麼是這樣的成果，杜中兵說，第一，你不能瞎玩，要懂戰略；第二，你還得敢玩。
“巴奴發展到現在，有地有房，你還怕啥？怕死掉個店？何況每個店都賺錢，還不敢和人家玩玩麼？啥都跟別人一樣，你就沒得活。也許你這樣走不通，但你走他那兒，更得死。”
做餐飲不能挖了產品主義的根
近幾年，各種網紅店、互聯網思維席捲餐飲業，杜中兵認為，對於這些潮流和趨勢，他不是不關注不做，而是要提醒團隊千萬不要讓這些東西影響了品牌的根——產品主義。
“大家都在盼望成為風口上的豬，貪念太重，眼光太高，一切都構思過度，唯獨缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。”
杜中兵堅信，賣毛肚的，就必須在毛肚上賺錢，不掏錢的東西別人會覺得它牛嗎？杜中兵堅定了一個理念：產品就是戰略，戰略就是產品！
互聯網餐飲憑藉營銷、玩法創新等一系列先發優勢創造了一夜暴富神話，卻沒有看到一個餐飲品牌的成功還有很多必備要素：產品研發、出品品控、食材供應鏈、成本結構優化、選址以及團隊等，每一個環節都不能出現較大的短板。否則，你可能成於“造勢”成功，卻可能死於“造飯”失敗。
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
杜中兵坦承，自己做了一個艱難又“孤獨”的選擇：拉高客單價，調整顧客群。價格是客群的主要分界線，直接決定了客群的消費水平。選用什麼樣的產品，就有什麼樣的成本，成本決定價格，有什麼樣的價格就有什麼樣的顧客群體。
而尋找精準客群，價格調整就成了一個必不可少的戰略。在北京，巴奴把客單價拉昇了30多塊錢，在鄭州，也在努力拉昇十幾塊錢。每個客單價區間都對應一個群體，越往上走，客群基數越小。
“我們剛進北京，顧客一上來接受的就是這個價格，所以一直保持排隊的狀態。在鄭州就比較難一些，一是競爭沒有完全拉開，二是我在鄭州開的店太多了。我要加店，還要拉檔次，調顧客，所以流量就會降低，降低流量還得守住應有的力量。你說，這多麼難？”
這樣的策略在門店端的表現是，同樣700平米的店，海底撈做70個左右的座位，巴奴只做40個。新開業的巴奴概念店，2200平米的空間，只擺61張臺240個座位。而同在鄭州經三路、面積同樣2200平的海底撈門店，則有122張臺，是巴奴概念店臺位數的兩倍。
通過檔次錯層，巴奴放棄了最大流量的客戶，選擇了精緻客戶。這樣做的結果之一是為此放棄了一部分顧客，巴奴2018年在鄭州的上座數下降10%。結果之二是顧客評價“巴奴讓吃火鍋變成一件很高級、很有儀式感的事”，巴奴2018年在鄭州的營業額上漲了2%。
總結為什麼是這樣的成果，杜中兵說，第一，你不能瞎玩，要懂戰略；第二，你還得敢玩。
“巴奴發展到現在，有地有房，你還怕啥？怕死掉個店？何況每個店都賺錢，還不敢和人家玩玩麼？啥都跟別人一樣，你就沒得活。也許你這樣走不通，但你走他那兒，更得死。”
做餐飲不能挖了產品主義的根
近幾年，各種網紅店、互聯網思維席捲餐飲業，杜中兵認為，對於這些潮流和趨勢，他不是不關注不做，而是要提醒團隊千萬不要讓這些東西影響了品牌的根——產品主義。
“大家都在盼望成為風口上的豬，貪念太重，眼光太高，一切都構思過度，唯獨缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。”
杜中兵堅信，賣毛肚的，就必須在毛肚上賺錢，不掏錢的東西別人會覺得它牛嗎？杜中兵堅定了一個理念：產品就是戰略，戰略就是產品！
互聯網餐飲憑藉營銷、玩法創新等一系列先發優勢創造了一夜暴富神話，卻沒有看到一個餐飲品牌的成功還有很多必備要素：產品研發、出品品控、食材供應鏈、成本結構優化、選址以及團隊等，每一個環節都不能出現較大的短板。否則，你可能成於“造勢”成功，卻可能死於“造飯”失敗。
在杜中兵看來，產品主義絕不是做好產品這麼簡單，而是要用品牌思維、戰略思維、極致思維、信念思維來重新認識和解構產品。
把品牌聚焦到一個具象的產品之上，通過這個產品積蓄品牌勢能，讓顧客通過產品這個入口，瞭解整個品牌背後的故事和文化，這才是“產品主義”的真諦。
“餐飲企業出問題，都是由於創新能力太強”杜中兵認為，守住產品的根，才能不丟魂。品牌要始終用產品說話，用產品做代言，永遠以產品為介質和顧客發生關係。
巴奴在區域市場走出海底撈的陰影，也正是因為沒有繼續在“服務”身後亦步亦趨，而是右移一步，找到了產品的通路。以前外地人到鄭州，想吃點特色，就是燴麵、胡辣湯，現在很多人會選擇吃一頓毛肚火鍋。
一盤250克的毛肚售價62元，一年下來就賣了1個多億，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額。
2019年巴奴的戰略計劃
2018年下半年，“寒冬”成為一個被密集提起的高頻詞彙，不少餐飲人也感覺到，大的經濟形勢不好，對行業形成了衝擊。杜中兵卻給出了另一個視角的判斷。在他看來，餐飲行業不是政策性行業，而是一個最基本的消費型行業。
商務消費、政務消費，在經濟下行、環境不好的時候會受到影響。而靠老百姓消費力支撐的行業不會受到什麼影響。餐飲長久經營的本質，是你能不能給顧客提供一個強大的消費理由。
2019年餐飲不斷加劇的競爭，體現在行業進程中，勢必將有一些老化的東西被邊緣化。這是自然的新陳代謝，並非行業寒冬。
"
餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
杜中兵坦承，自己做了一個艱難又“孤獨”的選擇：拉高客單價，調整顧客群。價格是客群的主要分界線，直接決定了客群的消費水平。選用什麼樣的產品，就有什麼樣的成本，成本決定價格，有什麼樣的價格就有什麼樣的顧客群體。
而尋找精準客群，價格調整就成了一個必不可少的戰略。在北京，巴奴把客單價拉昇了30多塊錢，在鄭州，也在努力拉昇十幾塊錢。每個客單價區間都對應一個群體，越往上走，客群基數越小。
“我們剛進北京，顧客一上來接受的就是這個價格，所以一直保持排隊的狀態。在鄭州就比較難一些，一是競爭沒有完全拉開，二是我在鄭州開的店太多了。我要加店，還要拉檔次，調顧客，所以流量就會降低，降低流量還得守住應有的力量。你說，這多麼難？”
這樣的策略在門店端的表現是，同樣700平米的店，海底撈做70個左右的座位，巴奴只做40個。新開業的巴奴概念店，2200平米的空間，只擺61張臺240個座位。而同在鄭州經三路、面積同樣2200平的海底撈門店，則有122張臺，是巴奴概念店臺位數的兩倍。
通過檔次錯層，巴奴放棄了最大流量的客戶，選擇了精緻客戶。這樣做的結果之一是為此放棄了一部分顧客，巴奴2018年在鄭州的上座數下降10%。結果之二是顧客評價“巴奴讓吃火鍋變成一件很高級、很有儀式感的事”，巴奴2018年在鄭州的營業額上漲了2%。
總結為什麼是這樣的成果，杜中兵說，第一，你不能瞎玩，要懂戰略；第二，你還得敢玩。
“巴奴發展到現在，有地有房，你還怕啥？怕死掉個店？何況每個店都賺錢，還不敢和人家玩玩麼？啥都跟別人一樣，你就沒得活。也許你這樣走不通，但你走他那兒，更得死。”
做餐飲不能挖了產品主義的根
近幾年，各種網紅店、互聯網思維席捲餐飲業，杜中兵認為，對於這些潮流和趨勢，他不是不關注不做，而是要提醒團隊千萬不要讓這些東西影響了品牌的根——產品主義。
“大家都在盼望成為風口上的豬，貪念太重，眼光太高，一切都構思過度，唯獨缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。”
杜中兵堅信，賣毛肚的，就必須在毛肚上賺錢，不掏錢的東西別人會覺得它牛嗎？杜中兵堅定了一個理念：產品就是戰略，戰略就是產品！
互聯網餐飲憑藉營銷、玩法創新等一系列先發優勢創造了一夜暴富神話，卻沒有看到一個餐飲品牌的成功還有很多必備要素：產品研發、出品品控、食材供應鏈、成本結構優化、選址以及團隊等，每一個環節都不能出現較大的短板。否則，你可能成於“造勢”成功，卻可能死於“造飯”失敗。
在杜中兵看來，產品主義絕不是做好產品這麼簡單，而是要用品牌思維、戰略思維、極致思維、信念思維來重新認識和解構產品。
把品牌聚焦到一個具象的產品之上，通過這個產品積蓄品牌勢能，讓顧客通過產品這個入口，瞭解整個品牌背後的故事和文化，這才是“產品主義”的真諦。
“餐飲企業出問題，都是由於創新能力太強”杜中兵認為，守住產品的根，才能不丟魂。品牌要始終用產品說話，用產品做代言，永遠以產品為介質和顧客發生關係。
巴奴在區域市場走出海底撈的陰影，也正是因為沒有繼續在“服務”身後亦步亦趨，而是右移一步，找到了產品的通路。以前外地人到鄭州，想吃點特色，就是燴麵、胡辣湯，現在很多人會選擇吃一頓毛肚火鍋。
一盤250克的毛肚售價62元，一年下來就賣了1個多億，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額。
2019年巴奴的戰略計劃
2018年下半年，“寒冬”成為一個被密集提起的高頻詞彙，不少餐飲人也感覺到，大的經濟形勢不好，對行業形成了衝擊。杜中兵卻給出了另一個視角的判斷。在他看來，餐飲行業不是政策性行業，而是一個最基本的消費型行業。
商務消費、政務消費，在經濟下行、環境不好的時候會受到影響。而靠老百姓消費力支撐的行業不會受到什麼影響。餐飲長久經營的本質，是你能不能給顧客提供一個強大的消費理由。
2019年餐飲不斷加劇的競爭，體現在行業進程中，勢必將有一些老化的東西被邊緣化。這是自然的新陳代謝，並非行業寒冬。
巴奴的企業文化是品牌為大，創業者為本，這兩個理念給我們以清晰的指導。我們會從品牌的角度，而不是從經營的成本和費用去思考問題。
在體系的打造上，在上下游供應鏈的構建上，以及在品牌的探索上，巴奴一直在不斷做錘鍊。我們希望在機會點出現時，能夠釋放出應有的能量。從百年的長遠角度來看，某一年的得與失都不是大問題。
做餐飲的創業者，必須用富人思維，而不是窮人思維去做。餐飲不應該只是成本費用導向，而是要帶給人體驗，帶給人精神和情感的觸動，只要能做到這一點，我相信所有的成本和費用，顧客是願意買單的。
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餐謀長™導讀：2019年，巴奴毛肚火鍋耗資數千萬，歷時兩年精心打造的“概念餐廳”亮相鄭州。這家店有3個耀眼的標籤：世博會中國館大師之作、3000萬投入、2300平米。
此時，已經佈下24家巴奴、21家海底撈的鄭州，火鍋之戰已白熱化。似乎，巴奴新概念店的亮相，為陷入膠著狀態的戰爭扳回一城。然而，巴奴創始人杜中兵在新聞發佈會上卻說了一句出人意料的話：“這家店的成本是收不回來的，一定是賠錢的，設計費就花了750萬，光這就收不回來！”
“那麼為什麼賠錢也要開呢？是因為挑戰，每一位餐飲人都應該懷揣夢想，觸摸未來，挑戰新的可能性，也為餐飲行業帶來良性的觸動。同時這家店也不斷接近我心目中巴奴毛肚火鍋應有的樣子。”
海底撈瘋狂開店，巴奴還好嗎
2018年9月26日，火鍋巨頭海底撈的上市，一舉清掃了籠罩在中餐企業頭頂的資本化陰霾，給整個行業帶來了巨大的信心，但同時也給火鍋賽道上的選手帶來了空前強勁的競爭壓力。
敢於挑戰海底撈，並開創了毛肚火鍋新品類的巴奴首當其衝。2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營紮寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。
3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈旺季一天翻檯6次，巴奴撐死3次。
“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下，天天給員工做培訓，但是還是不如海底撈”杜中兵一度有些心灰。但痛定思痛後，他發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，做市場調研。
通過調研杜中兵意識到，雖然巴奴一開始就發力於產品，有意識地區別於其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴的毛肚產品上。並自我宣告：告別大哥，另尋出路。
之後巴奴以毛肚和特色菌湯開啟了擴張化的道路，到了2017年，海底撈在鄭州市場加速開店和巴奴形成正面交鋒。2016年年底，海底撈、巴奴的門店對比數是9:16，到2018年年底，這一數字已攀升至21:24。
巴奴在區域市場原本壓倒性的門店數量優勢，正在被海底撈追平。不僅門店數在接近，店面位置也在接近，好多個海底撈門店的鄰居就是巴奴，一個黑紅一個絳黃，如影隨形。
從海底撈的門店佈局數量，已經能感受到海底撈新一輪對店鋪資源紅利的強勢收割。特別是2017年，為給上市做準備，海底撈加快了開店的步伐，僅在鄭州一年的開店數量就相當於過去11年的總和。
面對這種競爭局勢，巴奴現在還好嗎？杜中兵回答道：“如果競爭對手在你身邊多開幾家店你就活不下去，那你就不應該活，你沒有活的理由。老大很厲害我們得認，作為後來者一定要有成熟的心態，迴歸你的位置。”
越是在競爭激烈的情況下，越要思考自己的商業模式是什麼，越要思考自己讓顧客選擇的理由是什麼。從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。所以巴奴的迭代速度必須要快，必須要心無旁騖，必須要永遠為品牌做壓倒性的投入。這樣，才能無限接近你心目中品牌應有的樣子，所以才有巴奴概念店的誕生。
放棄最大流量，選擇精緻客戶
無論你理與不理，競爭就在那裡。巴奴雖然選擇了一個細分品類，走上了和海底撈不一樣的道路，但顧客群還是有很大的重疊。在店面容量勢均力敵的區域市場，每天貼近地面的顧客爭奪戰，必不可免。
杜中兵坦承，自己做了一個艱難又“孤獨”的選擇：拉高客單價，調整顧客群。價格是客群的主要分界線，直接決定了客群的消費水平。選用什麼樣的產品，就有什麼樣的成本，成本決定價格，有什麼樣的價格就有什麼樣的顧客群體。
而尋找精準客群，價格調整就成了一個必不可少的戰略。在北京，巴奴把客單價拉昇了30多塊錢，在鄭州，也在努力拉昇十幾塊錢。每個客單價區間都對應一個群體，越往上走，客群基數越小。
“我們剛進北京，顧客一上來接受的就是這個價格，所以一直保持排隊的狀態。在鄭州就比較難一些，一是競爭沒有完全拉開，二是我在鄭州開的店太多了。我要加店，還要拉檔次，調顧客，所以流量就會降低，降低流量還得守住應有的力量。你說，這多麼難？”
這樣的策略在門店端的表現是，同樣700平米的店，海底撈做70個左右的座位，巴奴只做40個。新開業的巴奴概念店，2200平米的空間，只擺61張臺240個座位。而同在鄭州經三路、面積同樣2200平的海底撈門店，則有122張臺，是巴奴概念店臺位數的兩倍。
通過檔次錯層，巴奴放棄了最大流量的客戶，選擇了精緻客戶。這樣做的結果之一是為此放棄了一部分顧客，巴奴2018年在鄭州的上座數下降10%。結果之二是顧客評價“巴奴讓吃火鍋變成一件很高級、很有儀式感的事”，巴奴2018年在鄭州的營業額上漲了2%。
總結為什麼是這樣的成果，杜中兵說，第一，你不能瞎玩，要懂戰略；第二，你還得敢玩。
“巴奴發展到現在，有地有房，你還怕啥？怕死掉個店？何況每個店都賺錢，還不敢和人家玩玩麼？啥都跟別人一樣，你就沒得活。也許你這樣走不通，但你走他那兒，更得死。”
做餐飲不能挖了產品主義的根
近幾年，各種網紅店、互聯網思維席捲餐飲業，杜中兵認為，對於這些潮流和趨勢，他不是不關注不做，而是要提醒團隊千萬不要讓這些東西影響了品牌的根——產品主義。
“大家都在盼望成為風口上的豬，貪念太重，眼光太高，一切都構思過度，唯獨缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。”
杜中兵堅信，賣毛肚的，就必須在毛肚上賺錢，不掏錢的東西別人會覺得它牛嗎？杜中兵堅定了一個理念：產品就是戰略，戰略就是產品！
互聯網餐飲憑藉營銷、玩法創新等一系列先發優勢創造了一夜暴富神話，卻沒有看到一個餐飲品牌的成功還有很多必備要素：產品研發、出品品控、食材供應鏈、成本結構優化、選址以及團隊等，每一個環節都不能出現較大的短板。否則，你可能成於“造勢”成功，卻可能死於“造飯”失敗。
在杜中兵看來，產品主義絕不是做好產品這麼簡單，而是要用品牌思維、戰略思維、極致思維、信念思維來重新認識和解構產品。
把品牌聚焦到一個具象的產品之上，通過這個產品積蓄品牌勢能，讓顧客通過產品這個入口，瞭解整個品牌背後的故事和文化，這才是“產品主義”的真諦。
“餐飲企業出問題，都是由於創新能力太強”杜中兵認為，守住產品的根，才能不丟魂。品牌要始終用產品說話，用產品做代言，永遠以產品為介質和顧客發生關係。
巴奴在區域市場走出海底撈的陰影，也正是因為沒有繼續在“服務”身後亦步亦趨，而是右移一步，找到了產品的通路。以前外地人到鄭州，想吃點特色，就是燴麵、胡辣湯，現在很多人會選擇吃一頓毛肚火鍋。
一盤250克的毛肚售價62元，一年下來就賣了1個多億，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額。
2019年巴奴的戰略計劃
2018年下半年，“寒冬”成為一個被密集提起的高頻詞彙，不少餐飲人也感覺到，大的經濟形勢不好，對行業形成了衝擊。杜中兵卻給出了另一個視角的判斷。在他看來，餐飲行業不是政策性行業，而是一個最基本的消費型行業。
商務消費、政務消費，在經濟下行、環境不好的時候會受到影響。而靠老百姓消費力支撐的行業不會受到什麼影響。餐飲長久經營的本質，是你能不能給顧客提供一個強大的消費理由。
2019年餐飲不斷加劇的競爭，體現在行業進程中，勢必將有一些老化的東西被邊緣化。這是自然的新陳代謝，並非行業寒冬。
巴奴的企業文化是品牌為大，創業者為本，這兩個理念給我們以清晰的指導。我們會從品牌的角度，而不是從經營的成本和費用去思考問題。
在體系的打造上，在上下游供應鏈的構建上，以及在品牌的探索上，巴奴一直在不斷做錘鍊。我們希望在機會點出現時，能夠釋放出應有的能量。從百年的長遠角度來看，某一年的得與失都不是大問題。
做餐飲的創業者，必須用富人思維，而不是窮人思維去做。餐飲不應該只是成本費用導向，而是要帶給人體驗，帶給人精神和情感的觸動，只要能做到這一點，我相信所有的成本和費用，顧客是願意買單的。
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微信名：餐謀長聊餐飲ID:Canmouchang
運營方：深圳市餐謀長品牌策劃有限公司
餐謀長聊餐飲 | Canmouchang
本文來源：新零售007（ID：xinls007）
作者：佚名
編輯：餐謀長品牌策劃/Shane
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