理解精準、實踐精益，讓精益流行起來

理念：理解精準、實踐精益，讓精益流行起來。

學習心得：

很感謝公司給予的這次培訓的機會，也很榮幸參加了廣東精益管理研究院組織的培訓。蔣維豪老師通過形象、生動的實例,將精益生產的實施過程和要領進行了講解，進一步啟迪了我的思維,開拓了視野。以下是我學習的一些心得體會：

蔣老師一開課講的LPS（Lean Production System） 精益生產系統，或稱“精實模式！，精益”英文“Lean”，瘦身、減肥的意思。美國人用“Lean”總結的非常傳神,從技術層面我覺得“Lean”的主要思維就是“做減法”。就是如何去除工作中不必要的浪費，並不斷的雕琢創造價值的部分。豐田認為：運營系統中存在許多浪費，只要努力不斷清除取這些浪費，就能將複雜化的運營系統迴歸精實化。

我們離“Lean”有多遠？每一個做製造的人，都在不斷的詢問著自己。很多推行精益失敗的人或企業都或多或少都存在著急功利，沒有結合自身發展的問題，真正去使用“持續改善”的精神去解決問題。他們總是將現在的豐田作為自己的標杆，然後痛苦的說：我儘量和他保持一致，為何我成為不了他？

在目前大部分企業都存在著，不停地去解決問題，卻很少人去關閉發生問題的源頭，總是“事後管理”——救火為主，從而導致了很多的浪費。其實我們，就應該從這些浪費著手去做好精益。七大浪費如下：

一、庫存的浪費：擁有（原材輔料、零部件、在製品、成品）

1）積壓流動資金；

2）產生不必要的入庫、出庫、登帳、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本；

3）產生不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統等投資浪費；

4）使用時重新整理、價值衰減，或因訂單、設計變列而成為呆料、廢料等。

注：庫存擁有成本>庫存金額25%,庫存除了支付25%以上的擁有成本更為嚴重的是它隱藏了管理問題,掩蓋管理失誤,腐蝕改善張力。

二、搬運的浪費

1）任何不為生產過程所需的物料搬動，諸如：長距離搬運在製品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間對原材料、零部件或成品進行重複取放等搬運；

2）搬運動作會直接造成時間、空間、窗口、載具、輸送帶、人力等以及間接造成庫存、在管理上的浪費。更糟糕的是：搬運過程經常發生物品損傷，也會產生質量性連鎖浪費；

三、等待的浪費：企業各種資源彼此等來等去，就是一種浪費！企業資源包括：資金、廠房空間、機器設備、原材料、人員、信息等。

四、不良補救作業：放任不良流竄產生可怕的“一人錯百人忙”。

五、多餘動作的浪費：工作站設計不當、作業標準化不足等。

六、多餘加工作業環節的浪費：工藝流程設計不當/要求過當、改善不足等。

七、採購/製造：過多/過早的浪費：

1）過多/過早的浪費與JIT（及時地）理念相呼應；

2）真正需求尚未確定發生之前就買好/準備好/做好，或者等待需求的發生，產生浪費；

3）過多：代表剩餘、代表庫存、代表必須搬運、代表必須管理，過多衍生更多浪費、掩蓋等待（埋頭苦幹）以及不良（有餘量可用）等浪費；

從以上七大浪費來講，關注一個企業到底運營有沒有問題，首先我們應該關注庫存，這裡的庫存包含了成品、半成品和材料。這一點就跟蔣老師講的“減肥”就聯繫起來了。結合我們公司也存在這些浪費，最嚴重的就是庫存浪費、等待、不良作業的浪費。

培訓老師講了一句話我印象非常深刻，也感同深受。一個公司要推行好精益生產，必須要公司一把手重視（沒有一把手，老闆就必須重視）。很多公司剛推行一年左右，就很難推行下去，也是有這方面的原因。

對這些浪費研究出控制方法後，豐田公司又提出了第八大浪費，那就是忽視員工智慧潛能的浪費，他們認為很多的問題，工人都有很好的辦法來解決。針對此點，豐田公司制定了一系列的辦法來充分發揮工人的參與積極性，比如，他們的工人發現改進解決或改進問題的辦法時，工人只需將管理人員叫到現場，說明自己的改進方法就可以了，剩下的填表、申報的工作都由管理人員來執行，工人就可以拿到獎勵。他們要求每個工人每月必須有一項創新或改進，並且將一些好的辦法在每年底都彙總後編成一本書。豐田公司就是通過這些辦法來消除浪費和不斷改進不足，以此來降低成本，增加利潤。

而且豐田毛部長專門提到了，為什麼豐田至今都還在不斷地進步和改善呢？很關鍵的一點就是他們非常重視員工的意見，充分地挖掘員工潛力、激勵員工。而且還設有一個專門的崗位“ 懇談員“，這個懇談員是部長級的待遇，他們的主要工作就是關注、關心、關愛員工從工作到生活中的點滴。員工提出來的問題和建議，懇談員會認真去跟進解決，讓員工感受到豐田對人性的尊重和關愛。員工在這樣的企業工作，有種被充分被關愛、被重視的感覺，才會更加全身心地投入到工作中去。

精益生產公司各部門從大方向上可以從以下幾點著手：

1、全員發動：精益生產是一個系統工程，涉及企業生產活動的各個環節，需要全體員工的高度重視與共同參與。要通過教育、培訓，使全體員工樹立這樣一種理念：即浪費是最大的“敵人”。

2、重視並做好生產計劃：包括月計劃、周計劃、日計劃，加強生產各環節的均衡與協調，平時做好設備保養、維護工作，確保不因設備故障使整個工作流中斷。

3、推行看板控制管理：通過看板控制系統，使生產各工序實現及時生產又防止過量生產。

4、大力開展全面質量管理：質量管理的好壞，不僅直接影響到企業產品質量也影響到企業的成本，大力開展QC活動，是不斷改進質量的有效辦法。

5、加強庫存管理：實現“零庫存”：可能由於多種原因，要實現零庫存是很困難的，但是我們一定要把“零”庫存作為庫存管理工作的目標去追求。

6、建議並實施相關的激勵與約束機制是很有必要的，也是十分重要的；

7、確定績效指示：對於每一個準備採取精益生產的企業，首先要選擇幾個關鍵指標，並以每週一次或者數次的頻繁定期公佈其數值，以達到共同推進，共同監督的目的。

8、整改前的目標和定位：公司各部門在推行精益的時候，我們必須要知道我們的目標在哪裡？我們可能遇到的障礙是什麼？我們現在的位置在哪裡？每個部門必須要做好精益生產PDCA。

結合公司及本崗位主要問題及建議如下：

1、問題：等待浪費：欠料嚴重，長期人員等待浪費；

建議：採購部門在物料採購計劃、問題異常解決方面需要做好提前期，物料的機型配套上需要做考慮，重點關注。對於採購的工作，需要進行抽查。（可針對一個零件號，從合同、庫存、質量等進行檢查）。

2、問題：物料倉庫有貨，卻遲遲發不上線的浪費，倉庫內部管理及信息傳遞上存在問題；

建議：對於發料時的欠料，責任物料員未盡到入庫即補的職責，在該職責沒有及時處理又沒有人員知曉，導致生產繼續停工、溝通等造成浪費。需要設立欠料清單共享，從質檢、倉庫都要有人對欠料零件進行跟蹤上線，並及時與生產計調人員進行對接達到信息通暢。

3、問題：技術更改的吊滯物料長期呆滯在倉庫裡，造成資金積壓。

建議：對於技術更改判定需要封存，必須要有封存管理文件，何時起封？何時消耗？誰對消耗負責等？否則這些物料會越來越多，造成各種浪費。

4、問題：物流設計不合理，導致浪費（倉庫與生產之間有高二米多的臺階，無論什麼物料，都必須叉車叉上車間，車間又用叉車轉運）而倉庫及生產都只有一個叉車司機，造成了物料等待浪費；

建議：對倉庫與生產部之間的通道進行改變，以能達到手動叉車就可以轉運，以減少不必要等待浪費。

5、問題:缺少這類培訓活動，無針對激勵員工的機制。

建議：豐田公司就很注重全員參與，對員工任何對精益有幫助的想法、建議，豐田公司都會給予獎勵。畢竟精益生產是整個公司的，而公司的每個人才是真正推動精益生產的主要實行人。針對本公司，建立精益生產合理化建議獎勵及考核機制，以激勵所有員工共同推進精益。

6、問題：技術設計上，技術員與技術員之間會脫節，設計更改時效果不佳。

建議：培訓專家專門提到了標準化，也舉了實例。意思就是我們技術設計方面，是非常重要的，因為可以通用的，我們不設計“差異化”這樣可以減少零部件庫存（特別是標準件）。對於設計上，技術員與技術員在變更設計的時候，應信息溝通，最好是到產線根據實物一起進行確認，完成後由總佈置審核，避免出現更改不同步或者更改差異化的出現，也才可以減少因設計造成的成品、半成品返工的浪費。

7、問題：不良品上線造成測試故障的一系列浪費。對於三漏，經常都出現一加水、一加油就漏的情況，而供應商卻提供了試壓報告。

建議：質量部對於這部分零件，必須到供應商處檢查試壓設備是否具體、試壓方法是否達到預期、是否進行這個工作，並且做好走訪臺帳，必須杜絕這類供應商欺瞞的行為，減少測試故障所引起的一系列浪費！

8、問題：對於不良品引起的浪費，目前都是填寫了索賠核算表，而索賠執行得如何？同一零件同樣問題，都在重複地填寫索賠表，浪費人力；

建議：是否可作為供應商質量排名進行通報，對於不合格的供應商，一定要嚴格考核，不能提升質量，不改變質量意識的供應商，要提前做好更換供應商的準備工作。

精益生產是一個長期的、需要全員參與漫長過程，在這個過程中我們都要不斷地學習和持續改善。堅信、堅持每天改進1%，在不久的將來我們就會看到驚人的成效。我們不僅要自己對精益生產理解精準、實踐精益，還要讓在公司裡精益流行起來！

作者位於其中