不甘做昨日黃花，逆流期企業該如何實現迴歸？

暢銷書《浪潮之巔》中有這樣一段話：

“近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意無意地站在技術革命的浪尖之上。一旦處在那個位置，即使不做任何事，也可以隨著波浪順順當當向前漂十年甚至更長的時間。在這十幾年到幾十年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。”

但遺憾的是，能在下一波浪潮依舊是弄潮兒的企業少之又少，這也是為什麼一個新的浪潮來臨一段時間後，時不時的會看到上一個浪潮的一些明星企業喊起“品牌迴歸”的口號。

然而，懷舊情緒的泛濫使得人們對那些過去輝煌過的品牌設計迴歸一度產生了免疫，只有少數企業真的可以實現觸底反彈。那麼對於企業而言，為了應對低潮期應該提前做哪些準備？處於低潮期，又應該採取怎樣的迴歸路徑呢？

那些迴歸成功和失敗的品牌復甦都經歷了什麼？

成立於1921年的Gucci公司，絕對是不折不扣的老牌企業，而且也有著相當長一段時間的芳華期，而在Tom Ford管理之後，更是把Gucci打造成為全球首屈一指的大品牌。

然而就在2002年，Tom Ford離開Gucci之後，Gucci的發展似乎一直都不怎麼順暢。到2012年，GUCCI取得36.39億歐元的營收，只有老對手LV的一半。而中國市場方面，作為最早一批進入中國的奢侈品牌，Gucci也曾一度輝煌過，但由於過度擴張導致品牌價值下降，淪為大眾奢侈品牌，甚至出現過五折低價促銷的事情。

2015年，隨著CEO Marco Bizzarri主導下的一系列改革開始，Gucci也終於吹響復甦的號角。其中，關鍵措施包括以下幾個方面：

*管理團隊重組、任命新的設計總監Alessandro Michele。

*重新設計Gucci經典的雙G標誌，在保留原有經典和記憶的基礎上，增添了新的內涵。

*主動擁抱線上渠道，建立自己專屬的電商網站。

*產品設計保持華麗復古風與新鮮個性並重，抓住老用戶的同時也針對個性化特徵爆棚的千禧一代。

這一系列措施很快收到成效，GUCCI終於在2015年第四季度恢復4.8%的增長；到2016年第三季度，Gucci的銷售開始邁入雙位數增長，而到了今年第一季度，Gucci銷售額更是增長24.6%至23.26億歐元。

其中品牌調性的保持和升級無疑是Gucci能夠實現迴歸的基礎，在這一方面，Dolce & Gabbana起到了一個反面教材的作用，即便沒有去年令中國用戶無比憤怒的辱華事件發生，Dolce & Gabbana走下坡路也已經成為定局。

嚴格的說Dolce & Gabbana不應劃在奢侈品，應該算是時尚服裝品牌。這家由Dolce和Gabbana創立的意大利品牌，在時尚界經歷了數次浮沉，浪漫的地中海風格以及高貴的皇室風格一度令全球用戶競折腰，但在近幾年認為Dolce和Gabbana沒落的聲音愈演愈烈。

原先的Dolce & Gabbana一直都有著“高貴”標籤，在代言上也是謹慎之至。然而近幾年，改變過去熱情奔放、豪華浮誇交融的巴洛克式浪漫風，變成了哥特式大教堂。男模變網紅，市井街頭風充斥在Dolce & Gabbana的營銷當中。給人的感覺就好像蘋果手機突然轉變成類似於幾年前主打性價比的小米，這對品牌造成的傷害極大，原先粉絲很多也接受不了這樣的改變，最終選擇拋棄。

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，從品牌的角度來說,通常向消費者傳遞的定位和slogan不應該輕易改變,因為這通常是品牌最核心的記憶點和辨識度，隨意更換容易還需要重新改變用戶心智，這樣一來難度太大。而在過去我們看到太多因為slogan改變而毀掉的企業。就這樣，品牌定位發生了改變，Dolce & Gabbana再想回去難如上青天。

被譽為社會化新聞的先驅的Digg，堪稱UGC創作的典範。高峰時每天有超過100萬人聚集在此，擁有超過3.5億條Digg消息、2800萬條新聞提交、4000萬條評論，對人們個性化的尊重到達了極致。

成也蕭何，敗也蕭何。有這樣一種說法：任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。

關於Digg，我們可以認為建立在UGC基礎上的內容創作平臺，其流量價值是建立在人們對這一類新聞報道和瀏覽的慾望，企的業資源和能力、盈利方式也是建立在弱關聯的用戶身上，本身不具備足夠的網絡效應。核心用戶強勢，左右著平臺的走向也為平臺的拉新設置了障礙。

於是，在2012年Digg團隊被Washington Post 以1200 萬美元買走，LinkedIn花費375 萬到 400 萬美元購買 15 個專利；Betawork僅用50萬美元購買了剩下的域名、代碼、數據等資產。

隨後，Beatworks旗下新成立了一家社交類新聞服務公司——News.me，隨後將Digg與News.me整合，這種“借力式”佈局其實很常見。

但遺憾的是，原先不具備新聞媒體基因的Beatworks並不能對其有太多幫助，品牌認知也發生了偏差。

隨後，在2018年，Digg獲得Gannett七位數的投資，而Gannett只是為了數據。在谷歌宣佈停用Google Reader服務之後，Digg宣佈卻推出了自己的RSS閱讀器，複製谷歌閱讀器的諸多功能。很快，在2018年初，Digg宣佈關閉其RSS閱讀器Digg Reader，4月，Digg自己也由廣告公司BuySellAds以未紕漏金額的方式購買。但想想也知道，已成為昨日黃花經過幾次收購的的Digg不會有太高的價格，其最大的價值也只有數據信息。

相對而言，國內的老牌企業新飛要幸運得多。曾經被譽為中國冰箱業“四朵金花”之一的新飛在過去絕對是輝煌的。但管理層的動盪使得其走向了沒落。在此之前，也曾經歷過類似於Digg那般，被家電行業“門外漢”管理的經歷。

早期豐隆只是新飛的財務投資者，並未介入新飛日常經營。而到了2010年時來自新加坡的中高管已經多達400餘人，原管理團隊基本流失殆盡。

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，企業跨界佈局往往有三種情況，一是財務投資，只是為了分紅；二是價值投資，看重企業的長遠價值；三是博傻理論，提升資產價格，然後轉手賣了。

而豐隆看起來似乎就屬於是第三者，但最後結果卻並不盡如人意。2011年到2017年，新飛虧損總額高達人民幣30.5億元，新飛很難賣出讓豐隆滿意的價格。

直到去年，同為家電領域的康佳接手情況才有轉變。康佳通過新飛完善白電佈局，新飛藉助康佳的資金、渠道、管理思維去醞釀迴歸，屬於價值投資範疇。數據顯示，從去年6月到今年3月，新飛的銷售額達到1.09億元，環比增長超過80%，效果也是顯而易見的。

總的來看，成功復甦的品牌有著想通的成功者特質，與此同時，那些失敗的教訓同樣也值得我們去細細探究一番。

兼顧原始定位與用戶迭代：順境講好品牌故事，復甦讓故事變得更酷

前面我們提到的幾則成功和失敗的案例當中，品牌定位和Slogan的重要性已經溢於言表。

奢侈品牌Gucci和家電品牌新飛為什麼能復甦或者有復甦跡象？Gucci沒有拋棄自己原來的Slogan，並對其進行新的改造；而最近出現在電視上的“新飛廣告做得好不如新飛除菌冰箱好”這一廣告，也保持原有品牌定位基礎上加了新元素。未來如何不敢妄下決斷，但至少從路徑來看沒什麼問題。

而丟棄自己定位的Dolce & Gabbana和Digg則陷入了混亂。同樣經歷過低谷的，譬如健力寶，它不缺情懷，也是因為缺少一個能喚起人們記憶的Slogan，到現在只能被賣來賣去。

而在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，傳統工業時代誕生的企業會把目光放在產品、供應鏈、渠道上面，而在互聯網時代，用戶思維主導下，需要彌補原先在用戶溝通方面的欠缺，強化自己的品牌力。

關於品牌，企業需要做的其實是兩句話：順境講好品牌故事，復甦讓故事變得更酷。

*在興盛期，一個高辨識度的Slogan是企業與用戶的溝通媒介。

競爭的本質其實就是品牌商對用戶認知的爭奪，尤其是在同質化嚴重的市場，品牌在消費者心中有著怎樣的認知影響著他們在購買時會如何選擇。例如運動品牌nike的“Just do it”、李寧的“一切皆有可能”，這些廣告語曾一度成為刷屏的網絡流行語，這就是品牌Slogan的成功打造。

除此之外，這如今這樣一個流量社會，營銷都喜歡追熱點、蹭流量，雖然時常有效但卻在不斷追逐熱點的過程中傾注大量資源，與此同時也難以建立起系統的營銷體系。但蹭流量不如造流量，建立深入人心的“企業人設”，並讓其IP化，這才是自有的還可以長期利用的營銷資源。

需要注意的是，Slogan一旦確立，企業的行為都要圍繞它來展開，就像許多明星費盡心機維護自己的“人設”一般，一旦企業“人設”出現裂痕，迎來的可能是毀滅性的打擊，Dolce & Gabbana的經歷就是很好的證明。

*在低谷期，曾經具備高度辨識度的品牌Slogan將會是企業宣告迴歸的“敲門磚”。

美國可口可樂公司前任董事長羅伯特.士普.伍德魯夫曾說：只要“可口可樂”這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那麼第二天早上，企業界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向“可口可樂”公司貸款。

這段話其實也點明瞭低谷期品牌對於企業的價值。

品牌復甦對於企業而言無異於一次再創業，但與原始創業相比品牌再創業的天使用戶其實就是原先的“死忠粉”。Slogan這一媒介本身就具備一定的情感屬性，承載著太多關於品牌的故事和認知，在針對性上會更加明確，通過原先深入人心的Slogan喚醒過去用戶的記憶和情懷。

但與此同時，不要高估自己品牌對用戶帶來的懷舊力。

經過市場一輪又一輪洗禮的消費者不會再滿足於企業原先所營造的場景和標識當中，不再為原先的口號狂歡，這時候企業需要做的只有加快腳步跟上市場變化的步伐，不只是產品本身上的與時俱進，還要在Slogan上有所反應。不然，所謂的品牌迴歸，也只不過是單純的“炒冷飯”。在過去，弄了一堆把自己感動一塌糊塗的文案策劃，結果換得的只是一地雞毛的案例我們也見了太多太多。

在這一方面，此前統一與健力寶的“分手”就是一個很好的案例。據當時的報道，統一方面表示雙方在品牌定位方面的差異導致二者的“分手”。健力寶集團大股東堅持‘健力寶’應定位為民族品牌的歷史地位，而統一企業認為面對中國進入消費升級的新趨勢，則希望重新賦予‘健力寶’新的產品內涵和品牌精神。”最後健力寶的確堅持了自己的Slogan，可最終的結果或許並不能讓它滿意。

江湖已不再是那個江湖，穿著古裝走在現代的大街上只會讓人感覺到格格不入。

“借力”也應寧缺毋濫：找錯了“婆家”無異於一場災難

Digg和新飛這一正一反的對比說明，企業在醞釀迴歸時，找一個門當戶對的“婆家”借力有多麼重要，外行管理只會把事情搞得越來越糟。

《浪潮之巔》中也提到這樣的觀點：一家公司的發展命運很大程度上取決於它的基因。微軟的基因是操作系統所以做不好互聯網；雅虎沒有技術基因所以做不了搜索；摩托羅拉植根於模擬通信的基因所以它在數字移動通信領域註定要失敗。

因而我們看到BAT在這一方面是很聰明的，它們投資往往只是財務投資或者價值投資，很少干涉管理。例如零售基因匱乏的騰訊扶持了京東、拼多多等龐然大物的崛起就是證明。

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，對於低谷期尋求外界助力的企業而言，就好像是待嫁的姑娘，就怕嫁錯了婆家。兩家拿到投資的創業公司對比，投資方在資金上的幫助是平等的，也是投資這一行為的幫助下限。而上限有多高則取決於投資人是否懂創業公司所屬的行業，是否能在企業業務上有所扶持。

低谷期期盼回顧跌企業也是如此，如果引來了不專業的“婆家”參與企業管理那簡直是一場災難，但如果除資金以外對企業復興能給予許多其它幫助的話往往能事半功倍。

還以健力寶為例，與統一分手以後，被中信資產管理旗下的“北京淳信資本管理有限公司”收購。但健力寶仍舊看不到有所起色，不是說新東家不行，而是說對於健力寶所需要的體系、產品線、渠道夥伴和團隊這四大問題，新東家很難對其有所顛覆性的改造。

當然了，關於低谷期企業迴歸這個話題，品牌和找準借力點只是一部分，最終影響企業能否成功復興的X因素有很多。但如果做好了這兩點即便不能迴歸巔峰狀態，最起碼應該不會再像之前那樣在低谷蟄伏。

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