“我們要將每一艘從我們身邊駛過，並且適合我們的船據為己有。”這是1981年開始擔任西門子董事會主席的卡爾亨茨·卡斯克的一句話。

在卡斯克掌權的時期，西門子進行了大量的投資工作。20世紀80年代，西門子參與的投資共計150項。金融投資帶來了鉅額回報，當時，交易所的投資者們戲稱西門子是一家經營電氣的銀行，其傳統的生產業務似乎成了“業餘愛好”。

“這些公司會像蒼蠅一樣死去”

1990年，利多富電腦製造公司被西門子購買，隨後其全稱改為西門子利多富信息系統股份公司。

利多富是1968年由海因斯•利多富在德國帕德博恩市創辦的，該公司一度是歐洲第四大電腦公司，在銀行系統領域擁有全球性的專家技術服務團隊。該公司的主打產品為面向銀行的網絡電腦、專屬操作系統、收銀機及數字電話交換系統。

通過系列購買，卡斯克成功地將西門子銷售額增加了一倍多，但是公司的資產負債表顯示，西門子並沒有因為收購獲得質的飛躍，利潤率停滯不前。

“競爭使人感到焦慮，競爭是我們文化中焦急成分的根源。你永遠不可能完全放鬆地說：喲，終於結束了！總是還有另外的競爭。一旦你成了勝者，別人就想打敗你，所以你只有保持競爭。你爬得越高，競爭就越激烈，你的處境就越艱難，你就越有可能失敗。”管理專家阿拉弗•庫恩曾經這樣說過。

利多富與西門子的電腦部門合併後，大量員工無處安置，兩家企業的文化差異使得員工無法和諧共處。而在1990年前後，一些單純依靠西門子訂單的德國政府部門開始對更多的供貨商敞開大門，這意味著，以往西門子和德國政府部門那種牢固的合作關係開始鬆動。西門子利多富的銷售自然也深受影響。

而從全球電腦市場競爭背景來看，當時，歐洲的電腦企業在來自美國的四大公司——康柏、IBM、蘋果和惠普的巨大壓力下，紛紛敗北：意大利的 Olivetti公司正試圖賣掉個人電腦業務部，法國的布爾集團宣佈退出個人電腦市場，英國的ICL公司把個人電腦業務給了日本企業，德國的埃斯康公司因鉅額虧損提出了破產申請。

“這些公司(歐洲的PC製造商)會像蒼蠅一樣死去。”1996年，康柏公司的歐洲業務主管安德烈亞斯•巴斯做出了這樣的預言。

當時的西門子利多富公司董事長格哈德•舒爾邁爾稱：“西門子要我拯救利多富，否則他們就會關掉它。”

1996年西門子利多富在《中國計算機報》上刊登的舊廣告

以美國方式管理德國企業

“我不會因歐洲或日本的競爭對手而失眠，讓我擔心的是美國人，當我想到他們時，我在床上輾轉反側。” 舒爾邁爾稱。

為防止噩夢成真，舒爾邁爾決定“師夷之長技以制夷”，效仿當時美國公司運營模式，力圖將西門子利多富改組成一家管理人員少、勞動成本低的美國式公司。當時西門子利多富的管理層次為繁複的七層，效率低下、機構冗餘可想而知。他把公司的管理層減為四層。

領導力大師約翰•科特說過：“官僚主義和懼怕風險的環境是職業生涯的殺手，因為它們阻礙了學習。”

舒爾邁爾要求工人們參與質量管理，互相填補休假空缺，在訂單多的時候加班，在暫時無訂單時休假。這些看起來並不算很苛刻的要求，在高福利和高寬鬆度的西門子利多富卻遭到了員工們的抵制。

“當然，有人對必須按美國人的那一套去做感到不滿。但他們一定要這樣做，因為這一模式行得通。”舒爾邁爾說，為提高生產效率，他在支付加班費方面姿態強硬，認為高額加班費讓公司失去競爭力。他說“我們不得不做一些讓人很難接受的事情。”

到任後，舒爾邁爾已解僱3000名員工，佔僱員總數的10%。舒爾邁爾還暗示，企業員工的命運是與公司的命運緊密相連的，倘若工人們不養成高效率的工作習慣，那麼更多的工作機會就會轉移到國外生產成本較低的地方。

舒爾邁爾承認：“我們的個人電腦價格太貴。”當時德國的勞動力成本為每小時27美元，而美國為17美元，英國為14美元。舒爾邁爾採用的對策之一是實行自動化生產，他還與另外兩家德國電腦製造商達成一項聯合採購的協議，三家公司一起與供應商談判，這樣大批量購買部件能使價格降低約10%。

舒爾邁爾還重新調整了公司的產品系列，從大型服務器和工作站一直到筆記本電腦，多數產品定位於企業級用戶而不是個人。

舒爾邁爾還制定了一個計劃，放棄派銷售人員外出尋找客戶的做法， 鼓勵代理商去銷售西門子利多富的個人電腦。舒爾邁爾認為，如果公司銷售人員用直銷方式以低價與代理商競爭，代理商就不願經銷西門子利多富電腦。

舒爾邁爾的努力在20世紀90年代中期初迎曙光。1995年西門子利多富的個人電腦銷售量達到70萬臺，而康柏公司這一年在歐洲銷售200萬臺電腦。西門子利多富的銷售成績雖然有些相形見絀，但和自己相比，還是有進步的，西門子利多富銷量比兩年前提高了57%。

此時，西門子利多富如其他歐洲電腦製造商一樣，仍過分依賴於本國市場，其銷售額至少有67%以上來自德國。因此，西門子利多富電腦力圖走出歐洲，在西門子利多富1995年年底舉辦的一次全球記者現場觀摩會上，來自世界各地的100多位記者多次聽到西門子利多富主管們的呼聲：“我們希望能在2000年實現市場1/3在德國，1/3在歐洲，1/3在歐洲以外。”

西門子利多富電腦走出歐洲的構想兩年後在中國市場上初顯成效。

東方的一抹晚霞

“我們在中國的業績領先全球一步。”1997年年底，西門子利多富駐中國的總經理兼首席代表Tondolo興奮地對媒體記者說，這位蓄著小鬍子的德國人有個親切的中國稱呼——“老唐”。這一天的老唐嗓音嘶啞，原因倒不是效仿唐老鴨的怪聲怪氣，而是在剛剛結束的亞太區銷售競賽中，中國區取得了第一名，這令他興奮不已，以至於聲啞。

Tondolo稱，西門子要進行全球業務改組，但中國地區的業務沒有改組的問題，因為在組建中國業務時，就已經是按照產品部和系統部兩個部門構建的，這樣的結構適合中國的市場情況，運作良好。

當時，西門子利多富在福建福清建有一個PC工廠，該廠年生產PC4.5萬臺。西門子利多富還有許多成功實施的系統解決方案，例如在北京西客站以及其他30個車站安裝自動售票系統，為人事部提供網絡辦公自動化系統，為中國專利局建立專利查閱系統等。

Tondolo稱，西門子利多富在中國的業績較3年前增長了20倍。但西門子利多富當時在中國並不盈利，Tondolo解釋稱，很大原因是因為大量的服務是長期的工作，在中國一般是一包三年，所以暫時不可能盈利。當年，西門子利多富還宣佈將其“以用戶為中心的信息技術”解決方案全面推向中國市場。

曾任SAP大中國區執行副總裁的黃驍儉在2009年回憶說，當年，在當時的中德合作項目中，SAP和西門子利多富曾計劃在中國建立10個教育科研基地，分佈在全國10多所高校，旨在培養一大批既懂管理又懂信息化的人才，雖然由於各種原因沒有全面開展起來，但在清華、交大等院校出了一批科研成果。

1997年，西門子利多富PC部門為了加強中國銷售渠道的建設，開始支持其代理商在中國各地建立西門子電腦連鎖店，並且歡迎各地電腦經銷公司加入連鎖店行動。作為西門子的連鎖店，店面配備西門子統一安排的燈箱，同時還在培訓和技術保障方面得到西門子支持。

西門子利多富1997年在中國的表現可以用“欣欣向榮”來形容，但來自德國西門子總部的風暴很快來臨了。

此時西門子利多富的東家西門子集團的掌門馮必樂，開始了一場文化變革運動。馮必樂認為，阻礙西門子快速成長的根本原因在於企業文化的落伍。西門子擁有比 GE多出幾倍的員工數量，卻創造著比GE低很多的利潤率。員工之間很和氣，卻對工作沒有激情。因此，馮必樂先後推出了系列激勵管理制度，部門經理要想獲得股票期權和其他獎勵，必須提高其所在部門的業績。相關子公司或部門在世界市場上排名前二，最多第三，否則這個部門就要等待被“處理”。

在電腦利潤越來越薄的20世紀90年代中期，西門子利多富是世界上唯一一家將生產基地設在德國這種高工資國家的電腦生產商，而且裁減員工在德國國內會遭受到巨大的壓力。西門子利多富當時的電腦製造處於封閉狀態，生產線上所有生產設備幾乎都是西門子生產的。據介紹，西門子幾乎從來不進口國外生產的設備。很多零配件是自行生產，如他們有自己的鍵盤生產線。在舒爾邁爾的努力下，西門子利多富業績有了起色，但與競爭對手的飛速發展相比，西門子利多富只能是“蝸牛爬行般”的進展。在經過8年的等待後，西門子集團對西門子利多富的發展失去了耐心。

於是，西門子利多富不幸被列入了待處理的名單，而就在3年前，舒爾邁爾說：“我們正在考慮併購一些公司，也許在歐洲的每一個主要市場上併購一家。”

“我的目標是成為第一。我希望我所做的一切都是第一。我不是說我能做到，也不是說我應該是，我只是在說我喜歡。”維亞康姆集團創始人薩默•雷石東這樣說過。

然而到了1998年，西門子利多富成為了被併購的對象。

買家來自東方。

未有正果的“美滿姻緣”

“這次合作就像一樁婚姻，現在訂親了，正在準備結婚，我們會幸福地生活在一起。”時為宏碁掌門人的施振榮笑言。此時為1998年4月，西門子利多富此前初步同意將生產部門賣給宏碁。

施振榮

宏碁打算讓這個擁有2000僱員的工廠為自己製造和裝配PC、筆記本電腦和服務器，生產、後勤和管理工作全部由宏碁負責，而利多富品牌產品的銷售和市場推廣仍然由西門子負責。此外，宏碁還將與西門子利多富就IT服務進行合作，為宏碁商業客戶提供技術服務。

4月間，宏碁與西門子利多富簽署了併購案備忘錄，計劃於6月底正式簽約。

收購完成後，宏碁預計1999年計算機產量有望達到1000萬臺，從而成為當時世界第五大計算機制造商。西門子在歐洲的聲譽，將有助於宏碁開拓歐洲市場，而歐洲市場對宏碁來說，恰恰是塊短板。當時宏碁在美國市場已站穩腳跟，這對立志要開拓美國市場的西門子來說，也是極具想象力的。當然，宏碁所安身立命的亞洲市場也是西門子所關切的。看起來，還真像施振榮所言的“美滿姻緣”。

但有分析師張開了“烏鴉嘴”，稱此前一年，宏碁收購了德州儀器的筆記本電腦生產部門，但贏利不足，所付甚多，連宏碁高層當時也承認那次收購結果不夠理想，公司在美國筆記本電腦市場的份額沒有達到預期目標。因此擔心宏碁重蹈覆轍。

9月9日，宏碁公司宣佈終止併購西門子利多富PC部門的計劃。據宏碁當時提供給媒體的信息，併購案最終沒有完成的原因有：宏碁公司考慮當時的國際金融形勢多變，在國際市場上的投資與擴張應更加審慎，此外，雙方在財務協商上也有歧見。

但事後，業界公認的失敗原因要比上面提到的多，包括：代工訂單承諾縮水、員工去留歸屬問題、知識產權問題、新產品的開發方向、運營成本等。

當時，宏碁電腦總經理林憲明表示，宏碁與西門子利多富的併購談判雖然宣告結束，但經過過去數月的磋商，雙方更加了解彼此的立場與需求，在臺式機及筆記本電腦方面，已建立起新的夥伴關係，不會因併購案的告吹而受到影響，未來雙方有望進一步拓展合作空間。

林憲明這番話的本意也許是客套，但7年以後，2005年，同屬於大宏碁範疇的明基集團還真的又一次要併購西門子的一個部門，這次是西門子的手機事業部。與早年宏碁併購西門子利多富PC部門未進洞房相比，明基併購西門子的手機事業部的結果更苦澀，雖入洞房，最終離異，兩敗俱傷。此為後話。

“說人生無悔，那都是賭氣的話。若真無悔，那人生該多沒趣啊!”這是電影《一代宗師》中的一句臺詞。

與宏碁的合作失敗後，西門子快速將西門子利多富拆分為計算機部門、零售與銀行/酒店餐飲業部門。

其中，計算機部門與富士通電腦進行了合併，日本富士通電腦部門和德國西門子利多富電腦部門各佔50%的股份，總部設在荷蘭。2008年11月5日，富士通宣佈以4.5億歐元從西門子手中購得其餘50%的股份，進而全面接管了這個合資品牌，並於2009年4月1日起在全球統一使用FUJITSU品牌。

而零售與銀行/酒店餐飲業部門，被西門子出售給了KKR和Goldman Sachs兩大私募集團，組成了德利多富(Wincor Nixdorf)，定位於零售與銀行/酒店餐飲信息系統領域。

一面鏡子

“根本沒有成功這回事，生命是一個過程，所有的成功不過是我們用於自鑑的一面鏡子。” 這是管理學家彼得•德魯克的一段話。以此作為本文結尾。

本文作者姜洪軍，著有《極客：改變世界的創新基因》、《喬布斯和他的對手們》、《雷軍：在對的時間做對的事》、《谷歌風雲》、《中國互聯網商業英雄列傳》、《對話新銳CEO》等圖書，擅長科技領域的企業史和人物誌寫作，歡迎約稿。

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