一個生態鏈的建立，如果沒有機制，是不可能維繫的。
其實很多公司做大之後，通常都會選擇通過產業資本對行業內相關的企業進行投資、收購，或者是通過戰略合作來進行擴張。
關於收購，我們看到過很多失敗的案例因為收購之後，被收購方就失去了獨立性，變成大公司的一個部門，於是失去了獨立發展的慾望，開始變得平庸無為。被收購前是一匹獨狼，拼命地往前跑;一區被收購，創業成果被兌現，生活無憂，財務自山，不再是為自己工作，也就沒了動力。
而戰略合作的形式，我們也不認為是一條最佳的路徑。戰略合作的形式過於鬆散，而且多是階段性的利益一致，很可能就是一錘子買賣。這種合作的信任成本極高，把大量的時間浪費在設置合作條款、相互防範的措施上，很難一心把事情做好。
所以，我們選擇了一種特殊的"投資+孵化"模式。我們的機制與以往的投資機構或是孵化器略有不同。
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機制對了，跑起來拉都拉不住
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一個公司創業之初，最需要解決的就是激勵機制。一個生態之初，最應該考慮的，也是如此。
大家都知道，小米早期，就是全民持股制。全民持股的好處是，個人與企業的利益具有一致性。這是非常微妙的關係。如果不是股東，只是打工仔，遇到困難就很容易放棄，或者因為一些小事就會離開公司。創業當然不是一帆風順的，如果是股東，再艱苦、再挑戰的時刻，會閃過個"萬一成了呢?"的念頭，就不會放棄、不會退縮，繼續瘋狂地往前跑。
這幾年，外界看到小米的發展速度，但外界一定看不到我們付出了多少。小米創業初期，是6 x 12小時工作制，一般企業是5 x 8小時工作制，簡單加減法就能理解，為什麼我們用三年跑完別人八九年才走完的路，6 x 12小時只是底線，多數員工的工作時間都是高於這條線的，雷總更是勞模，經常是後半夜才離開辦公室，而第二天早上9點又會準時出現，哪怕是凌晨5點離開的，9點鐘你還是會在辦公室看到他。
一個正確的機制建立之後，整個隊伍跑起來拉都拉不住。所以我們做生態鏈的時候，立下的第一個機制，就是投資不控股，保證生態鏈創業團隊持絕對的大股，保障他們是為自己打天下，這樣大夥才能步調一致，拼命往前衝。
現在生態鏈上的77家企業的人員，與小米最初的狀態非常像，不需要我們去督陣，他們比我們還看急，天天催著我們。前兩年生態鏈跑得太快，取得了一些成績，問題也逐漸暴露出來。我們在2016年甚至開了兩次減速會，讓大家稍稍放慢一點兒節奏。當然，這時候可以放緩一點點，是因為我們已經具備了先鋒性，已經在一些領域站穩腳跟，所以才可以有緩衝的時間來做一些思考和調整。
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只有建議權，沒有決策權
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當然，小米對生態鏈公司不僅僅是投資，更重要的是，我們從各種維度上幫助生態鏈公司複製小米模式，打造傑出的產品。那麼這種幫忙的界限在哪裡?
最初的紅線是，對於生態鏈公司，小米只有建議權，沒有決策權，從不謀求控制。只幫忙，不添亂，是我們的行動準則。我們在運行中也會時刻提醒自己不要越線。甚至有時候我們覺得自己的建議更正確，但如果他們不採用，我們也還是會尊重他們自己的選擇。
其實，佔股不控股，是因為我們從一開始就沒想把這些企業拴死、管死。大家目標一致，價值觀一致，一起來到賽道上，隨便你穿什麼服裝、用什麼姿勢跑到終點。
在賽跑中，每個選手都會有自己喜歡的運動服，也有自己認為舒服的姿勢，出現意見分歧很正常。德哥認為，隨著選手各自的發展，未來會逐漸演變出不同的流派，我們沒必要強求細節，在發展中求同存異。
現在智能硬件還處於發展初期，以圈地、增長為主要目的，出現問題再解決問題，不能因為出現異議就停滯不前。“目標一致，即使跑偏，又能偏到哪兒去呢?”
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開放心態
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生態鏈公司最終的成功，是每一家生態鏈企業都具備自我存活 能力，各自做大做強，而不是長久依賴於小米的平臺。
正如1MORE推出了自有品牌的旗艦三單元圈鐵耳機，紫米也推出了自有品牌的移動電源，很多小米生態鏈企業其實都有著屬於自己的品牌夢。我們也認同，在大家做好產品基本盤的基礎上，做更多的嘗試和擴張，並沒有問題。
2014年小米手環面市，成為小米生態鏈的扛鼎之作。在手環之後，華米與李寧品牌聯合研發了智能跑鞋，全面探索可穿戴設備的市場。後來又推出自有品牌的新品手環Amazfit，跳出小米的主流用戶群體，開闢高端市場，並邀請著名演員高圓圓代言。Amazfit定價299元，這個價格是之前小米手環(79元)的4倍，用意很明顯，是要在之前的用戶群之外開闢更高端的用戶市場。
華米的創始人黃汪跟雷總一樣，是一個內心有種遠大夢想的人。在系列硬件推出之後，華米的App(手機軟件、應用程序)與互聯網服務也慢慢跟上來，來自服務的收入快速增長。
從Amazfit品牌的發佈，外界就認為這是華米獨立的信號，德哥認為，雖然華米在戰略上與我們的想法有一點點偏差，但這是很正常的事。“一個公司成長後會有很多種路徑可走，無論華米選擇哪種，只要成長得很好，作為股東的小米都是受益者。”
納恩博也是另一個非常成功的案例。在收購了segway(體感車、平衡車)之後，公司一下子成為這一領域內全球排名第一的企業，這使得納恩博可想象的空間也更加廣闊。納恩博的下一個規劃，是對Segway進行品類拓展，從高端私人交通延伸到機器人領域，和納恩博品牌一起擴充為一家綜合的科技公司，並且與國際芯片巨頭英特爾達成深度合作，共同推出了一款機器人。目前納恩博的首要業務是創新短交通，接下來會跟一些全球性企業合作研發家政服務機器人。
由於小米的助推，納恩博成功收購全球電動平衡車鼻祖Segway後，也擁有了平衡車的全部核心專利，同時接盤了Segway在全球的市場。這樣的起點，是站在小米的肩膀上，又完成了縱身一躍。納恩博現在已經將全球第一作為自己的目標，繼續發揮Segway品牌的影響力，擴大全球市場份額，同時也會逐步減少對小米平臺的依賴性，強化自身各方而能力。
作為小米平臺的受益者，Yeelight的姜兆寧如是說：“小米的平臺的確很好，但是關鍵還是要看你團隊自身的能力，小米就像一個火箭的第一級，它能夠快速地將你推離地面達到一定的高度，接下來就是你利用這個慣性來點燃第二乃至第三級火箭的時候了。”
Yeelight並沒有急於考慮自有品牌和單飛，但美兆寧很清楚，過於依賴小米的平臺效應，其實並不能稱為一家健全的企業。在完成第一級火箭發射之後，生態鏈企業也要儘快完善自己的各方面能力。
“遲早要做自有品牌，要不然這個局解不開。每家都要有自己的活力，不能長久依賴小米，成為小米的包袱公司。”這是純米楊華的想法。
顯然，他們的思考代表了絕大多數生態鏈創業者的想法，創建自有品牌是邁出成功第一步之後一定要做的事情。但什麼時候跳出小米，以什麼方式跳出，是需要思考與再定位的。擺在這些創業者面前的問題是重新思索和界定與小米的關係，這將帶來潛在的不穩定性。
這些公司在小米的助力跑道上取得了第一階段領先優勢之後，根本沒有時間停下來回頭看，接下來的重點就是要抓緊強身健體，建立自己的品牌、渠道，逐步發展成為一個完整的公司——這是創業者的想法，也是其他股東的意願。畢竟，小米只是股東之一，在多數公司裡所佔的比例很低。未來，這些創業公司還要面臨B輪、C輪、D輪的融資，不可能永遠依附於小米。
小米生態鏈的這套保障機制，使得我們對企業的心態非常開放。因為機制對小米是兩重的利益保障無論是你做一個非常成功的小米品牌產品，還是獨立做大，小米都將是受益者。如果有一天你長得比小米都大了，我們作為股東也將享受巨大的投資回報。從長期看，生態鏈公司成功就是小米成功。機制設定合理，你會發現，它們選擇走什麼樣的路都是好的，只要能做大。
總有人問我們，如果這些公司長大了，不聽話怎麼辦?這個問題，我們從來都不在意。
我們孵化公司，初期就是要抱團打仗，大家一起先長大，未來有各種各樣的機會。這些企業當中，有的可能成為“下一個小米”或“小小米”，也有可能哪個企業抓住歷史機遇成為“大小米”，誰能保證未來萬物互聯的時代，家電領域不會出現一個新的巨型公司呢?真的不用想太遠，我們要做的就是用全新的方式組隊，幫助它們先把第一仗打贏，先跑起來，未來是它們自己的事情。其實對於這一點，我們的心態非常好。