'獵豹移動傅盛：創業公司最大的瓶頸就是CEO'
究竟該如何當好創業公司的CEO？這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到：創業之路，一經踏上，便永無止境。傅盛認為，作為公司的領航人，CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標，並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。
CEO系列之一：如何當好創業公司CEO？
創業最大的難度就是太自由、沒方向
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。
因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
究竟該如何當好創業公司的CEO？這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到：創業之路，一經踏上，便永無止境。傅盛認為，作為公司的領航人，CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標，並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。
CEO系列之一：如何當好創業公司CEO？
創業最大的難度就是太自由、沒方向
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。
因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題
什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。
CEO核心是樹立一個簡單可行的目標
回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。
創業，要像做一道數學題一樣。
京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麼做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那裡？
想清楚目標，然後立刻做。
我問，做到六千臺，為什麼做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線？為什麼不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。
路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。
比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
CEO系列之二：一家公司CEO該幹什麼
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經典戰役說起。
解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。
中共認為：經過兩次戰役以後，瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和瀋陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，瀋陽再頂上來，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰凶多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。
我反覆想，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰役。
二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，衝向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那麼快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關係。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
回到互聯網公司的管理。
它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。
互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。
你必須想清楚目標，然後才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麼多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麼辦？
首先，這個目標要儘可能簡單，簡單到說出來白痴都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。
其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑裡，把每個小組佈置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要佈一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城牆。
所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麼憑几個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要儘早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。
CEO系列之三：一家公司CEO該如何做戰略？
最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你為什麼就可以做到？
這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。
反過來思考：我當時為什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？
現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。
一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。
姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。
問題來了，什麼是戰略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。
沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。
但戰略和執行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛鍊，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。
我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。
美國公司真的是靠執行取勝的嗎？
未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。
美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如製造業、家電汽車。
戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。
比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。
戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更凶狠。
我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什麼是戰略？
我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。
需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。
創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？
有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。
當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。
一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？
這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。
我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。
創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次。因為這張海報要發佈給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。
那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。
把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。
最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。
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究竟該如何當好創業公司的CEO？這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到：創業之路，一經踏上，便永無止境。傅盛認為，作為公司的領航人，CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標，並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。
CEO系列之一：如何當好創業公司CEO？
創業最大的難度就是太自由、沒方向
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。
因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題
什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。
CEO核心是樹立一個簡單可行的目標
回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。
創業，要像做一道數學題一樣。
京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麼做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那裡？
想清楚目標，然後立刻做。
我問，做到六千臺，為什麼做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線？為什麼不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。
路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。
比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
CEO系列之二：一家公司CEO該幹什麼
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經典戰役說起。
解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。
中共認為：經過兩次戰役以後，瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和瀋陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，瀋陽再頂上來，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰凶多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。
我反覆想，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰役。
二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，衝向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那麼快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關係。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
回到互聯網公司的管理。
它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。
互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。
你必須想清楚目標，然後才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麼多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麼辦？
首先，這個目標要儘可能簡單，簡單到說出來白痴都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。
其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑裡，把每個小組佈置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要佈一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城牆。
所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麼憑几個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要儘早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。
CEO系列之三：一家公司CEO該如何做戰略？
最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你為什麼就可以做到？
這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。
反過來思考：我當時為什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？
現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。
一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。
姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。
問題來了，什麼是戰略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。
沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。
但戰略和執行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛鍊，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。
我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。
美國公司真的是靠執行取勝的嗎？
未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。
美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如製造業、家電汽車。
戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。
比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。
戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更凶狠。
我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什麼是戰略？
我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。
需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。
創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？
有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。
當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。
一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？
這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。
我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。
創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次。因為這張海報要發佈給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。
那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。
把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。
最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。
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現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
究竟該如何當好創業公司的CEO？這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到：創業之路，一經踏上，便永無止境。傅盛認為，作為公司的領航人，CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標，並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。
CEO系列之一：如何當好創業公司CEO？
創業最大的難度就是太自由、沒方向
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。
因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題
什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。
CEO核心是樹立一個簡單可行的目標
回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。
創業，要像做一道數學題一樣。
京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麼做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那裡？
想清楚目標，然後立刻做。
我問，做到六千臺，為什麼做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線？為什麼不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。
路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。
比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
CEO系列之二：一家公司CEO該幹什麼
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經典戰役說起。
解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。
中共認為：經過兩次戰役以後，瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和瀋陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，瀋陽再頂上來，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰凶多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。
我反覆想，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰役。
二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，衝向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那麼快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關係。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
回到互聯網公司的管理。
它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。
互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。
你必須想清楚目標，然後才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麼多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麼辦？
首先，這個目標要儘可能簡單，簡單到說出來白痴都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。
其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑裡，把每個小組佈置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要佈一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城牆。
所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麼憑几個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要儘早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。
CEO系列之三：一家公司CEO該如何做戰略？
最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你為什麼就可以做到？
這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。
反過來思考：我當時為什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？
現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。
一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。
姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。
問題來了，什麼是戰略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。
沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。
但戰略和執行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛鍊，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。
我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。
美國公司真的是靠執行取勝的嗎？
未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。
美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如製造業、家電汽車。
戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。
比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。
戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更凶狠。
我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什麼是戰略？
我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。
需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。
創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？
有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。
當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。
一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？
這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。
我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。
創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次。因為這張海報要發佈給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。
那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。
把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。
最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。
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現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
峰會解決什麼問題？
【資本對接】：股權融資、債權融資
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。
●舉辦城市：北京、深圳
究竟該如何當好創業公司的CEO？這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到：創業之路，一經踏上，便永無止境。傅盛認為，作為公司的領航人，CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標，並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。
CEO系列之一：如何當好創業公司CEO？
創業最大的難度就是太自由、沒方向
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。
因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題
什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。
CEO核心是樹立一個簡單可行的目標
回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。
創業，要像做一道數學題一樣。
京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麼做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那裡？
想清楚目標，然後立刻做。
我問，做到六千臺，為什麼做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線？為什麼不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。
路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。
比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
CEO系列之二：一家公司CEO該幹什麼
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經典戰役說起。
解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。
中共認為：經過兩次戰役以後，瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和瀋陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，瀋陽再頂上來，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰凶多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。
我反覆想，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰役。
二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，衝向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那麼快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關係。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
回到互聯網公司的管理。
它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。
互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。
你必須想清楚目標，然後才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麼多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麼辦？
首先，這個目標要儘可能簡單，簡單到說出來白痴都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。
其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑裡，把每個小組佈置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要佈一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城牆。
所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麼憑几個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要儘早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。
CEO系列之三：一家公司CEO該如何做戰略？
最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你為什麼就可以做到？
這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。
反過來思考：我當時為什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？
現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。
一家公司從一開始，就該知道想成為什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。
姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。
問題來了，什麼是戰略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。
沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。
但戰略和執行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛鍊，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。
我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。
美國公司真的是靠執行取勝的嗎？
未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。
美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如製造業、家電汽車。
戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。
比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。
戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更凶狠。
我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什麼是戰略？
我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。
需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。
創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？
有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。
當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。
一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？
這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。
我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。
創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次。因為這張海報要發佈給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。
那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。
把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。
最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。
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