對話嘉賓
許剛，波士頓諮詢合夥人及董事總經理
轉型時代新問題
“在中國市場的車企裡面，有合資車企、有國企、有民企，當然還有現在的互聯網造車軍團，能否和我們聊聊這些不同的群體對於諮詢的需求是否會存在差別？他們分別需要些什麼樣的支持？
總的來說，車企客戶確實更加開放了，攜手外部機構的意願也更加強烈：包括運營效率的提升、成本消減、組織機構的精簡、以及能力的提升，也都不僅僅侷限於眼下的需要，更會著眼長期的核心能力建設，這些課題在原來是考慮比較少的。
所以，說到客戶群體的區別，比如一些國際品牌或者合資品牌，對於眼下的情況相對更加駕輕就熟一些，畢竟中國的情況也已經在其他成熟市場有過經歷。
對於國企或者傳統民企，還沒有經歷過平緩增長的市場環境，即便多少有所準備，但仍會有不同程度的措手不及，銷量的跌幅也較大。
民企與創業公司沒有國企的轉變那麼大，國企更傾向於通過第三方的視角就一些面向未來的宏觀議題進行研究，比如說中長期的趨勢及戰略等。
我們也與一些汽車行業的創業公司有過交流，他們更關注某一特定議題，比如共享出行、車聯網、無人駕駛這一類。
“對於車企而言，在現在的市場發展放緩的情況下開啟轉型，看起來似乎是非常挑戰的。轉型中，車企所面臨的最大問題與挑戰是什麼？
我覺得是整個汽車行業的屬性還是產品為王，這其中又分成兩個關鍵問題：一個是產品技術如何能夠實現突破，另一個是如何滿足用戶的需求。兩個結合在一起就是對於客戶需求的把握。
舉個例子，海外車企的本地化，因為本地化了才能夠推進決策的效率，否則一個決策動輒幾個月，如何才能夠快速響應市場需求呢？這就是一個對客戶需求把握的典型體現。
目前市場上，一些銷量下滑比較大的車企，基本上都和產品有比較大的關係。一種是產品更新迭代太慢，好幾年都沒有拿出像樣的新產品，一種就是比較堅持自己的原汁原味設計，不願意為中國本土的需求做出讓步，還有一種就是用“套娃”的模式來做產品，即不在大的車型上做變化，就是在功能配置上做調整，這種做法更多是從效率上考慮，而沒有從用戶的真實需求出發。
在考慮如何滿足客戶需求方面，按照之前的交流，可以理解為內部運營的提升。很多車企都關心當下如何把成本降下來，無論是產品方面，還是營銷上。所以這幾個話題就基本構成了車企變革中所需要重點關注的部分。
“據我所知，很多車企在對用戶研究方面的投入還是挺高的，也一直都很重視。但是就像您說的，最後沒有轉換成產品力，或者說不符合當下消費的訴求。除了決策的問題以外，你覺得還存在什麼樣的問題？
拿用戶調研來說，確實有做得好的，也有做得不好的。如果你理解用戶的方式就錯了，最後的效果肯定也不會好，所以用戶調研也需要精心設計。
特別對於當下複雜的消費需求，這種研究不是簡單弄幾千個樣本就能拍著胸脯說會成功的，要怎麼去理解這些調研數據背後的邏輯，才能夠挖掘出實現用戶價值的方式。
“所以，未來對於車企而言，還是要回到根本，把打造產品的實力建立起來才能有一個可期的發展？諸多新技術、互聯網新模式的不斷湧現，這些與產品力的關係是什麼？
是的，可以這麼理解，產品力也可以有很多的延伸，比如從用戶的需求角度來看待出行，滿足了出行的需求並非就是完全滿足了用戶，車企可以做一些多樣化的嘗試，利用人工智能、數字化共享等等這些技術，來更好的滿足用戶需求，成為產品的部分，現在更多稱之為生態圈。這些東西都要去考慮，但是關鍵本質還是建立在車上，這個不能偏離。
“經常汽車圈會有一些抓人眼球的新聞，比如說寶馬跟奔馳合作，吉利投戴姆勒，還有一汽、東風、長安之間的合併傳聞等等，雖然可能這些事情背後的出發點不同，但能感覺到業內的握手合作越來越多。這是否也是車企應對轉型挑戰的一種方式，以及背後反應了什麼樣的戰略邏輯？
是的，這不僅僅是在中國，放到全球也是如此，大家在尋求聯合的方式。汽車行業的發展到現在的階段，出現了這麼多新的東西，產生聯合的一個主要原因是自己沒有足夠能力去做，或因為前期投入太大，說人工智能也好，共享出行也好，所以大家都要去考慮怎麼能夠降低風險，共享資源。再比如說電氣化，不同的技術路線都需要很大的投入，但是沒有人能夠說得準哪種技術能夠勝出，所以通過聯合的方式以降低雙方的風險，更多還是一個摸索階段的戰略選擇，合作能否長久，還有待未來驗證。
產業發展新生態
“近期，幾個知名的新能源車都出了著火事故，鬧得沸沸揚揚，因為真正實現量產的新能源車企業沒有幾家，出事的概率還是挺讓人擔心。
展望一下，再過一兩年，很多新能源車企也都到了要交答卷的時候。您怎麼看未來一兩年的新能源車格局？會有什麼樣的特徵？
我覺得新能源車跟以往車企的邏輯不太一樣。以往燃油車就是努力把車做好，現在新能源車還要考慮其使用環境和使用週期。
現在大家議論最多的就是行駛里程不夠的問題，有駕駛的焦慮，所以新能源車企都在拼命把行駛里程往上拉，也就意味著儘可能讓電池有更多的電量，最終就會帶來電池使用的隱患。
但是，如果能夠把整個基礎設施服務做好的話，大家對這個里程就不需要有這麼大的焦慮，在某些程度上對這個產品本身也會有更多信心。
如果要實現這一步，又需要考慮很多模式上的創新，無論是充電，還是服務。所以新能源車本身的問題並不在車身上，而是車身上所反映出來的一系列問題，需要通過架構整個生態體系來解決。
“這些新能源車進入市場，你覺得對於中國現有汽車產業的格局會有很大的影響嗎？
新能源車的佔比肯定會逐步提升。但我想表達的一點是在某種程度上，對中國汽車格局產生深遠影響的絕不僅僅是新能源車本身，而是在其基礎之上的延伸。
比方說，現在去開出租車公司，用傳統燃油車是開不起來，只有用新能源車才能拿到牌照，才能拿到政府的授權。
以前，新能源都是本土車企在推動，市場化程度不高，整個中國屬於自主發展的狀態，正兒八經的強有力競爭對手還沒進來，而且那時產品大都基於燃油車的改造。
而現在，大家都需要真正以新能源的要求打造的新能源車平臺，這會對整個產業格局產生影響，所以技術路線的選擇也決定了新平臺切入的角度。
“如果說以前我們做燃油車的時候，外資車企可能跟國內車企之間的差距特別大， 新能源車的技術壁壘沒有那麼高，中國這幾年的工業基礎也發展得非常快，有了一定的基礎，所以外資車企和本土車企在新能源車上的差距似乎沒有那麼懸殊。
國內車企似乎動作還要加快一些，所以從這個角度來說，雙方之間的競爭是不是會變得更加直接和激烈？
沒錯。如果說以新能源車和傳統燃油車之間的國內外差距進行相互比較的話，新能源車肯定是比傳統燃油車之間的差距要小。
因為大家實際上起步的時間相對來說比較近，但是也有一些差距還是要注意，也難以在短期內快速超越，比如本土車企對整個行業的認識、技術的積累以及包括整個汽車的工藝以及質量的控制之類，這些差距還是過去長時間的沉澱，當然也還有不少品牌的影響。
雖然都是新能源車，但你買一輛國際豪車品牌和買一輛國內自主品牌還是有所區分的。只是差距確實沒有那麼大。
“確實是這樣。切入新賽道，外資車企的壓力比過去幾年都應該更大了一些。
這個壓力的話就是我們剛才講的，但實際上除此之外，還有一些來自其他方面的壓力——不僅僅是做好車，還要拓展好在中國的生態系統。
特別在整合生態圈大數據這方面，外資車企確實不一定有優勢，比如怎麼和政府合作，怎麼跟合資夥伴協作，怎麼和互聯網巨頭數據共享等等。
因為整個賽道更加寬了，很多問題似乎原本並不需要考慮，但現在需要仔細思考，最終還是在考驗本土化的問題。
“基於新能源車，就有了車聯網，前段時間上海車展很多企業，包括華為都發布了車聯網戰略，當然還有幾家互聯網巨頭，包括百度、騰訊都在做。從您的角度來說，車聯網對如此多的機構有這麼大吸引力的根本原因是什麼？
根本原因在於車聯網會打開一個全新且豐富組合的使用場景，就是說以前我被限制在車裡，基本上做不了什麼。
現在，驅車從A點到B點，通過數字化連接不僅能夠實現車與我的鏈接，還能實現車跟車之間的鏈接，以及車跟基礎設施之間的鏈接。
所以，光這些就能夠增加很多的想象空間。如果在這些場景中提供一些增值服務的話，對用戶來說就是有價值的。
從模式上說，我們是這麼看待車聯網的：第一個層次就是車本身的信息，比如發動機的使用情況、汽車的使用信息等等；第二個層次是車和人，即使用者所需要的信息與服務，比方說定位、遠程控制、自動駕駛等等；第三個層次是車和生活，這就不僅僅侷限於從地點A到地點B，車會成為一個全新的生活空間，蘊含很多東西。
舉個例子，車是不是可以成為辦公室的一部分，通過定位，快遞可以直接送到我的車上，只要一個二維碼，後備箱就開了等等，這些都有些應用了。能夠做到這個，才算是真正實現了車聯網。
單純車和車之間的差距也在縮小的話，那麼這個由車聯網延伸出來的新場景會開闢全新的戰場，無論是數字化應用，還是5G的基礎設施，我們可能不僅不會落後，反而在某些方面更有優勢。對於BAT而言，現有的生態體系本身已經是一個優勢了，如果要說現在有沒有形成清晰的商業模式、能否賺錢等，還沒有定數，但是想象空間巨大。
“所以，生態構建對於車聯網來說的確非常重要，又和剛才提及的原來有競爭關係的廠商攜手合作一樣，但是似乎在這個車聯網的世界裡面，跨界合作更加普遍。
不過，車聯網涉及到不少信息與數據的共享，相信每一個合作方都對此持有謹慎態度，包括我們也看到不少企業在同時推進內部研發與外部合作。您如何看待各方企業之間的合作？以及這種合作是否能夠持久？
對的，確實這樣。我覺得現在是一個比較混沌的狀態，對任何一方而言，都沒有一個明確的答案，大家都要保持開放與探索的心態。
實際上從諮詢顧問的角度而言，這幾年反而覺得汽車行業諮詢越來越有意思，總是不斷有新的東西出來，而這些又會延伸出各種可能與創新，而這在一定程度上也對諮詢服務提出了新的要求，包括我們現在也在做的“Value Pay”，基於約定的價值創造目標來支付費用。
當然，我覺得這也不僅僅是在汽車行業，我想整個諮詢行業也在經歷這樣的變化，怎麼打造從戰略到結果，會有越來越多的形式出現。
在這個變化的過程中，我們與客戶方的介入程度也是越來越高，項目的週期也會變得比越來更長，這也是客戶在探索新模式這種環境下的需求，而不僅僅是一個報告。客戶也在更加開放，對於外部專業機構是機會，但客戶的要求也變得越來越高，追求實際的效果。
諮詢行業新趨勢
“您有了近20年的從業經驗，從2001年便進入這個行業，當時也是中國諮詢業快速發展的時候。
那個時候，無論是不少外資諮詢機構已經在中國頗有一些規模了，還是一些本土的公司也開始崛起。
在那之後，SARS和金融危機的出現，中國諮詢行業也是經歷了一些震盪，特別是全球諮詢行業的收購潮。
再之後，就是前幾年的“雙創”，再到現在的經濟放緩與資本寒冬，也提出了對諮詢服務更高的要求，在這些不同的時期，能不能給我們分享一下您自己的一些觀察，比如說中國的諮詢行業的一些特點，客戶訴求的變化等等？
我覺得按照時間表來說可能更加直觀。2001-2010年這段，我一直在美國。因為美國市場比較成熟，諮詢公司也有很多非常成熟的方法論，那個時候我的個人經歷主要是在運營領域，包括成本削減、供應鏈的提升，都是面向汽車行業。
當時參與過中國車企的項目還是挺少的，零散地服務過一些，比如中國企業進軍美國，還有中國企業打算併購美國企業，有一些盡職調查的委託。
雖然不在中國，但是能夠感受到中國的諮詢需求和客戶在不斷冒出來，只是那時客戶的絕對主力還是外資企業。
2010年之後，我回到中國發展。最明顯的感受就是中國本土企業對於諮詢服務的接受度有了很大的改善，特別是國有企業的改變是非常明顯的。但是他們內部還是在學習，學習如何挑選諮詢顧問，如何與諮詢公司合作，這一點和外資企業相比還有較大差距。
舉個常見的例子，在現在轉型的背景下，企業還是非常需要外部的協助，經常有本土的客戶會提出來“我有這麼多的預算，需要解決這些問題”。
但是實際上客戶並不理解，他們這樣的投入是沒有辦法獲得足夠的資源和能力去解決相應的問題的，因此他們的預期和目標也是不現實的。所以，在這種磨合與教育的過程中，中國本土客戶的成熟度也在不斷提升。
“現在也有很多人說互聯網引發了知識大爆炸，就好像原本的知識落差在很大程度上被彌補了，市場變化又特別快，也有很多如您所說的新東西不斷出現。如果我們展望一下，比如說2022，2025，您覺得諮詢服務本身以及服務方式上會產生什麼樣的變化？
我覺得還是有幾個發展的趨勢：
第一、從戰略報告到實際效果落地。這肯定是一個大家都會認同的方向，大家都可以談戰略，但是越是在難以做出實際效果的時候，企業反而越加關注如何能夠帶來實際的效果，比如收入的提升、銷量的提升，伴隨績效要求的項目可能會越來越被認可。
第二、諮詢服務的多樣性需求。也就是說一個項目中可能會穿插很多不同的諮詢服務在裡面，比如怎麼提高組織的效能，同時如何能夠融合一些數字化的能力。
對於我們諮詢團隊來講，如果還是傳統的諮詢團隊可能就不一定夠了，需要我們有多元化的專業性能力，幫助客戶建立數字化能力的認知，診斷組織中的問題並提供解決思路等等，需要這些專家和我們一起交付客戶的項目。
第三、諮詢服務的交付彈性要求更強。比方說，一個八週的項目結束了，以前可能就是在之後提供一些淺嘗輒止的支持，現在與客戶的關係即便在項目之後，也會有更多與客戶的頻繁接觸，提供支持的形式也很多元，包括與高層的持續溝通，項目研討會/工作坊的舉行等等形式，而不是說八週之後就結束了。
“接下來的問題跟您的背景有關係，您是理工的博士。想和您探討下諮詢公司對於人才招募的需求變化，好像近幾年越來越多博士學位的人在流入諮詢行業。您當時是怎麼進入諮詢行業？以及您怎麼看待博士學歷在諮詢行業的走俏？
我當時讀博的時候是機械工程，也從事相關的研究，所以畢業之後就加入了福特汽車。當時公司發展也很好，工作了幾年之後資助我去讀了MBA，福特也沒有給什麼硬性捆綁要求。所以讀完MBA，就順理成章地進入了諮詢行業。
汽車行業，特別是和產品相關的，還是有較高的知識壁壘，客戶會想如果你連基本的專業知識都不懂，怎麼可能給我提供諮詢。一方面是機械工程博士背景，另一方面又在福特工作了五年，從客戶的角度上講，信任感比較容易建立，這個還是有明顯的幫助。
不過這種幫助主要也是體現在剛剛入行的時候，在做了好幾年之後，有了比較多的直接項目經驗，這種優勢感也就不太存在了。
我們現在並沒有一個對學歷的硬性要求，但是從我這邊來講的話，確實有更高學歷背景的人才會更有吸引力，也能夠說明你在學習方面的能力。不過最終的話也還要通過面試等考察。
“理工科背景的人才有很好的邏輯思維，這是一個很多人都有共識的優勢。但這類人才在進入諮詢行業工作會有什麼樣的劣勢嗎？或者說，在進入諮詢業之後，這類背景的人才需要重點培養自己什麼方面的技能？
我覺得理工背景的人才需要側重的是如何把你的一個想法成功地推給客戶，要讓客戶能夠充分理解，所以在某些程度上不一定就是百分之百，你說1+1等於2這種邏輯的推演。
你要考慮到怎麼能夠更好地讓別人參與進來，比如說你在某些時候，對於未來的判斷並沒有百分之百的把握和全部的數據，也有很多的假設存在，但是你能把事情講透。
以理工科做研究的習慣，沒有數據或者說缺乏堅實的事實基礎，要推導一個邏輯嚴密的故事並非易事。這也是一種需要磨礪的技能。
編輯 |Yibin.P
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對話嘉賓
許剛，波士頓諮詢合夥人及董事總經理
轉型時代新問題
“在中國市場的車企裡面，有合資車企、有國企、有民企，當然還有現在的互聯網造車軍團，能否和我們聊聊這些不同的群體對於諮詢的需求是否會存在差別？他們分別需要些什麼樣的支持？
總的來說，車企客戶確實更加開放了，攜手外部機構的意願也更加強烈：包括運營效率的提升、成本消減、組織機構的精簡、以及能力的提升，也都不僅僅侷限於眼下的需要，更會著眼長期的核心能力建設，這些課題在原來是考慮比較少的。
所以，說到客戶群體的區別，比如一些國際品牌或者合資品牌，對於眼下的情況相對更加駕輕就熟一些，畢竟中國的情況也已經在其他成熟市場有過經歷。
對於國企或者傳統民企，還沒有經歷過平緩增長的市場環境，即便多少有所準備，但仍會有不同程度的措手不及，銷量的跌幅也較大。
民企與創業公司沒有國企的轉變那麼大，國企更傾向於通過第三方的視角就一些面向未來的宏觀議題進行研究，比如說中長期的趨勢及戰略等。
我們也與一些汽車行業的創業公司有過交流，他們更關注某一特定議題，比如共享出行、車聯網、無人駕駛這一類。
“對於車企而言，在現在的市場發展放緩的情況下開啟轉型，看起來似乎是非常挑戰的。轉型中，車企所面臨的最大問題與挑戰是什麼？
我覺得是整個汽車行業的屬性還是產品為王，這其中又分成兩個關鍵問題：一個是產品技術如何能夠實現突破，另一個是如何滿足用戶的需求。兩個結合在一起就是對於客戶需求的把握。
舉個例子，海外車企的本地化，因為本地化了才能夠推進決策的效率，否則一個決策動輒幾個月，如何才能夠快速響應市場需求呢？這就是一個對客戶需求把握的典型體現。
目前市場上，一些銷量下滑比較大的車企，基本上都和產品有比較大的關係。一種是產品更新迭代太慢，好幾年都沒有拿出像樣的新產品，一種就是比較堅持自己的原汁原味設計，不願意為中國本土的需求做出讓步，還有一種就是用“套娃”的模式來做產品，即不在大的車型上做變化，就是在功能配置上做調整，這種做法更多是從效率上考慮，而沒有從用戶的真實需求出發。
在考慮如何滿足客戶需求方面，按照之前的交流，可以理解為內部運營的提升。很多車企都關心當下如何把成本降下來，無論是產品方面，還是營銷上。所以這幾個話題就基本構成了車企變革中所需要重點關注的部分。
“據我所知，很多車企在對用戶研究方面的投入還是挺高的，也一直都很重視。但是就像您說的，最後沒有轉換成產品力，或者說不符合當下消費的訴求。除了決策的問題以外，你覺得還存在什麼樣的問題？
拿用戶調研來說，確實有做得好的，也有做得不好的。如果你理解用戶的方式就錯了，最後的效果肯定也不會好，所以用戶調研也需要精心設計。
特別對於當下複雜的消費需求，這種研究不是簡單弄幾千個樣本就能拍著胸脯說會成功的，要怎麼去理解這些調研數據背後的邏輯，才能夠挖掘出實現用戶價值的方式。
“所以，未來對於車企而言，還是要回到根本，把打造產品的實力建立起來才能有一個可期的發展？諸多新技術、互聯網新模式的不斷湧現，這些與產品力的關係是什麼？
是的，可以這麼理解，產品力也可以有很多的延伸，比如從用戶的需求角度來看待出行，滿足了出行的需求並非就是完全滿足了用戶，車企可以做一些多樣化的嘗試，利用人工智能、數字化共享等等這些技術，來更好的滿足用戶需求，成為產品的部分，現在更多稱之為生態圈。這些東西都要去考慮，但是關鍵本質還是建立在車上，這個不能偏離。
“經常汽車圈會有一些抓人眼球的新聞，比如說寶馬跟奔馳合作，吉利投戴姆勒，還有一汽、東風、長安之間的合併傳聞等等，雖然可能這些事情背後的出發點不同，但能感覺到業內的握手合作越來越多。這是否也是車企應對轉型挑戰的一種方式，以及背後反應了什麼樣的戰略邏輯？
是的，這不僅僅是在中國，放到全球也是如此，大家在尋求聯合的方式。汽車行業的發展到現在的階段，出現了這麼多新的東西，產生聯合的一個主要原因是自己沒有足夠能力去做，或因為前期投入太大，說人工智能也好，共享出行也好，所以大家都要去考慮怎麼能夠降低風險，共享資源。再比如說電氣化，不同的技術路線都需要很大的投入，但是沒有人能夠說得準哪種技術能夠勝出，所以通過聯合的方式以降低雙方的風險，更多還是一個摸索階段的戰略選擇，合作能否長久，還有待未來驗證。
產業發展新生態
“近期，幾個知名的新能源車都出了著火事故，鬧得沸沸揚揚，因為真正實現量產的新能源車企業沒有幾家，出事的概率還是挺讓人擔心。
展望一下，再過一兩年，很多新能源車企也都到了要交答卷的時候。您怎麼看未來一兩年的新能源車格局？會有什麼樣的特徵？
我覺得新能源車跟以往車企的邏輯不太一樣。以往燃油車就是努力把車做好，現在新能源車還要考慮其使用環境和使用週期。
現在大家議論最多的就是行駛里程不夠的問題，有駕駛的焦慮，所以新能源車企都在拼命把行駛里程往上拉，也就意味著儘可能讓電池有更多的電量，最終就會帶來電池使用的隱患。
但是，如果能夠把整個基礎設施服務做好的話，大家對這個里程就不需要有這麼大的焦慮，在某些程度上對這個產品本身也會有更多信心。
如果要實現這一步，又需要考慮很多模式上的創新，無論是充電，還是服務。所以新能源車本身的問題並不在車身上，而是車身上所反映出來的一系列問題，需要通過架構整個生態體系來解決。
“這些新能源車進入市場，你覺得對於中國現有汽車產業的格局會有很大的影響嗎？
新能源車的佔比肯定會逐步提升。但我想表達的一點是在某種程度上，對中國汽車格局產生深遠影響的絕不僅僅是新能源車本身，而是在其基礎之上的延伸。
比方說，現在去開出租車公司，用傳統燃油車是開不起來，只有用新能源車才能拿到牌照，才能拿到政府的授權。
以前，新能源都是本土車企在推動，市場化程度不高，整個中國屬於自主發展的狀態，正兒八經的強有力競爭對手還沒進來，而且那時產品大都基於燃油車的改造。
而現在，大家都需要真正以新能源的要求打造的新能源車平臺，這會對整個產業格局產生影響，所以技術路線的選擇也決定了新平臺切入的角度。
“如果說以前我們做燃油車的時候，外資車企可能跟國內車企之間的差距特別大， 新能源車的技術壁壘沒有那麼高，中國這幾年的工業基礎也發展得非常快，有了一定的基礎，所以外資車企和本土車企在新能源車上的差距似乎沒有那麼懸殊。
國內車企似乎動作還要加快一些，所以從這個角度來說，雙方之間的競爭是不是會變得更加直接和激烈？
沒錯。如果說以新能源車和傳統燃油車之間的國內外差距進行相互比較的話，新能源車肯定是比傳統燃油車之間的差距要小。
因為大家實際上起步的時間相對來說比較近，但是也有一些差距還是要注意，也難以在短期內快速超越，比如本土車企對整個行業的認識、技術的積累以及包括整個汽車的工藝以及質量的控制之類，這些差距還是過去長時間的沉澱，當然也還有不少品牌的影響。
雖然都是新能源車，但你買一輛國際豪車品牌和買一輛國內自主品牌還是有所區分的。只是差距確實沒有那麼大。
“確實是這樣。切入新賽道，外資車企的壓力比過去幾年都應該更大了一些。
這個壓力的話就是我們剛才講的，但實際上除此之外，還有一些來自其他方面的壓力——不僅僅是做好車，還要拓展好在中國的生態系統。
特別在整合生態圈大數據這方面，外資車企確實不一定有優勢，比如怎麼和政府合作，怎麼跟合資夥伴協作，怎麼和互聯網巨頭數據共享等等。
因為整個賽道更加寬了，很多問題似乎原本並不需要考慮，但現在需要仔細思考，最終還是在考驗本土化的問題。
“基於新能源車，就有了車聯網，前段時間上海車展很多企業，包括華為都發布了車聯網戰略，當然還有幾家互聯網巨頭，包括百度、騰訊都在做。從您的角度來說，車聯網對如此多的機構有這麼大吸引力的根本原因是什麼？
根本原因在於車聯網會打開一個全新且豐富組合的使用場景，就是說以前我被限制在車裡，基本上做不了什麼。
現在，驅車從A點到B點，通過數字化連接不僅能夠實現車與我的鏈接，還能實現車跟車之間的鏈接，以及車跟基礎設施之間的鏈接。
所以，光這些就能夠增加很多的想象空間。如果在這些場景中提供一些增值服務的話，對用戶來說就是有價值的。
從模式上說，我們是這麼看待車聯網的：第一個層次就是車本身的信息，比如發動機的使用情況、汽車的使用信息等等；第二個層次是車和人，即使用者所需要的信息與服務，比方說定位、遠程控制、自動駕駛等等；第三個層次是車和生活，這就不僅僅侷限於從地點A到地點B，車會成為一個全新的生活空間，蘊含很多東西。
舉個例子，車是不是可以成為辦公室的一部分，通過定位，快遞可以直接送到我的車上，只要一個二維碼，後備箱就開了等等，這些都有些應用了。能夠做到這個，才算是真正實現了車聯網。
單純車和車之間的差距也在縮小的話，那麼這個由車聯網延伸出來的新場景會開闢全新的戰場，無論是數字化應用，還是5G的基礎設施，我們可能不僅不會落後，反而在某些方面更有優勢。對於BAT而言，現有的生態體系本身已經是一個優勢了，如果要說現在有沒有形成清晰的商業模式、能否賺錢等，還沒有定數，但是想象空間巨大。
“所以，生態構建對於車聯網來說的確非常重要，又和剛才提及的原來有競爭關係的廠商攜手合作一樣，但是似乎在這個車聯網的世界裡面，跨界合作更加普遍。
不過，車聯網涉及到不少信息與數據的共享，相信每一個合作方都對此持有謹慎態度，包括我們也看到不少企業在同時推進內部研發與外部合作。您如何看待各方企業之間的合作？以及這種合作是否能夠持久？
對的，確實這樣。我覺得現在是一個比較混沌的狀態，對任何一方而言，都沒有一個明確的答案，大家都要保持開放與探索的心態。
實際上從諮詢顧問的角度而言，這幾年反而覺得汽車行業諮詢越來越有意思，總是不斷有新的東西出來，而這些又會延伸出各種可能與創新，而這在一定程度上也對諮詢服務提出了新的要求，包括我們現在也在做的“Value Pay”，基於約定的價值創造目標來支付費用。
當然，我覺得這也不僅僅是在汽車行業，我想整個諮詢行業也在經歷這樣的變化，怎麼打造從戰略到結果，會有越來越多的形式出現。
在這個變化的過程中，我們與客戶方的介入程度也是越來越高，項目的週期也會變得比越來更長，這也是客戶在探索新模式這種環境下的需求，而不僅僅是一個報告。客戶也在更加開放，對於外部專業機構是機會，但客戶的要求也變得越來越高，追求實際的效果。
諮詢行業新趨勢
“您有了近20年的從業經驗，從2001年便進入這個行業，當時也是中國諮詢業快速發展的時候。
那個時候，無論是不少外資諮詢機構已經在中國頗有一些規模了，還是一些本土的公司也開始崛起。
在那之後，SARS和金融危機的出現，中國諮詢行業也是經歷了一些震盪，特別是全球諮詢行業的收購潮。
再之後，就是前幾年的“雙創”，再到現在的經濟放緩與資本寒冬，也提出了對諮詢服務更高的要求，在這些不同的時期，能不能給我們分享一下您自己的一些觀察，比如說中國的諮詢行業的一些特點，客戶訴求的變化等等？
我覺得按照時間表來說可能更加直觀。2001-2010年這段，我一直在美國。因為美國市場比較成熟，諮詢公司也有很多非常成熟的方法論，那個時候我的個人經歷主要是在運營領域，包括成本削減、供應鏈的提升，都是面向汽車行業。
當時參與過中國車企的項目還是挺少的，零散地服務過一些，比如中國企業進軍美國，還有中國企業打算併購美國企業，有一些盡職調查的委託。
雖然不在中國，但是能夠感受到中國的諮詢需求和客戶在不斷冒出來，只是那時客戶的絕對主力還是外資企業。
2010年之後，我回到中國發展。最明顯的感受就是中國本土企業對於諮詢服務的接受度有了很大的改善，特別是國有企業的改變是非常明顯的。但是他們內部還是在學習，學習如何挑選諮詢顧問，如何與諮詢公司合作，這一點和外資企業相比還有較大差距。
舉個常見的例子，在現在轉型的背景下，企業還是非常需要外部的協助，經常有本土的客戶會提出來“我有這麼多的預算，需要解決這些問題”。
但是實際上客戶並不理解，他們這樣的投入是沒有辦法獲得足夠的資源和能力去解決相應的問題的，因此他們的預期和目標也是不現實的。所以，在這種磨合與教育的過程中，中國本土客戶的成熟度也在不斷提升。
“現在也有很多人說互聯網引發了知識大爆炸，就好像原本的知識落差在很大程度上被彌補了，市場變化又特別快，也有很多如您所說的新東西不斷出現。如果我們展望一下，比如說2022，2025，您覺得諮詢服務本身以及服務方式上會產生什麼樣的變化？
我覺得還是有幾個發展的趨勢：
第一、從戰略報告到實際效果落地。這肯定是一個大家都會認同的方向，大家都可以談戰略，但是越是在難以做出實際效果的時候，企業反而越加關注如何能夠帶來實際的效果，比如收入的提升、銷量的提升，伴隨績效要求的項目可能會越來越被認可。
第二、諮詢服務的多樣性需求。也就是說一個項目中可能會穿插很多不同的諮詢服務在裡面，比如怎麼提高組織的效能，同時如何能夠融合一些數字化的能力。
對於我們諮詢團隊來講，如果還是傳統的諮詢團隊可能就不一定夠了，需要我們有多元化的專業性能力，幫助客戶建立數字化能力的認知，診斷組織中的問題並提供解決思路等等，需要這些專家和我們一起交付客戶的項目。
第三、諮詢服務的交付彈性要求更強。比方說，一個八週的項目結束了，以前可能就是在之後提供一些淺嘗輒止的支持，現在與客戶的關係即便在項目之後，也會有更多與客戶的頻繁接觸，提供支持的形式也很多元，包括與高層的持續溝通，項目研討會/工作坊的舉行等等形式，而不是說八週之後就結束了。
“接下來的問題跟您的背景有關係，您是理工的博士。想和您探討下諮詢公司對於人才招募的需求變化，好像近幾年越來越多博士學位的人在流入諮詢行業。您當時是怎麼進入諮詢行業？以及您怎麼看待博士學歷在諮詢行業的走俏？
我當時讀博的時候是機械工程，也從事相關的研究，所以畢業之後就加入了福特汽車。當時公司發展也很好，工作了幾年之後資助我去讀了MBA，福特也沒有給什麼硬性捆綁要求。所以讀完MBA，就順理成章地進入了諮詢行業。
汽車行業，特別是和產品相關的，還是有較高的知識壁壘，客戶會想如果你連基本的專業知識都不懂，怎麼可能給我提供諮詢。一方面是機械工程博士背景，另一方面又在福特工作了五年，從客戶的角度上講，信任感比較容易建立，這個還是有明顯的幫助。
不過這種幫助主要也是體現在剛剛入行的時候，在做了好幾年之後，有了比較多的直接項目經驗，這種優勢感也就不太存在了。
我們現在並沒有一個對學歷的硬性要求，但是從我這邊來講的話，確實有更高學歷背景的人才會更有吸引力，也能夠說明你在學習方面的能力。不過最終的話也還要通過面試等考察。
“理工科背景的人才有很好的邏輯思維，這是一個很多人都有共識的優勢。但這類人才在進入諮詢行業工作會有什麼樣的劣勢嗎？或者說，在進入諮詢業之後，這類背景的人才需要重點培養自己什麼方面的技能？
我覺得理工背景的人才需要側重的是如何把你的一個想法成功地推給客戶，要讓客戶能夠充分理解，所以在某些程度上不一定就是百分之百，你說1+1等於2這種邏輯的推演。
你要考慮到怎麼能夠更好地讓別人參與進來，比如說你在某些時候，對於未來的判斷並沒有百分之百的把握和全部的數據，也有很多的假設存在，但是你能把事情講透。
以理工科做研究的習慣，沒有數據或者說缺乏堅實的事實基礎，要推導一個邏輯嚴密的故事並非易事。這也是一種需要磨礪的技能。
編輯 |Yibin.P
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