日本航空(簡稱日航、JAL)曾經是日本也是亞洲最大的航空公司，由於經營不善，
於 2010 年走向了破產重組的結局。然而，在時年已 77 歲高齡的日本經營四聖之一的稻
盛和夫出任日航董事長僅 3 個月之後，日航由負債 2 萬億日元轉瞬盈利 1400 億日元，2
年之後更是事業蒸蒸日上。這是企業管理戰略發展的一大奇蹟，也由此成為企業界爭相
效仿的典範，而稻盛和夫成功的管理模式就是——阿米巴模式。
要想深入理解稻盛和夫的阿米巴經營模式，必須首先了解阿米巴的由來和阿米巴模式的基本原理。 阿米巴一詞來源於變形蟲（amoeba）的音譯，變形蟲是一種單細胞生物。阿米巴的名稱最初來源病原體中一種能夠引發痢疾、肝膿腫、腦膜炎的病原蟲，因此這個名詞並不受人歡迎。稻盛和夫之所以採用這樣一個名字，其主要原因是阿米巴經營模式的原理與變形蟲的生理個性有著極為相似之處：變形蟲具有極強的生命力，身體具有多變性並且清澈透明，身體既可以任意伸縮，又可以適應不同環境進行運動。
因此，阿米巴經營模式將企業組織分成若干個“自主經營”的阿米巴組織，實現了全體員工共同參與經營，既激發了員工的內外部競爭意識，也有利於通過科學的績效管理來評價員工的貢獻，從而刺激員工的創造性和主動性。阿米巴經營管理模式實際上就是以公司利益最大化為目標，針對多數阿米巴組織而實施的利益鏈管理。
那麼阿米巴模式是怎麼拯救了日本航空呢？稻盛和夫在確立了阿米巴經營模式之後，通過組織劃分、經營機制的革新，建立和完善了績效管理機制，從而為公司走上正規，重新起飛奠定了堅實基礎。此後，稻盛和夫秉承了“像小公司一樣”經營的思路,制定了公司的發展戰略。
首先對航線進行了大調整，削減了 30%的國內航線和 40%的國際航線，突出航線優勢，提高客座率，降低運營成本；裁減大飛機數量，將裁減下來的大飛機賣給貨運航空公司,又添置了100 多架小飛機,並對機型統一調整，減少機型的種類，從而減少機長、空乘人員、飛機維修師等各類人員,大大的降低了運營成本；改革維修易耗品管理辦法和飛機燃油加註量，減少維護成本。調整後大大降低了成本。
稻盛和夫提倡徹底的服務意識，把航空業的本質歸結為服務業。除了在細節要求上都作了規範以外，稻盛和夫從 2010 年開始堅持到每個機場巡迴檢查，與機務人員、空姐、售票人員、託運行的員工等直接對話，促進他們服務意識的轉變。航空服務最重要的指標之一是準點率，日航為了提高準點率，甚至以分秒計算時間單位進行起飛前的各項準備工作，將準點率做到了世界第一；並且在延遲起飛的情況下通過提速爭取準時降落；提高空乘人員的服務水準等。從而，使日航的服務水平在短期內迅速提高，得到了根本的扭轉。日本航空因此得以起死回生。
