「國金研究」騰訊VS阿里：從戰略、組織到執行，究竟有何異同？
國金證券研究所
消費升級與娛樂研究中心
傳媒與互聯網團隊
投資建議
騰訊控股的戰略方向有三個：第一是發展2B業務，其中金融支付已經頗具規模，但是雲計算、企業服務還差很遠；第二是將微信小程序發展為囊括遊戲、媒體、電商、O2O的生態系統；第三是海外擴張。我們相信，騰訊正走在正確的道路上。“多元化”體制決定了它不可能整體掉隊。
阿里巴巴正處於轉型期：新零售的大業才進行到一半，創新和海外業務多在虧損，需要核心電商的輸血，但是電商的貨幣化率不可能無限提高。所以，2019年阿里將聚焦於新業務的扭虧、減虧，並繼續以併購促進創新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有衝擊，但是影響是可控的。
騰訊音樂已經取得了絕對的市場優勢，未來將成為“騰訊系”偶像網紅經濟的變現出口，但是短期內要承擔內容成本上升的代價。閱文集團在付費閱讀領域的壁壘被嚴重低估了，而且在免費閱讀、海外市場、IP改編遊戲方面取得了長足的進步。阿里影業重新並表阿里之後，獲得了更多的流量和運營支持，並且已經多次證明自己對內容方的意義，必將擁有一席之地。
基本結論
騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞：騰訊是“佛系文化”，阿里則是“狼性文化”；騰訊的管理是“聯邦自治”，阿里則是“中央集權”；騰訊對外是“保守溝通”，阿里則是“強勢溝通”。鴻溝一般的差別，究竟孰優孰劣？其實，這都是核心業務和歷史路徑的自然結果。以社交和遊戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執行力放在第一位。物競天擇，雙方都適應了自己的核心領地，但是在領地之外就不一定了。
騰訊的產品，阿里的運營：任何互聯網公司都面臨著“流量、產品、運營”的鐵三角關係，必須每項都及格、至少一項做到優秀。騰訊在產品上做到了極致，籠罩著“產品經理”文化——以用戶體驗為導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節，因此產生了效率導向、執行力為王、B端C端兼顧的文化。所以，騰訊在泛文娛方面遊刃有餘，卻在B端業務困難重重，而阿里正好相反。
騰訊的聯營合營，阿里的全面併購：2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。騰訊更重視對聯營/合營公司的投資，並且不斷將財務投資轉化為聯營投資，但是很少進行併購；阿里則更重視全面併購，甚至將許多重要聯營公司並表了。其實，關鍵“自由度”和“執行力”之爭：騰訊傾向於保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”；阿里則傾向於將對方全面納入自己的體系，以強大的執行力取勝。
風險提示
監管風險，技術變革風險，流量紅利耗盡，用戶習慣變遷。
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