老闆：導入這三種激勵機制，可留住核心人才，為員工加薪不加成本
文/海洲老師（darrenzhz）
導讀：
駱雷是一家食品公司老闆，他最近很煩惱，因為他收到部門業務經理饒攀的辭職信。小饒做了很多年，有著豐富的行業經驗，沉澱了行業資源，手裡也有一大批客戶，是公司的核心關鍵人才。更要命的是，小饒準備註冊一家新公司，同樣做食品加工...
員工離職，原因林林總總，馬雲總結得很到位，就兩點：錢給沒夠，心委屈了。
在這裡，我們需要明確一下：
錢到底給多少才叫給夠？
每個企業都會有自己既定一套薪酬模式，任何人不能凌駕於機制之上。
在大多數老闆看來，給多少薪酬，取決於這個崗位的價值，或者說工作量，再加上一些工齡工資、各種補貼等。
在當下中小企業，員工大體可以分三類：
創業型：目標感強，和老闆一樣不分晝夜不停幹，希望有自己的事業，他們同樣渴望快速成功。
奮鬥型：努力工作，想獲得更高薪酬，過上高質量生活。
普通型：喜歡穩定安逸，能過一天是一天，把自己工作做好就算功德圓滿。
對於優秀的員工來說，自己拿多少錢，應該由自己的能力、經驗來決定。當員工的成長速度，遠遠高出公司的加薪速度，優秀員工憑藉自身能力，可以創造更高價值時，他最好的選擇就是：辭職！他就會跳出公司的框架約束，直接找到能給更多錢和發展空間的公司，甚至像文章開頭說的小饒一樣，另起爐灶。
所以給多少錢，才叫夠，才合理？這個問題沒有具體的答案。不同的員工肯定有不同的期望值，而這種期望值，又來源於員工對自身能力、經驗、資源等綜合條件來判定。
如果企業不想優秀員工離職，在薪酬設計方面最好的方法就是，不要給他的薪酬設置天花板，讓他的收入直接和公司的經營結果掛鉤，和他創造的結果掛鉤。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。
但是很多老闆覺得，外面多得就是人，你不幹了別人會進來幹。而在人才流失問題上，你損失的遠遠不止一名員工，核心人才可能直接影響企業的未來。
也有老闆會說，我對員工一直很好，不僅給了員工高薪酬高福利，還會每年給員工加工資，可是為什麼員工的狀態還是沒出來？照樣得過且過，一直加薪也不是長久的辦法啊！
其實是薪酬模式出了問題。
為什麼說傳統企業常見的三大薪酬模式無法做到激勵人，留住人，我們簡單進行分析：
1、固定薪資：
1、缺乏激勵，無法調動勞動者的工作積極性，員工上進心不強；
2、就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，有失公平公正。若不公平長期存在，則優秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的或者進取心不強的員工。
2、基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
1） 彈性小：固定工資佔比大，例如非業務崗位的固定工資佔80%以上。
2） 無法衡量：員工勞動收入與其價值並不能有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應=收入，而員工創造的價值和收入不是對等關係。
3、底薪+提成績效
員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續，企業照樣支付高額底薪。
點評：
傳統固定薪酬不僅沒激勵性，還會不斷蠶食企業的利潤，影響企業發展。
固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，例如，你有100名員工，平均工資5000元，每月固定工資出支就是50萬元，即使企業一天都沒生產、沒有什麼收入，固定工資費用還是要支付的。
使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。例如，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使公司銷售額下降、成本上升了，這筆加薪還是要支付的。
如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎金和福利待遇，員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業成本卻不斷上升了。
所以：做薪酬設計我們一定要遵循以下四大原則：
1、員工的貢獻是否與收入要成正比
員工收入大於貢獻，企業人力成本增加，利潤下滑；員工收入少於貢獻，員工心裡委屈，流失率增加；
2、薪酬激勵一定要及時，有效
每個員工都希望努力得到認可，付出能及時得到 兌現。因此，做薪酬激勵的週期不能過長，要符合人性的普遍要求；否則薪酬的激勵效果就會大大折扣；
3、企業收益和員工收益應該要趨同
最合理的薪酬模式應是企業利潤越大，員工收入越高，若違背此原則，要麼員工利益受損，要麼公司利潤下降，無法達到共贏；
4、薪酬設計應形成機制，不能朝令夕改
企業應該要有科學的系統的薪酬機制，不能因人設崗，或者為了招入挽留新員工而隨意修改薪酬模式，這會讓機制失去應有的權威和效果。高效科學的薪酬體系裡，每個員工都清晰知道自己加薪的方向，這樣才能留住人才；
總結:基於以上思維與邏輯，我們做薪酬設計，方向就明朗了。
那麼，如何制定激勵機制，才能留住核心人才,實現員工和企業利益共贏？
不同層次的的員工，在不同的階段，都有不同的追求。所以，制定激勵機制，必須從以下幾個維度出發，讓員工沒有離開的理由：短期激勵、中長期激勵、精神激勵。
說白了，員工需要什麼，就給什麼，但是給予激勵的同時，也要提出要求和目標，這也是激勵機制的關鍵。
一、短期激勵——採用KSF薪酬模式，適用於管理層，一線員工，銷售。
短期激勵指的是，員工在短時間內可以得到的回報收入，此種激勵效果最明顯，但直接決定員工的精神狀態。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每個渠道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。
舉例：
廣州某服裝店店長KSF薪酬方案：
營業收入每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發10元；
毛利率每多0.1%元，獎勵15元，每少0.1%，少發15元；
售馨率每多0.1%，獎勵5元，每少0.1%，少發5元；
人創績效：每多2000元，獎勵5元，每少2000元，少發5元。
VIP卡發出：每發出一張，獎勵2元，每發1張，少發2元；
員工流失：無流失，獎勵150元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力情況，創造更高價值，從而為自己加薪，還不增加企業成本。
KSF薪酬全績效模式操作指引：
如何提取與設計KSF:
第一步 ：崗位價值分析
第二步 ：選取6-8個指標
第三步 ： 設立權重、定義
第四步 ：分析歷史數據
第五步 ：選定平衡點（設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
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二、中長期激勵——合夥人——讓優秀人才變成事業合夥人。
1、OP合夥人模式
今天這裡說的合夥人，和傳統的股東合夥人有區別。
我說的合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
2、為什麼OP合夥人模式更適合中小微企業？
1、不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
3、合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
4、合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
5、對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
6、可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
7、與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
3、合夥人模式為何強大？
1、員工既出錢更要出力。
2、合夥人將管理者轉變為經營者，合夥人出錢卻不佔公司股權。
3、合夥人分享的是超出價值，向市場要利益分配。
4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。
6、合夥人是將將所有權與經營權分離。
7、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
8、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
三、精神激勵——獎勵積分、及時認可，即時激勵
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。比如，員工遲到了，如果給他扣錢，他一定不願意，但如果給他扣分，他就比較能接受，並且還能起到一定的警示作用。
積分的核心價值：
員工普遍認同，不反感，容易落地
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
公平公正公開，並且比傳統的積分模式更加具體
通過積分可以讓團隊氛圍更加和諧，員工之間的關係更加融洽
總結：老闆要學會從短期、中長期、精神層面，三個維度去激勵員工，讓不同層次的員工人才，沒有離職的理由，同時激發員工最大的潛力，創造更高的結果，實現企業和員工共贏。
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