（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
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報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
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2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
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2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
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報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
五、深挖客戶寶藏:實現客戶全生命週期價值
如第一章所述，未來汽車市場越來越要求行業參與者實現從“銷售產品”向“經營客戶價值”商業思維的轉變。未來車企需要升級三大戰略:客戶戰略、渠道戰略、產品戰略。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
五、深挖客戶寶藏:實現客戶全生命週期價值
如第一章所述，未來汽車市場越來越要求行業參與者實現從“銷售產品”向“經營客戶價值”商業思維的轉變。未來車企需要升級三大戰略:客戶戰略、渠道戰略、產品戰略。
（溫馨提示：文末有下載方式）
報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
五、深挖客戶寶藏:實現客戶全生命週期價值
如第一章所述，未來汽車市場越來越要求行業參與者實現從“銷售產品”向“經營客戶價值”商業思維的轉變。未來車企需要升級三大戰略:客戶戰略、渠道戰略、產品戰略。
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報告綜述：
2018年，中國汽車市場站到了發展的十字路口——汽車市場銷量遭遇28年首次負增長。汽車銷售領域的天花板若隱若現，車企間的競爭從正和博弈逐漸演變為零和博弈。除汽車市場步入調整期外，替代動力系統、自動駕駛、輕量化技術、3D打印、人機對話、共享汽車等話題屢屢見諸媒體，汽車行業不確定性日趨增大。
車企的未來在哪裡?資本市場的視角下，企業的商業模式按照收入乘數大小可以分為資產建造者、服務提供者、技術創造者、網絡組建者四類。越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，更關注“經營客戶網絡”，收入乘數越高。汽車行業由於價值鏈長、覆蓋客戶人群數量多，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶9個旅程環節55個價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。CLV能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些” 和“客戶全生命週期價值幾何”這兩個問題，為車企提升客戶經營能力提供全面視角。
德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者。調研發現，豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。從價值實現程度看，豪華品牌價值實現程度最高(56.3%)，量產品牌其次(38.8%)，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。同時，基於品牌類型和客戶旅程環節的CLV分析，為車企深度挖掘客戶價值提供了多維度的指引。
為深挖客戶寶藏，德勤建議車企升級三大戰略:(1)升級客戶戰略，打造價值驅動的客戶生態運營能力;(2)優化渠道戰略，培育全渠道的營銷服務網絡覆蓋能力;(3)提升產品戰略，重塑基於客戶最佳體驗的產品競爭力。車企需要不同工具推動從“銷售產品”向“經營客戶價值”的逐步轉型，德勤也拋磚引玉舉例了部分運營管理工具。
報告摘要：
一、2018 中國車市:山谷中的一年：略
二、車企的未來在哪裡?
2.1 資本市場視角下的企業成功之道
德勤用“收入乘數(Revenue Multiplier)”分析企業價值。“收入乘數”的概念由德勤與沃頓商學院合作提出，通過計算市值(Valuation)和收入(Revenue)的比值，研究公司對投資人的價值和公司價值變化的趨勢。之所以選擇“市值”和“收入”這兩個數字，是因為相較其他財務數字，這兩個數字較難被操縱。其中，市值反映了投資者對公司未來現金流量的預期，也是市場對公司價值認可程度的體現。德勤發現，儘管標普500的公司來自各行各業，但基於企業投入資本和獲得收益的主要方式，不同公司可以分為四類(總結如表1)。
用同樣的概念分析中國公司。考慮有中國企業在中國香港、臺灣和海外上市，因此樣本選取了連續三年滬深300 指數成分公司和市值最高的100家中國公司，刪去其中的重複公司，最終獲得335家的公司樣本，分類如表2:
去掉其中收入乘數顯著異常的7家公司，最終328家公司的收入乘數計算結果如圖3所示。結果顯示，越依賴固定資產和專利的公司，收入乘數越低;越依賴無形和互連資產的公司，收入乘數越高。比較公司財務表現和收入乘數發現，過去十餘年中，擁有最高“收入乘數”的公司在收入增長率、利潤率和資產回報率方面大都勝過“收入乘數”數值較低的公司。
針對中國企業的研究不難看出，“網絡組建者”擁有最高的收入乘數。他們可能來自不同行業，但其共同特點是: 具有“連接性”資產，不侷限於“銷售產品”，更關注“經營客戶網絡”。移動互聯技術使得“低擴散成本”成為可能，因此這類企業在享受著擴散網絡帶來高收入的同時，利潤依然可以維持在較高水平上。不過，儘管“網絡組建者”的收入乘數最高，但目前這類公司的數量僅佔中國市值最高的335家公司的5.1%。
2.2 車企的未來:以客戶為本
作為產業鏈極長的製造型行業，大部分車企屬於“資產建造者”。中國大部分上市車企的收入乘數甚至低於2倍，顯示資本市場對目前車企“資產建造者”的單一商業模式並不看好。車企可以拓展“服務提供者”(6倍收入乘數，如專注車輛使用過程中需要的各種服務)或“技術創造者”相關業務(8倍收入乘數，如優秀的電池供應商)，但最被市場認可的是“網絡組建者”相關業務，而車企具備開拓此類業務的潛力。
服務提供者
“網絡組建者”的核心競爭力驅動因素是獲得客戶和經營客戶價值，汽車行業價值鏈覆蓋客戶人群數量極多，車企有許多機會與客戶接觸，具備開拓“網絡組建者”相關業務的天然優勢。利用這一天然優勢，車企可以逐步增加自身“連接性”資產，促進從“銷售產品”向“經營客戶網絡”的轉型。通過經營客戶網絡，持續與客戶接觸、覆蓋客戶消費全旅程以更多地將客戶留在體系內，挖掘更大客戶價值，進而獲得更好的財務表現。
三、發現車企客戶含金量
3.1 客戶全生命週期價值(CLV)
德勤通過引入客戶全生命週期價值(Customer Lifecycle Value, CLV)概念，在全面識別客戶旅程各價值點的基礎上，客觀、精準地計量客戶全生命週期價值。這樣能夠較好地回答“客戶全生命週期價值點都有哪些”和“客戶全生命週期價值幾何”兩個問題，為車企提升客戶網絡經營能力提供了全面視角。
客戶全生命週期價值(CLV)指某個客戶可能為企業帶來的收益總和，由客戶、生命週期和價值三個要素構成。結合中國汽車市場特點，本報告中將這三個要素定義如下:
3.2 德勤汽車客戶全生命週期價值地圖
德勤以客戶旅程出發，勾勒出完整的汽車客戶全生命週期價值地圖——德勤汽車客戶全生命週期價值地圖。
德勤汽車客戶全生命週期價值地圖(圖7)包含汽車消費客戶旅程的55個價值點，既覆蓋了車企傳統業務，如車輛購買、保養維修等，也包括車企涉足較少的業務，如共享出行、自動駕駛等。這55 個價值點分佈在汽車消費的9個環節中:品牌傳播、產品體驗、新車銷售、售後維修、二手車、汽車金融、數字化消費、移動出行和車生活(表3)。
客戶旅程上的不同價值點均有相應的財務或品牌價值。在計算客戶價值時，考慮到品牌價值計算的不確定性，本次調研僅包括財務價值7。基於各個價值點，本次調研計算了客戶消費的潛在價值和實現價值。其中，潛在價值是指客戶在該價值點上願意支付的金額;實現價值是指客戶在該價值點上實際產生的消費金額。對不同價值點潛在價值的加總8，即“客戶全生命週期價值(CLV)”。
四、客戶全生命週期價值分析
4.1 CLV總覽
基於第三章介紹的汽車客戶全生命週期價值地圖，德勤調研了4大類共計21個汽車品牌的1863名消費者，以此計算不同品牌類型的客戶潛在價值和實現價值，並根據品牌類別進行多維度分析。通過不同維度的分析，一方面梳理現狀——勾勒中國汽車消費特點和車企經營客戶價值的表現，另一方面佈局未來——分析汽車市場的潛在增長點，為行業從業者提供新的視角。
調研結果顯示，豪華、量產、自主、新能源四種品牌類型的客戶全生命週期的潛在價值存在較大差別:豪華品牌客戶潛在價值最高(約71萬)，量產品牌其次(約38萬)，新能源品牌(約33萬)稍高於自主品牌(約28萬)。
從價值實現程度而言，豪華品牌由於品牌號召力、產品力都較強，車價明顯高於其他三類品牌，實現程度最高，達56.3%。量產品牌其次，實現程度38.8%，高於自主品牌(33.5%)和新能源品牌(26.5%)。新能源車由於產業鏈不完善，諸多價值點上實現程度最低，但也意味著新能源汽車客戶尚待挖掘的價值巨大(圖8)。
4.2 基於品牌類型的CLV分析
基於汽車客戶全生命週期價值地圖的九個環節，針對品牌類型進行詳細分析。
4.3 基於客戶旅程的CLV分析
各品牌類型在汽車客戶全生命週期九個環節存在差異，通過客戶旅程各環節對比，可以分析各品牌類型在不同環節中的優劣勢。
五、深挖客戶寶藏:實現客戶全生命週期價值
如第一章所述，未來汽車市場越來越要求行業參與者實現從“銷售產品”向“經營客戶價值”商業思維的轉變。未來車企需要升級三大戰略:客戶戰略、渠道戰略、產品戰略。
綜述
未來車企的競爭力將由三方面構成—— 客戶生態經營、渠道戰略、產品競爭力(包括產品與服務)，這也將是客戶感受車輛與經銷商品牌的主要途徑。在企業內部，對應這三方面，車企和經銷商集團應相應調整和優化產品與服務生態圈、業務流程、組織架構和盈利模式，解決經營客戶價值的實質——客戶為什麼願意要來我這買、為什麼願意持續在我這買、為什麼願意推薦朋友來我這買。率先提升上述三方面競爭力的車企和經銷商集團將在未來市場競爭中取得領先優勢。
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（報告來源：德勤）