編者按：本文來自微信公眾號“健康智匯”（ID：jkzh001），作者胖九，36氪經授權發佈。
在完成了D輪10.1億人民幣融資後，固生堂官網首頁自封“準國家隊”，驕傲之情溢於言表。看看那一連串鮮明國有背景的資金，可能固生堂的這個稱號也說得過去吧。
固生堂的吸金能力有目共睹，四年四輪融資超過16億人民幣。媒體稱，他們準備明年去美國上市。不管這個消息真假，在當下診所熱潮投資背景下，固生堂的成長路徑值得仔細研究。而且在詳細梳理過後，我對中醫連鎖診所的商業模式也有了新的認識。
固生堂創辦於2010年，三位創始人分別是塗志亮、李政木（塗志亮岳父、中醫專家）、王榮光（塗志亮尊為“恩師”）。創業之處，媒體稱他們為固生堂的“鐵三角”。
固生堂起家的故事很“溫情”。據說是李政木老先生為了讓女兒回到身邊兒，於是在北京創辦了一家國醫館。所以，父母對子女事業的干涉未必都像心靈雞湯裡那麼狗血，對吧。
值得注意的是，固生堂在北京起家，卻是在南方發家。就我個人有限的經驗來看，南方的中醫氛圍比北方要濃厚。看固生堂目前分院的佈局，除北京外，其他所有城市全部位於南方。這究竟意味著北方中醫市場究竟是空白呢，還是壓根就沒戲呢？這個問題，我沒有答案。
回到固生堂，其整個成長路徑的關鍵是2015年這個時間節點。
2015年之後，隨著融資額的增大，固生堂名氣也越來越大，而且故事講得也越來越漂亮。幫醫生賺錢、讓患者受益、全國連鎖、保障基層等，所有流行的詞兒都跟上來了。
但在2015年之前，你如果知道當固生堂旗下僅5家診所時，卻號稱覆蓋超過530萬用戶的話，就會覺得這一切發生的特別魔幻，或者是跟市面上那些刷數據的公司沒什麼兩樣。
確實，在2015年之前，整個固生堂都顯得非常平庸。但在2014年左右做得一次戰略轉型，對其後來的格局奠定了基礎。這種轉型說得簡單，但卻要基於對中醫特性的深度理解。
我特別查了塗志亮在2014年及之前接受的採訪。那會兒是創業之初，故事沒現在漂亮，卻特別能展現創始人的想法。那時候，塗志亮也是動不動就是HMO，或者就是把診所辦得像“如家”一樣溫馨便捷，跟現在剛殺進診所行業創業的人套路差不多。
最關鍵的一點是，塗志亮那時候堅定的業務方向是ToB，把服務賣給大企業。查閱那個時候很多報道都可以看到，塗志亮對B端業務的自信，尤其是他有在愛康國賓的成功經驗。中信、平安、招行、建行、農行、光大、民生等大銀行，都被固生堂列入了客戶名單。
但是，塗志亮卻在後來的總結裡把這段時期描述為“曲折的，經歷磨難，飽受委屈”。於是，經過三年左右探索，固生堂主動放棄了ToB的集團採購業務，轉向了ToC的門診治療。
後面我們再一起來討論，固生堂的這次B到C的轉型中，蘊含著怎樣的中醫診所商業模式。
當固生堂決定作出這一轉型之後，他們在接下來這幾年裡做的事情就只有一個：瘋狂買中醫診所。比如他們在深圳的竹子林分院，是合併了同善中醫；南山分院的前身，則是金妙中醫館；而在廣州，固生堂通過投資嶺南中醫館，一舉在當地拿下4家分院。
固生堂的併購瘋狂到什麼程度？早期參與這一過程的固生堂總裁助理鄭偉曾對媒體講過，一天能跑四個城市談併購整合。
正是在這樣的背景下，固生堂的擴張速度在2015年驟然提升。當年的門店數量從4家擴張到16家，現在全國有31家（網站顯示29家）。2017年的目標是55家，2020年的目標是100家以上。
當然，併購的基本條件是：燒錢。
塗志亮自己說過，一家門店前期的投入大概在2000-3000萬，四五年才能盈虧平衡。那現在固生堂基本還處於淨投入階段，而其僅花在併購上的錢就將近10個億了。如果按照年底55家的目標的話，那就固生堂目前融來的錢好像不是特別夠用……
固生堂運營的怎麼樣呢？固生堂官方給出的數據：2016年，16家門店，100萬門診，700多位出診專家；2017年，29家門店，300萬門診，1300多位出診專家。
這個數據我沒有辦法判斷真實性，不過可以從具體現象大體看看。9月10日上午查詢北京分院一位掛號費500塊的專家，在固生堂已經是比較高了，9月13日的預約狀況是這樣的：
深圳竹子林分院的情況卻完全不一樣，確實火爆很多，下面是9月16日的預約情況：
我們不能就此確定說，固生堂的官方數據就有很多水分，但也確實可以看出，固生堂旗下的各家診所發展並不平衡，而且差距還不小。
另外，這裡就還有一個問題，從固生堂網站看，大多數專家半個小時的預約號是5-6個。這意味著，每位患者的時間大約是5-6分鐘。這就有點神奇了。在沒有化驗、影像的情況下，醫生是如何在5-6分鐘裡診斷病情並給患者開藥的？有了解中醫的朋友能解答麼？
好了，就算固生堂想併購門店擴張做ToC的生意，那資本為什麼願意給錢呢？我想從兩個方面來解釋固生堂可能給出的邏輯。
首先，我們一直以為連鎖的前提是標準化。不少關於固生堂的報道也提出這一點，而且都描寫了固生堂一直重視IT系統。但這是個錯覺。
鄭偉就曾直接對媒體講過，固生堂的重心從來不是標準化。他提到的一個重點是，籠絡專家，車接車送，逢年過節登門感謝。
媒體引用鄭偉的話：“很多人在職的時候，門庭若市，退休後很少有人拜訪他們，我們給了他們足夠的尊重和周到的服務。”
當然，尊重只是一方面。固生堂另一方面還通過合夥人計劃等，給老專家們送來了真金白銀的好處。估計，這在固生堂快速籠絡1000多位專家的過程中，發揮了不小作用。
可是，西醫聘請老專家的效果，明顯沒有中醫好。我覺得可以從幾個角度理解：
首先，中醫認人，老專家的牌子強於技術；而西醫，就算認人，但老專家來了診所，沒有儀器設備和團隊，功力也損失了七八成；或者說，中醫對硬件條件的依賴程度明顯小於西醫。
第二，中醫的門派、師徒色彩更重，一個老專家也許就能號召一大幫徒弟；但西醫恐怕很難，一個退了休的老專家能號召得了正在當科主任的徒弟出來跟自己幹診所？
當然，這兩個理由是我從一個外行角度理解中醫，也請大家提出不同看法。
但是，老專家只是固生堂模式的第一步。因為就算固生堂請來老專家，掛號費也並不貴，多數是在200左右。而且中醫還掙不到檢查的錢。另外，固生堂這兩年一直往醫保擠，價格更是不可能提升。
所以，固生堂的利潤大頭一定不是老專家的診療費。這也是為什麼中醫連鎖診所ToB模式不行的原因。因為B端客戶買診療服務的錢，對於維持一個1000平米左右的中醫診所，以及養一大批老專家是不夠的。更主要的缺陷在於，“流量”太小。
中醫的經典模式是前廳坐診，後堂抓藥。診所和看診醫生的利潤來源就很有可能是中藥材。或者我可以這麼解釋固生堂的模式：就是前臺靠品牌、門店、老專家和低價格吸收流量，然後導流到後堂去抓藥獲利。
固生堂一直強調一個數據特別有意思，叫複診率70%。我開始特別奇怪，複診率這麼高，不是意味著病沒看好麼？怎麼還這麼驕傲？
但如果想到後堂抓藥模式的話就比較清楚了，有七成患者在看過一次病以後，會再來固生堂買藥。如果這個數據是真的，那還是非常可觀的。簡單的說，複診率七成的意思就是，藥賣得好。
中藥材的毛利率高是業內共知的。鄭偉有一次在接受採訪時說，七天的藥，如果藥價300-400元，毛利率是70%；如果藥價達到800-1000元，毛利率就可以翻一倍。相當驚人！
這樣的話，固生堂對中藥材這個問題頗為重視也就可以理解。他們官網上專門掛了一張圖，以證明自己的藥材質量，而且專門聘請了兩位重量級專家作為中藥材的把關人（也是品牌代言人吧）。
另外，中醫品牌的外部性效果非常可觀。就是說，如果你的品牌好、名聲好，那麼也會有些不是在你這裡看診的患者，來你這裡抓藥。也就是所謂的外來處方。
這個我沒有找到固生堂披露的數據，但可以參考一下深圳和順堂的數據，平均外來處方30%。外來處方的收入，可以佔到一個好的中醫診所收入的四分之一左右。
總的來講，固生堂的模式主要是對存量中醫診所的重組。通過資本的力量收購優質門店並吸引老專家，並經過整合運營、覆蓋擴大、吸收流量，最終在中藥材商實現利潤。是不是有點兒像鳳凰醫療開創的供應鏈模式。
但這種模式有沒有風險呢？我想到一點，就是集團化的質量保證。品牌這個東西是一榮俱榮、一損俱損的。當固生堂擴張的速度這麼快之後，怎麼保證整體質量的持續穩定？IT系統？IT系統怎麼幫中醫提升提質量呢？