技術轉管理的痛與悟

Chiming Poon 潘志明

海促會大講堂講師

數人云 售前VP

我將以個人的履歷和經歷作為案例分享，希望能給各位前進的過程中作一些參考。

第一次職場轉變的契機是部門人員變動。在此之後我作為新丁帶領團隊從開發轉成運維，期間面臨諸多衝擊與問題。第一，招聘人員；第二如何面對人員流失‘’；第三經驗不夠。

管理者的日常工作區別於普通員工。普通員工管好分內事就可以下班，但是管理者通俗來說管的是“別人”的事兒，在考核他人的過程中如何做到公平公正，也並非易事。

在我看來，技術上專業性強的人，並不一定適合去做管理，面對技術與管理的選擇，不能直觀的去判斷哪個更好，選擇適合自己的才是最好的。

曾經聽過一個理論，“每個人都會走到自己能力的天花板”，究竟是停下來，還是掉下來？當感覺觸及“天花板”，意識到需要更多的挑戰的時候，成為了我職場第二次轉變的契機與動機。

因為求變，機緣巧合接觸到了項目管理，這是技術轉管理的重要一環，雖然不是直接管理人員，但是事實上，會對很多的團隊人員進行考核和管理，真正意義上成為了一個管理者。儘管之前在做運維的時候也有帶領團隊，但當時並不直接參與人員組織架構管理，但是PM管人管錢管計劃管風險，從開始到結束都是在管理。

當時覺得PM條條框框非常多，有各種流程、規章制度來管控，現在看來，非常感激在那段時期裡學到了比較正規的項目管理手段和方法，也知道了一個成熟的部門如何管理很大量的項目和人員，為後來在整個管理過程中使用的正規軍做法打下基礎。

由於更喜歡對外的一些工作，所以嘗試從內部轉向了外部。內部PM講究的是合規和流程，外部PM更注重的是與客戶的關係，面對客戶面對團隊的標準都需要自己來拿捏。

為了能在自己的職業生涯中嘗試更多的發展，我轉戰到了架構師領域。架構師有一定的管理者職能，需要有項目管理的一些經歷。架構師必須清楚的瞭解每一個團隊的技術點，管理整個團隊完成相應工作。從管理他人又回到了管理自己，心態的轉變也很重要。

“切記，你不應該是Top Gun”。通過這句話想告訴各位的是，如果你既是管理者又是技術強的話，團隊的戰鬥力很有可能僅限於你的個人能力，那你的團隊就會出現瓶頸，但是如果有一個人在某些單獨領域比你強，那就可以讓你跳脫開來，作為管理者的角色去協調資源。

回顧之前的經歷，從技術和管理而言，我不斷的遊走在兩者之間。最大的感悟就是技術與管理是密不可分的。每個人職場的入口不同，但曾經的經歷，學習過得技術與理念，對你的將來都一定會有幫助。

我的一些“敲門磚”。

個人認為在技術與管理的轉換過程中，需要具備和培養的一些能力。