“作為賽道跑到前面的選手一定要勇於嘗試,如果缺失最基本的商業直覺,這樣的企業沒理由走得更遠。”掌門1對1創始人張翼這樣解釋他們開始探索線上小班課的原因。
張翼在2009年初入大學就開始創業,從線下輔導機構到在線一對一,從一邊讀書一邊創業到研究生退學,從順利拿到天使輪到A輪融資不順自墊員工薪資。他告訴藍鯨教育,雖然從事教育這幾年,有過不被投資人看好、經歷過絕望,但教育才是他的戰場。
“我不是很在意大部分投資人的看法,因為很多投資人的想法被所謂的風口影響。”張翼直言不諱,在他看來,做教育這一行,教育產品才是核心驅動。
以下是藍鯨教育根據對張翼專訪,整理的口述內容。
2009年我剛剛參加完高考,考到了上海交大,我現在的聯合創始人考到了浙大,我們身邊都是這樣高考成績比較優異的同學,當時想不如盤活一下資源,試試補習和課外輔導。所以在2009年,我和聯合創始人一上大學就開始創業,當時我們接手了廣東高考狀元俱樂部開設線下輔導機構。因為我們是廣東人,所以店面由廣東起家。就我們的經驗而言,線下大班課擁有充沛的現金流,所以五年間,我們在四個城市開設了五家線下機構。早期的一兩家是需要親自去做,但只要堅持模式運營好、利潤還是很高的。
最初創業期間,我們一直在思考怎麼擴張怎樣才能做成一個大品牌。但是在擴張的時候,我意識到線下連鎖培訓機構存在一個很嚴重的問題——過於依賴當地的校長。一旦校長能力不行或者校長離開,會給我們這樣的培訓機構帶來很深遠的影響。另外,在擴張的過程中,人員管理問題一定是一直存在的,一個分校人員流失不僅需要招聘新人,還要投入大量的時間成本進行培訓。所以直到2014年,我們全部砍掉線下機構轉為線上。
砍掉線下的第二個原因發生在我畢業之後,我在2013到2014年間在很多家金融公司、諮詢公司實習,當時我很想重新審視一下我們這個行業。在實習的過程中,在很多投資公司看教育行業的方向。在參與了一些盡調、看了很多當時的教育模式之後,我認為在那個時間節點切入線上是最合適的。
全部轉為線上的同一年,我開始休學。我大學本科的專業是電氣工程,四年時間每天只能睡五個小時左右,白天上課做實驗晚上處理學校的管理等問題。又想專業成績好又要創業,當時非常辛苦,尤其在我保送金融研究生之後,我們線下機構的盤子越來越大,一邊上學一邊創業很難做到平衡。2015年我下決心直接退學,當時學校的老師勸我不要退學,但當時我們公司快走到B輪融資的節點。在我看來,那個時候再不全身心投入、哪怕再晚一年都沒有任何意義了,就像現在很多人都在入場,但是我覺得機會已經不那麼多了。
掌門1對1在2014年開始第一輪融資,當時對於大家對所謂的“90後創業”關注度還沒有這麼高。另外因為線下培訓機構的淨利潤還是很高的,五年時間我們已經有了一定的經濟實力,所以最初我們資金進行了投資。投資人看到這些,認為我們還是有一點實力的,所以天使輪還是很順利。
當時做線上K12一對一輔導的並不是很多,我們判斷競爭並不激烈。因為首先支付體系不成熟,用戶對支付寶、微信等第三方支付的信用度沒有現在強;其次,當時的網絡、帶寬無法支撐在線實時輔導,上課卡頓現象嚴重,所以我一直認為硬件是一個阻礙在線教育發展的很大問題。而且當時很多做在線教育、K12一對一輔導的公司更像是銷售公司,銷售基因很重卻忽視了教育本質,一家公司更多的人員做線上線下銷售而非教研和產品,這樣的公司無法長久。尤其隨著互聯網發展,口碑效應愈加顯現。
此外,當時我們做了一個排除法,即其他在線教育模式怎麼樣?以O2O為例,我們認為這是一個教育O2O是一個低頻的需求,可是O2O真正適合的是高頻模式,比如打車、外賣等。在教育領域,一位老師最多會帶幾個學生,老師是不會一直搶單的。所以教育O2O是一個悖論,事實也證明2015年火爆的在線教育O2O結果並不理想。就這樣我們看很多模式、排除了很多模式,最後一對一輔導是我們擅長的。
但是在天使輪之後,我們的A輪融資上遇到了很大的問題。坦白講,在2015年初我們就很渴望拿到A輪融資,但是一直捱到下半年才完成A輪。這期間我們是沒有錢的,我自己墊付了全公司兩個月的薪資。因為當時很多人並不看好一對一模式,當時非常受歡迎的是大班課,因為有觀點認為在線教育就應該是無邊界的。但是大班課雖然做到了無邊界,可是根本收不上錢。隨後在線教育O2O異軍突起,當時我們很絕望,因為我們“上量”很慢。但是2015年中O2O的問題也隨之顯現,有一些機構月初每天只有一兩單,月末就每天竟然上千單,刷單的問題一下子就暴露出來。所有人都嚇壞了,投資人也不例外。在經歷大班課、在線教育O2O之後,我們才拿到了A輪投資。
一對一模式淨利潤還是比較薄的,也真是因為這個特點,所以導致在線一對一輔導行業裡第一名的企業是有機會盈利的,第二名的企業可能微利或者打平。從第三名的開始,可能會是虧損的。因為這個行業走到後面,品牌效應很強。而且在線輔導的對比成本遠低於線下,所以用戶有很多對比的機會。在我看來,本身利潤率比較薄的行業都是這樣的效應。
現在我們在探索小班課和一對多模式,很多人會擔心小班課和一對一產生出現左右手互搏的現象,但是我認為需要一對一和一對三、小班課的用戶肖像是不一樣的。而且作為賽道跑到前面的選手一定要勇於嘗試,如果缺失最基本的商業直覺,這樣的企業沒理由走得更遠。
在線少兒英語已經跑出幾家選手,但是全科輔導的速度會慢一些。在線少兒英語家長的心態和K12階段家長的心態是不一樣的,因為孩子小的時候是不存在競爭的,家長這個時候是願意分享的。但是進入到K12階段,家長心態會沒有那麼開放。另外K12的後端會更復雜一些,因為全國幾百個城市、十多個年級,七八個科目,每個科目的難易程度也不一樣,所以後端的差異性、維度非常多。雖然可以把學科拆分成各個知識點,但是每一個地區每一年的重點不一樣,一旦考點調整相應的教研和教育產品必須調整。所以做教育創業最重要的是人本身,就是創始團隊的想法。我們創始團隊很多人是學技術出身,學技術的人天生就是產品驅動,對於產品有追求。
不久前我們請了黃磊作為代言人,業內一直認為在線教育、尤其是一對一的營銷成本過高。我認為,大家可能只看到了表面。我們在教研、技術上的投入遠高於營銷的投入,只是大家沒有看到。一家公司的研究和投入可能是祕密武器,不能公之於眾。而廣告和營銷就是要用戶都看得到,要讓越來越多的人知道,這和教研不矛盾。
從2009年到現在,我們遇到的所有問題根本上都是人的問題,團隊的成長速度、創新力和執行力能不能跟上公司的快速發展。我始終認為人的問題是最大的問題。我認為中高層必須好,如果中高層思想不統一的話,這一家企業很難做。
教育這個行業需要最優秀的人來做,最優秀的人教最優秀的人,這正是我們的邏輯。我也嘗試過其他職業,但是我覺得沒有發揮我的價值。所以回來做掌門1對1的時候,我覺得這才是我的戰場。