“作為賽道跑到前面的選手一定要勇於嘗試，如果缺失最基本的商業直覺，這樣的企業沒理由走得更遠。”掌門1對1創始人張翼這樣解釋他們開始探索線上小班課的原因。
張翼在2009年初入大學就開始創業，從線下輔導機構到在線一對一，從一邊讀書一邊創業到研究生退學，從順利拿到天使輪到A輪融資不順自墊員工薪資。他告訴藍鯨教育，雖然從事教育這幾年，有過不被投資人看好、經歷過絕望，但教育才是他的戰場。
“我不是很在意大部分投資人的看法，因為很多投資人的想法被所謂的風口影響。”張翼直言不諱，在他看來，做教育這一行，教育產品才是核心驅動。
以下是藍鯨教育根據對張翼專訪，整理的口述內容。
2009年我剛剛參加完高考，考到了上海交大，我現在的聯合創始人考到了浙大，我們身邊都是這樣高考成績比較優異的同學，當時想不如盤活一下資源，試試補習和課外輔導。所以在2009年，我和聯合創始人一上大學就開始創業，當時我們接手了廣東高考狀元俱樂部開設線下輔導機構。因為我們是廣東人，所以店面由廣東起家。就我們的經驗而言，線下大班課擁有充沛的現金流，所以五年間，我們在四個城市開設了五家線下機構。早期的一兩家是需要親自去做，但只要堅持模式運營好、利潤還是很高的。
最初創業期間，我們一直在思考怎麼擴張怎樣才能做成一個大品牌。但是在擴張的時候，我意識到線下連鎖培訓機構存在一個很嚴重的問題——過於依賴當地的校長。一旦校長能力不行或者校長離開，會給我們這樣的培訓機構帶來很深遠的影響。另外，在擴張的過程中，人員管理問題一定是一直存在的，一個分校人員流失不僅需要招聘新人，還要投入大量的時間成本進行培訓。所以直到2014年，我們全部砍掉線下機構轉為線上。
砍掉線下的第二個原因發生在我畢業之後，我在2013到2014年間在很多家金融公司、諮詢公司實習，當時我很想重新審視一下我們這個行業。在實習的過程中，在很多投資公司看教育行業的方向。在參與了一些盡調、看了很多當時的教育模式之後，我認為在那個時間節點切入線上是最合適的。
全部轉為線上的同一年，我開始休學。我大學本科的專業是電氣工程，四年時間每天只能睡五個小時左右，白天上課做實驗晚上處理學校的管理等問題。又想專業成績好又要創業，當時非常辛苦，尤其在我保送金融研究生之後，我們線下機構的盤子越來越大，一邊上學一邊創業很難做到平衡。2015年我下決心直接退學，當時學校的老師勸我不要退學，但當時我們公司快走到B輪融資的節點。在我看來，那個時候再不全身心投入、哪怕再晚一年都沒有任何意義了，就像現在很多人都在入場，但是我覺得機會已經不那麼多了。
掌門1對1在2014年開始第一輪融資，當時對於大家對所謂的“90後創業”關注度還沒有這麼高。另外因為線下培訓機構的淨利潤還是很高的，五年時間我們已經有了一定的經濟實力，所以最初我們資金進行了投資。投資人看到這些，認為我們還是有一點實力的，所以天使輪還是很順利。
當時做線上K12一對一輔導的並不是很多，我們判斷競爭並不激烈。因為首先支付體系不成熟，用戶對支付寶、微信等第三方支付的信用度沒有現在強；其次，當時的網絡、帶寬無法支撐在線實時輔導，上課卡頓現象嚴重，所以我一直認為硬件是一個阻礙在線教育發展的很大問題。而且當時很多做在線教育、K12一對一輔導的公司更像是銷售公司，銷售基因很重卻忽視了教育本質，一家公司更多的人員做線上線下銷售而非教研和產品，這樣的公司無法長久。尤其隨著互聯網發展，口碑效應愈加顯現。
此外，當時我們做了一個排除法，即其他在線教育模式怎麼樣？以O2O為例，我們認為這是一個教育O2O是一個低頻的需求，可是O2O真正適合的是高頻模式，比如打車、外賣等。在教育領域，一位老師最多會帶幾個學生，老師是不會一直搶單的。所以教育O2O是一個悖論，事實也證明2015年火爆的在線教育O2O結果並不理想。就這樣我們看很多模式、排除了很多模式，最後一對一輔導是我們擅長的。
但是在天使輪之後，我們的A輪融資上遇到了很大的問題。坦白講，在2015年初我們就很渴望拿到A輪融資，但是一直捱到下半年才完成A輪。這期間我們是沒有錢的，我自己墊付了全公司兩個月的薪資。因為當時很多人並不看好一對一模式，當時非常受歡迎的是大班課，因為有觀點認為在線教育就應該是無邊界的。但是大班課雖然做到了無邊界，可是根本收不上錢。隨後在線教育O2O異軍突起，當時我們很絕望，因為我們“上量”很慢。但是2015年中O2O的問題也隨之顯現，有一些機構月初每天只有一兩單，月末就每天竟然上千單，刷單的問題一下子就暴露出來。所有人都嚇壞了，投資人也不例外。在經歷大班課、在線教育O2O之後，我們才拿到了A輪投資。
一對一模式淨利潤還是比較薄的，也真是因為這個特點，所以導致在線一對一輔導行業裡第一名的企業是有機會盈利的，第二名的企業可能微利或者打平。從第三名的開始，可能會是虧損的。因為這個行業走到後面，品牌效應很強。而且在線輔導的對比成本遠低於線下，所以用戶有很多對比的機會。在我看來，本身利潤率比較薄的行業都是這樣的效應。
現在我們在探索小班課和一對多模式，很多人會擔心小班課和一對一產生出現左右手互搏的現象，但是我認為需要一對一和一對三、小班課的用戶肖像是不一樣的。而且作為賽道跑到前面的選手一定要勇於嘗試，如果缺失最基本的商業直覺，這樣的企業沒理由走得更遠。
在線少兒英語已經跑出幾家選手，但是全科輔導的速度會慢一些。在線少兒英語家長的心態和K12階段家長的心態是不一樣的，因為孩子小的時候是不存在競爭的，家長這個時候是願意分享的。但是進入到K12階段，家長心態會沒有那麼開放。另外K12的後端會更復雜一些，因為全國幾百個城市、十多個年級，七八個科目，每個科目的難易程度也不一樣，所以後端的差異性、維度非常多。雖然可以把學科拆分成各個知識點，但是每一個地區每一年的重點不一樣，一旦考點調整相應的教研和教育產品必須調整。所以做教育創業最重要的是人本身，就是創始團隊的想法。我們創始團隊很多人是學技術出身，學技術的人天生就是產品驅動，對於產品有追求。
不久前我們請了黃磊作為代言人，業內一直認為在線教育、尤其是一對一的營銷成本過高。我認為，大家可能只看到了表面。我們在教研、技術上的投入遠高於營銷的投入，只是大家沒有看到。一家公司的研究和投入可能是祕密武器，不能公之於眾。而廣告和營銷就是要用戶都看得到，要讓越來越多的人知道，這和教研不矛盾。
從2009年到現在，我們遇到的所有問題根本上都是人的問題，團隊的成長速度、創新力和執行力能不能跟上公司的快速發展。我始終認為人的問題是最大的問題。我認為中高層必須好，如果中高層思想不統一的話，這一家企業很難做。
教育這個行業需要最優秀的人來做，最優秀的人教最優秀的人，這正是我們的邏輯。我也嘗試過其他職業，但是我覺得沒有發揮我的價值。所以回來做掌門1對1的時候，我覺得這才是我的戰場。