有人說樂視帝國建立在兩大想象上：一個是生態系統想象，一個是融資想象。樂視的發展也是靠融資去建立生態系統，當其中一個環節出了問題後，樂視便都會跌入谷底。目前樂視的現狀也證明了這一觀點的正確性。

值得注意的是，樂視的生態系統不是一兩個，而是號稱三大產業七大生態系統，這種大規模的投入使得樂視的產業一直不被看好。繼2016年賈躍亭公開資金危機，樂視牆倒眾人推之後，2017年4月易到汽車創始人周航離開樂視，又將樂視推向了風口浪尖。樂視的的商業模式不是一般人所理解的，就連賈躍亭自己也說過“一般人理解樂視模式需要15年”，與之形成印證的是，TCL集團董事長李東生前不久表示：“看不懂樂視模式”。

到底是樂視的商業模式太前衛還是確實存在問題，我們可以具體分析一下。

樂視、小米、華為業務的區別

在普通人眼裡，賈躍亭可謂是向大家示範瞭如何從成功走向失敗的，但畢竟不是處在一個圈層，我們所考慮的是具有一定侷限性的，在目前的情況下，一切都言之尚早。

與樂視情況相同的是，早前小米、華為也提出過建立產業生態系統。在2016年小米在他的生態上也遭受重挫，但小米在發展勢態上卻比樂視要好太多。華為提出的生態體系是與傳統的業務點對點的對接，與傳統渠道相比，華為生態圈講究的是體系中各方息息相關，彼此間的關係更加緊密，分工合作且優勢互補。

單從樂視的手機生態與小米、華為作比較來說，小米賣手機，以此拉動周邊設備，甚至無關的東西的銷售；華為賣手機，但是更主要的是架設網絡設備；樂視賣手機為了運營用戶，賣它的視頻以及相關聯的所有產品。

更通俗一點的說。

小米：我賣豆子，順便賣豆漿機，賣榨油機，賣工作服，賣發電機，賣排氣扇等。

華為：我賣豆子，我要收購更多的農場種豆子。

樂視：我賣豆子，我磨豆腐，我賣豆腐。我發豆芽，我賣豆芽。我造種子，我賣種子。我榨豆油，我賣豆油。我包農場，我種豆子。

樂視、小米、華為的生態中心

從重要性上看，小米不賣手機，周邊設備很難有銷量；華為不賣手機，可以繼續做它的運營商；樂視不賣手機，可以繼續賣它的視頻。

華為和樂視手機生態中心壓根不在手機上。分別是架設網絡和視頻服務。手機才是它們的周邊。缺了中心骨都還能轉的生態？那不叫生態。所以樂視手機生態在定位上似乎就已經不太準確。

就小米來說，雷軍想把小米打造成一家估值在千億美元以上的公司，單單靠手機業務已經是不夠了的，而宏觀來看智能手機市場或許還將長期保持增幅低迷，但在市場上OPPO、VIVO、魅族、華為等品牌各佔一壁江山，只靠手機來實現小米整體的更高估值的話肯定是難上加難，雷軍選擇此時來佈局小米核心業務之外的生態，開始逐步抽身手機向智能硬件領域邁進其實是恰逢其時的。但小米始終圍繞著自家的核心業務，目前小米在手機以外的某些單個領域初見成效，例如多看、移動電源、淨化器、電視、電視盒子、手環等，以及應用、遊戲、生活服務、金融、雲服務等非硬件領域，但暫時還沒有很強的集團軍效應，手機業務佔比還很高，小米生態圈已見雛形並被外界看好。

華為由傳統的通信設備製造商開始向手機終端製造高歌猛進，雖然業務重心放在手機上，但還是在做硬件，只是在內容上沒什麼投入，生態也僅僅是在soc、手機、電視盒子上。華為提出的四大生態體系“解決方案生態體系、智慧城市合作生態體系、雲上生態體系、分銷生態體系。”似乎半數手機毫無關聯。

樂視的內容投資集中在視頻、電影、電視劇，以及相關的雲服務等，樂視本來實力在視頻網站中算二流，但在資本的作用下迅速躍居一流，以視頻為主的生態初見規模，確實有其過人之處，但短期來看，生態鏈僅有電視和盒子，難以支撐眾多生態系統的建設。

樂視生態的主要問題

樂視的生態系統共有七個：內容生態、手機生態、大屏生態、互聯網金融生態、互聯網及雲生態、體育生態和汽車生態，在視頻內容取得成就後便齊頭並進發展其他業務，或許是賈躍亭將生態發展等同於融資發展，認為融資很容易，直到他的生態系統遭受質疑，融資欠缺的時候，這才發現他說構想的生態系統是多麼龐大，且難以實現。換句話說賈躍亭所構想的七大生態是沒有邊界的，比如用樂視手機看視頻是生態，但在開車時候用樂視手機看視頻就不是生態，所以樂視的汽車生態、手機生態以及視頻生態在本質上有一定的衝突性。這就又設計到樂視的頂層設計問題，樂視的頂層設計本身就是有問題的，量大而廣。

賈躍亭曾經說過一句特別自信的話：“只要戰略足夠前瞻、足夠領先，產品足夠顛覆，有足夠的用戶價值，只要你的組織能力足夠強，只要能把事做出來，資金自然會追隨而來。”意思就是隻要項目好，別人認同，資金從來不是問題。在樂視融資之後，規模或已值800億元，可以說是中國最不差錢的公司，但是目前樂視生態的危機，一切都與資金欠缺有關，就連樂視汽車的發展，也是靠將樂視大廈作為抵押獲得的13億元資金。這才是現實版的打臉。

從營銷模式上看，小米是以手機為主，發展周邊產品，小米的手機依舊靠著“飢餓營銷”的方式，雖然市場上可供替代的產品眾多，但是小米的“飢餓營銷”依舊屢試不爽。華為走的是一整套的服務，他的營銷更偏於正常人思維的，也更容易理解。樂視的營銷手段主要以“燒錢”營銷為主，最典型的的莫過於樂視汽車。用其他產業的收入以及融資去支撐沒有邊界的生態系統的構建，這是一個短期內不可完成的任務。在生態系統的構建上，樂視的營銷模式也有待商榷。

小米、華為、樂視生態系統的主要差別

小米、華為、樂視的生態世界有交叉，但發展方向目前來說確是不太一樣。

很多人說小米就是電子百貨商場，看小米目前的發展來看這麼說也不為過，基於小米的品牌效應，推出一系列可大規模生產科技硬件產品，主打性價比。

手機是華為三大產業的其中一項，通訊是華為起家的產業，而且做得也相當好，是華為主要營收，當然現在手機營收所佔比也越來越大。其實，無論技術積累，還是硬件生產，華為都有自己完整的產業鏈，擁有自己的手機生產工廠，自己的手機SOC，強大的線下銷售渠道，堅實的海外市場，這些都是小米和樂視不曾擁有的。但華為一直專注於通訊與硬件，只提出了生態體系概念，並沒有刻意去形成自己的生態世界。

樂視近幾年是異軍突起，基於樂視網的軟件平臺，進軍手機、智能電視、電動汽車領域，試圖構建自己的生態世界，樂視的生態世界簡單理解就是軟硬件的結合，讓人在使用自己的硬件時也會使用自己的軟件，反之亦然。但目前來看，樂視的路還很長，廣泛的佈局，資金的週轉、技術的支持、品牌的營銷、產品的體驗，有太多的事需要樂視去做了。