"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
2. 合作伙伴價值
不同類型的合作伙伴給企業帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統一承建項目；獨立軟件開發商，提供有競爭優勢的行業集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業擴大更廣闊的市場份額、優化企業商業生態圈作準備。
但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環境轉為一個開放的環境，變成一個真正的互聯的生態。
與合作伙伴結盟後，企業就能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境——收縮自己的戰線，明確什麼該碰，什麼不該碰，對自己的業務做減法，更聚焦於自己的核心業務。
3. 合作伙伴關係
“把另外半條命交給合作伙伴”。
前文提到，我們和合作夥伴是利益共同體，那麼這就意味著，無論你所在的企業體量多大，你也只是這個生態網絡裡的一個節點，而非統領所有節點的巨無霸。
不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳的共享經濟，原意是想讓企業和參與到企業的利益相關者，從關注擁有權轉變為關注使用權。但有些企業經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優勢而忽略了生態優勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，於是企業在市場上也越來越不好過了。
因此，你要找到一塊真正屬於你的地盤，不要盲目地擴大戰線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。
比如我現在負責的是一款中臺產品，那麼業務前臺和後端服務，我們都不會干涉，前後端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯合合作伙伴統一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發揮我們的生態優勢。
二、問題發現
說到底，發揮生態優勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品佔據更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作夥伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。
下面以服務商為例。
企業引入服務商是一個循環往復的過程，整個環節我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
2. 合作伙伴價值
不同類型的合作伙伴給企業帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統一承建項目；獨立軟件開發商，提供有競爭優勢的行業集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業擴大更廣闊的市場份額、優化企業商業生態圈作準備。
但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環境轉為一個開放的環境，變成一個真正的互聯的生態。
與合作伙伴結盟後，企業就能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境——收縮自己的戰線，明確什麼該碰，什麼不該碰，對自己的業務做減法，更聚焦於自己的核心業務。
3. 合作伙伴關係
“把另外半條命交給合作伙伴”。
前文提到，我們和合作夥伴是利益共同體，那麼這就意味著，無論你所在的企業體量多大，你也只是這個生態網絡裡的一個節點，而非統領所有節點的巨無霸。
不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳的共享經濟，原意是想讓企業和參與到企業的利益相關者，從關注擁有權轉變為關注使用權。但有些企業經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優勢而忽略了生態優勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，於是企業在市場上也越來越不好過了。
因此，你要找到一塊真正屬於你的地盤，不要盲目地擴大戰線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。
比如我現在負責的是一款中臺產品，那麼業務前臺和後端服務，我們都不會干涉，前後端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯合合作伙伴統一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發揮我們的生態優勢。
二、問題發現
說到底，發揮生態優勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品佔據更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作夥伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。
下面以服務商為例。
企業引入服務商是一個循環往復的過程，整個環節我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。
接入期，是雙方關係萌芽的時期，如果你沒標準，不清楚要跟誰搭夥，貿然接納這段關係也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關係的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經歷七大姑八大姨的考驗。
同樣，對應到合作伙伴的問題上，又是什麼情況？
接入期如果你的引入標準不清晰，極易導致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作夥伴進行培訓考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓效果的階段，也是本企業與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然後你發現，項目交付中拆東牆補西牆的事情頻發，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。
那麼在這樣的情形下，生態優勢顯然沒有發揮出來，客戶利益受損，滿意度低。
你看，都是很小的點，但各個都是地雷。
有什麼辦法？
一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發事件、被變更計劃牽引著，企業和合作夥伴心裡都沒底，這不是長久之計。
一段關係的維護需要有一個整體的脈絡來牽引，這團毛線球不能任它這麼滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又紮實的紋路才行。
於是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當我們碰到問題時，有據可循，作為我們下一步行動的參考。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
2. 合作伙伴價值
不同類型的合作伙伴給企業帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統一承建項目；獨立軟件開發商，提供有競爭優勢的行業集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業擴大更廣闊的市場份額、優化企業商業生態圈作準備。
但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環境轉為一個開放的環境，變成一個真正的互聯的生態。
與合作伙伴結盟後，企業就能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境——收縮自己的戰線，明確什麼該碰，什麼不該碰，對自己的業務做減法，更聚焦於自己的核心業務。
3. 合作伙伴關係
“把另外半條命交給合作伙伴”。
前文提到，我們和合作夥伴是利益共同體，那麼這就意味著，無論你所在的企業體量多大，你也只是這個生態網絡裡的一個節點，而非統領所有節點的巨無霸。
不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳的共享經濟，原意是想讓企業和參與到企業的利益相關者，從關注擁有權轉變為關注使用權。但有些企業經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優勢而忽略了生態優勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，於是企業在市場上也越來越不好過了。
因此，你要找到一塊真正屬於你的地盤，不要盲目地擴大戰線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。
比如我現在負責的是一款中臺產品，那麼業務前臺和後端服務，我們都不會干涉，前後端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯合合作伙伴統一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發揮我們的生態優勢。
二、問題發現
說到底，發揮生態優勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品佔據更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作夥伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。
下面以服務商為例。
企業引入服務商是一個循環往復的過程，整個環節我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。
接入期，是雙方關係萌芽的時期，如果你沒標準，不清楚要跟誰搭夥，貿然接納這段關係也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關係的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經歷七大姑八大姨的考驗。
同樣，對應到合作伙伴的問題上，又是什麼情況？
接入期如果你的引入標準不清晰，極易導致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作夥伴進行培訓考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓效果的階段，也是本企業與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然後你發現，項目交付中拆東牆補西牆的事情頻發，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。
那麼在這樣的情形下，生態優勢顯然沒有發揮出來，客戶利益受損，滿意度低。
你看，都是很小的點，但各個都是地雷。
有什麼辦法？
一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發事件、被變更計劃牽引著，企業和合作夥伴心裡都沒底，這不是長久之計。
一段關係的維護需要有一個整體的脈絡來牽引，這團毛線球不能任它這麼滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又紮實的紋路才行。
於是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當我們碰到問題時，有據可循，作為我們下一步行動的參考。
三、解決方案
1. 合作伙伴管理政策
我們和合作夥伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會受到影響。
因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標對合作夥伴的資信狀況、財務實力、管理能力、市場運作能力加以評估，去考慮這家公司是否合規、合法，公司政策、數據保護合法，再根據客戶所處行業判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。
2. 分級分類與評選採納
關於合作伙伴的定性分類，業內通常會提到以下四種類型：
- 策略性：由兩家或兩家以上公司或團體基於共同目標形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關係，各取所需、截長補短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團進行策略聯盟，利用三菱對日本市場的熟悉來擴張規模，二者達成的就是策略性合作的關係；
- 戰略性：基於高度信任、夥伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性來發展，會對對外界產生重大的影響．併為合作各方帶來利益；
- 實操性：偏向於服務實施型，企業為解放人力資源，將服務分包給合作伙伴去做實施交付和運維保障；
- 通用性：沒有統一的說法，一般會偏向於人力外包型的合作伙伴。
企業根據當前業務發展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，並根據每種類型的合作伙伴進行評選和採納。
評選標準有企業資質、項目運作能力、通用的技術能力認證、軟件研發資質等。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
2. 合作伙伴價值
不同類型的合作伙伴給企業帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統一承建項目；獨立軟件開發商，提供有競爭優勢的行業集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業擴大更廣闊的市場份額、優化企業商業生態圈作準備。
但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環境轉為一個開放的環境，變成一個真正的互聯的生態。
與合作伙伴結盟後，企業就能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境——收縮自己的戰線，明確什麼該碰，什麼不該碰，對自己的業務做減法，更聚焦於自己的核心業務。
3. 合作伙伴關係
“把另外半條命交給合作伙伴”。
前文提到，我們和合作夥伴是利益共同體，那麼這就意味著，無論你所在的企業體量多大，你也只是這個生態網絡裡的一個節點，而非統領所有節點的巨無霸。
不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳的共享經濟，原意是想讓企業和參與到企業的利益相關者，從關注擁有權轉變為關注使用權。但有些企業經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優勢而忽略了生態優勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，於是企業在市場上也越來越不好過了。
因此，你要找到一塊真正屬於你的地盤，不要盲目地擴大戰線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。
比如我現在負責的是一款中臺產品，那麼業務前臺和後端服務，我們都不會干涉，前後端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯合合作伙伴統一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發揮我們的生態優勢。
二、問題發現
說到底，發揮生態優勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品佔據更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作夥伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。
下面以服務商為例。
企業引入服務商是一個循環往復的過程，整個環節我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。
接入期，是雙方關係萌芽的時期，如果你沒標準，不清楚要跟誰搭夥，貿然接納這段關係也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關係的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經歷七大姑八大姨的考驗。
同樣，對應到合作伙伴的問題上，又是什麼情況？
接入期如果你的引入標準不清晰，極易導致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作夥伴進行培訓考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓效果的階段，也是本企業與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然後你發現，項目交付中拆東牆補西牆的事情頻發，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。
那麼在這樣的情形下，生態優勢顯然沒有發揮出來，客戶利益受損，滿意度低。
你看，都是很小的點，但各個都是地雷。
有什麼辦法？
一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發事件、被變更計劃牽引著，企業和合作夥伴心裡都沒底，這不是長久之計。
一段關係的維護需要有一個整體的脈絡來牽引，這團毛線球不能任它這麼滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又紮實的紋路才行。
於是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當我們碰到問題時，有據可循，作為我們下一步行動的參考。
三、解決方案
1. 合作伙伴管理政策
我們和合作夥伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會受到影響。
因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標對合作夥伴的資信狀況、財務實力、管理能力、市場運作能力加以評估，去考慮這家公司是否合規、合法，公司政策、數據保護合法，再根據客戶所處行業判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。
2. 分級分類與評選採納
關於合作伙伴的定性分類，業內通常會提到以下四種類型：
- 策略性：由兩家或兩家以上公司或團體基於共同目標形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關係，各取所需、截長補短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團進行策略聯盟，利用三菱對日本市場的熟悉來擴張規模，二者達成的就是策略性合作的關係；
- 戰略性：基於高度信任、夥伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性來發展，會對對外界產生重大的影響．併為合作各方帶來利益；
- 實操性：偏向於服務實施型，企業為解放人力資源，將服務分包給合作伙伴去做實施交付和運維保障；
- 通用性：沒有統一的說法，一般會偏向於人力外包型的合作伙伴。
企業根據當前業務發展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，並根據每種類型的合作伙伴進行評選和採納。
評選標準有企業資質、項目運作能力、通用的技術能力認證、軟件研發資質等。
根據引入標準進行評選採納後，這也只能表明合作伙伴這家公司過去已具備的實力。我們還需要在這家公司裡尋找能力模型匹配的人員，才能真正做到為我所用。
那麼如何尋找呢？引入能力培訓是關鍵。
3. 服務能力培訓與認證
為什麼要培訓？成本高、費時費力，有點吃力不討好？其實不然，我組織過很多次合作伙伴培訓，培訓考核不是目的，而是手段。我們要在這些公司中尋覓最適合的人才，才能與合作伙伴實現最大化的利益共享。
如果合作伙伴不經過培訓，直接奔赴客戶現場交付項目，遇到的難題、無意間挖的坑、不小心放的火，遭殃的是誰？又該由誰兜底？
顯然，我們都不願意讓事情演變成這樣。
於是我們開始定期開展培訓，配備不同課程的講師，錄製線上培訓視頻，針對高級學員定製高階課程，同時在合作伙伴中培養種子講師等等。同時根據項目要求不斷更新考核類型和考核內容，只有通過考核的學員能獲得本企業的認證證書，繼而參與項目的交付。
關於服務能力的培訓與考核，事情瑣碎又龐雜，我們可以試著在團隊內成立產品學院，將培訓的所有流程、資料標準化，針對不同類型的合作伙伴提供對應的培訓體系，並將這套體系傳授給合作伙伴裡的種子講師，授人以漁。
4. 合同與服務協同管理
OK，人員配備齊了，如何與合作伙伴共同參與到項目交付中，是一個很大的挑戰。
在服務交付的過程中，我們都在說端到端交付，即從確認商機到合同驗收期間，秉承“總體規劃、分步實施”的原則，確保核心業務領域與管理支撐領域相輔相成。尤其在合同簽署時，在銷售項目組和交付項目組交底後，接下來就是一個契約化履行客戶合同要求的過程。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
2. 合作伙伴價值
不同類型的合作伙伴給企業帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統一承建項目；獨立軟件開發商，提供有競爭優勢的行業集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業擴大更廣闊的市場份額、優化企業商業生態圈作準備。
但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環境轉為一個開放的環境，變成一個真正的互聯的生態。
與合作伙伴結盟後，企業就能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境——收縮自己的戰線，明確什麼該碰，什麼不該碰，對自己的業務做減法，更聚焦於自己的核心業務。
3. 合作伙伴關係
“把另外半條命交給合作伙伴”。
前文提到，我們和合作夥伴是利益共同體，那麼這就意味著，無論你所在的企業體量多大，你也只是這個生態網絡裡的一個節點，而非統領所有節點的巨無霸。
不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳的共享經濟，原意是想讓企業和參與到企業的利益相關者，從關注擁有權轉變為關注使用權。但有些企業經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優勢而忽略了生態優勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，於是企業在市場上也越來越不好過了。
因此，你要找到一塊真正屬於你的地盤，不要盲目地擴大戰線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。
比如我現在負責的是一款中臺產品，那麼業務前臺和後端服務，我們都不會干涉，前後端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯合合作伙伴統一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發揮我們的生態優勢。
二、問題發現
說到底，發揮生態優勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品佔據更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作夥伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。
下面以服務商為例。
企業引入服務商是一個循環往復的過程，整個環節我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。
接入期，是雙方關係萌芽的時期，如果你沒標準，不清楚要跟誰搭夥，貿然接納這段關係也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關係的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經歷七大姑八大姨的考驗。
同樣，對應到合作伙伴的問題上，又是什麼情況？
接入期如果你的引入標準不清晰，極易導致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作夥伴進行培訓考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓效果的階段，也是本企業與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然後你發現，項目交付中拆東牆補西牆的事情頻發，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。
那麼在這樣的情形下，生態優勢顯然沒有發揮出來，客戶利益受損，滿意度低。
你看，都是很小的點，但各個都是地雷。
有什麼辦法？
一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發事件、被變更計劃牽引著，企業和合作夥伴心裡都沒底，這不是長久之計。
一段關係的維護需要有一個整體的脈絡來牽引，這團毛線球不能任它這麼滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又紮實的紋路才行。
於是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當我們碰到問題時，有據可循，作為我們下一步行動的參考。
三、解決方案
1. 合作伙伴管理政策
我們和合作夥伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會受到影響。
因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標對合作夥伴的資信狀況、財務實力、管理能力、市場運作能力加以評估，去考慮這家公司是否合規、合法，公司政策、數據保護合法，再根據客戶所處行業判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。
2. 分級分類與評選採納
關於合作伙伴的定性分類，業內通常會提到以下四種類型：
- 策略性：由兩家或兩家以上公司或團體基於共同目標形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關係，各取所需、截長補短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團進行策略聯盟，利用三菱對日本市場的熟悉來擴張規模，二者達成的就是策略性合作的關係；
- 戰略性：基於高度信任、夥伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性來發展，會對對外界產生重大的影響．併為合作各方帶來利益；
- 實操性：偏向於服務實施型，企業為解放人力資源，將服務分包給合作伙伴去做實施交付和運維保障；
- 通用性：沒有統一的說法，一般會偏向於人力外包型的合作伙伴。
企業根據當前業務發展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，並根據每種類型的合作伙伴進行評選和採納。
評選標準有企業資質、項目運作能力、通用的技術能力認證、軟件研發資質等。
根據引入標準進行評選採納後，這也只能表明合作伙伴這家公司過去已具備的實力。我們還需要在這家公司裡尋找能力模型匹配的人員，才能真正做到為我所用。
那麼如何尋找呢？引入能力培訓是關鍵。
3. 服務能力培訓與認證
為什麼要培訓？成本高、費時費力，有點吃力不討好？其實不然，我組織過很多次合作伙伴培訓，培訓考核不是目的，而是手段。我們要在這些公司中尋覓最適合的人才，才能與合作伙伴實現最大化的利益共享。
如果合作伙伴不經過培訓，直接奔赴客戶現場交付項目，遇到的難題、無意間挖的坑、不小心放的火，遭殃的是誰？又該由誰兜底？
顯然，我們都不願意讓事情演變成這樣。
於是我們開始定期開展培訓，配備不同課程的講師，錄製線上培訓視頻，針對高級學員定製高階課程，同時在合作伙伴中培養種子講師等等。同時根據項目要求不斷更新考核類型和考核內容，只有通過考核的學員能獲得本企業的認證證書，繼而參與項目的交付。
關於服務能力的培訓與考核，事情瑣碎又龐雜，我們可以試著在團隊內成立產品學院，將培訓的所有流程、資料標準化，針對不同類型的合作伙伴提供對應的培訓體系，並將這套體系傳授給合作伙伴裡的種子講師，授人以漁。
4. 合同與服務協同管理
OK，人員配備齊了，如何與合作伙伴共同參與到項目交付中，是一個很大的挑戰。
在服務交付的過程中，我們都在說端到端交付，即從確認商機到合同驗收期間，秉承“總體規劃、分步實施”的原則，確保核心業務領域與管理支撐領域相輔相成。尤其在合同簽署時，在銷售項目組和交付項目組交底後，接下來就是一個契約化履行客戶合同要求的過程。
在這個環節，我們需要與合作伙伴定義好分工界面，明確職責邊界和驗收標準。
（1） 協議保障，確保多方利益平衡
擬定背靠背的支持合同，定義服務級別管理，比如定期項目同步、風險回顧、突發事件的升級和變更流程的佈局，防患於未然。
（2） 明確原廠與合作伙伴的分工界面
什麼該碰、什麼不該碰，雙方一起參與的環節裡誰主導、誰輔助、誰兜底。在項目的實戰中，互為補充，互為交代，確保整個銷售生命週期裡整個服務脈絡是清晰、有序、可追溯的。
"筆者依據具體工作中的思考，分享了企業打造生態優勢過程中非常有價值的3點知識，供大家一同參考和學習。
在談生態優勢之前，我想先借用凱文·凱利的一句話：
所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死。
聽起來有點悲觀，可為什麼？
凱文·凱利被譽為互聯網預言家和未來學家，他認為在競爭格局加劇的產業環境裡，企業總想著打造商業帝國，最終將自己困死在一個自閉系統裡；而城市不然，城市是一個開放的生命體，於是它延續下來了。
換句話說，一個公司若想憑藉一種封閉式的競爭優勢就在市場上贏得優勢，幾乎是不可能的。他要學會發展自己的生態優勢，去構建一個可持續發展的生態系統，將自己作為一個能力和利益的單元去和別的企業做利益的加法，才能在日新月異的跨界領域中分一杯羹。
這讓我想到了20世紀80-90年代一套著名的經典戰略框架：
ROI=f（行業結構，競爭優勢）
在這個視角下，企業的市場份額主要來自行業結構和企業自身擁有和控制的競爭資源，為什麼呢？因為當時的環境裡核心資源掌握在少數人手中，非常稀缺，企業之間必須你爭我奪，才能在利潤池中爭取份額。
然而進入信息時代後，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及後，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。於是新的戰略框架誕生了：
ROI=f（行業結構，競爭優勢，生態優勢）
企業在鞏固傳統的價值來源的同時，更要充分發揮自己的生態優勢，不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接，去觸碰那些此前無法感知的邊界，構築更加穩固的護城河。
一、重新認識合作伙伴
1. 合作伙伴定義
關於合作伙伴的定義千人千面，在此給出最基礎的三種類型：服務商、代理商和獨立軟件開發商。
針對合作伙伴的職責，需要根據企業自身的訴求來定義；同樣，合作伙伴也可以根據自身的發展訴求來做自我定位。
2. 合作伙伴價值
不同類型的合作伙伴給企業帶來的價值不同，比方說服務商，最突出的特點就是釋放了原廠的服務交付壓力，由服務商人員來統一承建項目；獨立軟件開發商，提供有競爭優勢的行業集成方案，增強產品的核心競爭力；代理商則是為企業擴大更廣闊的市場份額、優化企業商業生態圈作準備。
但歸根究底，無論是哪種合作伙伴，對企業而言，最大的價值就是讓公司從封閉的環境轉為一個開放的環境，變成一個真正的互聯的生態。
與合作伙伴結盟後，企業就能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境——收縮自己的戰線，明確什麼該碰，什麼不該碰，對自己的業務做減法，更聚焦於自己的核心業務。
3. 合作伙伴關係
“把另外半條命交給合作伙伴”。
前文提到，我們和合作夥伴是利益共同體，那麼這就意味著，無論你所在的企業體量多大，你也只是這個生態網絡裡的一個節點，而非統領所有節點的巨無霸。
不妨試著回想下，這幾年耳熟能詳的共享經濟，原意是想讓企業和參與到企業的利益相關者，從關注擁有權轉變為關注使用權。但有些企業經營時，面對投資者的巨大壓力，慢慢的開始偏離共享經濟的本質，強化了競爭優勢而忽略了生態優勢，讓本來是合作伙伴的人越來越遠，於是企業在市場上也越來越不好過了。
因此，你要找到一塊真正屬於你的地盤，不要盲目地擴大戰線，去與本來是你的合作伙伴的人去爭利。
比如我現在負責的是一款中臺產品，那麼業務前臺和後端服務，我們都不會干涉，前後端完全分離，完全開放。在參與項目時，我們會聯合合作伙伴統一整合客戶解決方案，給客戶更符合預期的方案，充分發揮我們的生態優勢。
二、問題發現
說到底，發揮生態優勢，最終的目的都是為了讓客戶滿意，讓產品佔據更大的市場份額。而實際運作中，道理我們都懂，但在真正和合作夥伴合作時卻時常大小問題不斷，無意間埋下了不少隱患，最終成為各方利益受損的不定時炸彈。
下面以服務商為例。
企業引入服務商是一個循環往復的過程，整個環節我們試著簡化下，定義為三個時期：接入期、成長期、成熟期。
接入期，是雙方關係萌芽的時期，如果你沒標準，不清楚要跟誰搭夥，貿然接納這段關係也許對雙方都不是件好事。聽起來跟談戀愛是一個道理，不是嗎？隨著這段關係的深入，你要了解對方的脾性，互相包容互相磨合，共同經歷七大姑八大姨的考驗。
同樣，對應到合作伙伴的問題上，又是什麼情況？
接入期如果你的引入標準不清晰，極易導致合作伙伴的類型分配不均；成長期也是催熟期，如果你不投入人力物力財力對合作夥伴進行培訓考核，人員能力就無法匹配你項目交付的需求；而成熟期是合作伙伴核驗培訓效果的階段，也是本企業與合作伙伴共同參與項目的重要歷練。然後你發現，項目交付中拆東牆補西牆的事情頻發，合作伙伴士氣漸衰，合作意向一路下滑。
那麼在這樣的情形下，生態優勢顯然沒有發揮出來，客戶利益受損，滿意度低。
你看，都是很小的點，但各個都是地雷。
有什麼辦法？
一點點突破，點對點解決固然有效，但還是略顯被動，被突發事件、被變更計劃牽引著，企業和合作夥伴心裡都沒底，這不是長久之計。
一段關係的維護需要有一個整體的脈絡來牽引，這團毛線球不能任它這麼滾下去，及時回收，穿針引線織出緊湊又紮實的紋路才行。
於是我嘗試著去梳理整體的合作伙伴管理框架，確保在發展合作伙伴的過程中有的放矢。雖說談不上面面俱到，但至少當我們碰到問題時，有據可循，作為我們下一步行動的參考。
三、解決方案
1. 合作伙伴管理政策
我們和合作夥伴都在同一條船上，所有成員最終目的都是面向最終客戶群。注意，如果客戶不滿意，船上所有人的利益都會受到影響。
因此合作伙伴管理政策非常重要，我們要提前建立一系列的指標對合作夥伴的資信狀況、財務實力、管理能力、市場運作能力加以評估，去考慮這家公司是否合規、合法，公司政策、數據保護合法，再根據客戶所處行業判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。
2. 分級分類與評選採納
關於合作伙伴的定性分類，業內通常會提到以下四種類型：
- 策略性：由兩家或兩家以上公司或團體基於共同目標形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關係，各取所需、截長補短。比如肯德基最早為了在日本開連鎖店，與三菱集團進行策略聯盟，利用三菱對日本市場的熟悉來擴張規模，二者達成的就是策略性合作的關係；
- 戰略性：基於高度信任、夥伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性來發展，會對對外界產生重大的影響．併為合作各方帶來利益；
- 實操性：偏向於服務實施型，企業為解放人力資源，將服務分包給合作伙伴去做實施交付和運維保障；
- 通用性：沒有統一的說法，一般會偏向於人力外包型的合作伙伴。
企業根據當前業務發展的需要，尋求與不同類型的合作伙伴的合作，並根據每種類型的合作伙伴進行評選和採納。
評選標準有企業資質、項目運作能力、通用的技術能力認證、軟件研發資質等。
根據引入標準進行評選採納後，這也只能表明合作伙伴這家公司過去已具備的實力。我們還需要在這家公司裡尋找能力模型匹配的人員，才能真正做到為我所用。
那麼如何尋找呢？引入能力培訓是關鍵。
3. 服務能力培訓與認證
為什麼要培訓？成本高、費時費力，有點吃力不討好？其實不然，我組織過很多次合作伙伴培訓，培訓考核不是目的，而是手段。我們要在這些公司中尋覓最適合的人才，才能與合作伙伴實現最大化的利益共享。
如果合作伙伴不經過培訓，直接奔赴客戶現場交付項目，遇到的難題、無意間挖的坑、不小心放的火，遭殃的是誰？又該由誰兜底？
顯然，我們都不願意讓事情演變成這樣。
於是我們開始定期開展培訓，配備不同課程的講師，錄製線上培訓視頻，針對高級學員定製高階課程，同時在合作伙伴中培養種子講師等等。同時根據項目要求不斷更新考核類型和考核內容，只有通過考核的學員能獲得本企業的認證證書，繼而參與項目的交付。
關於服務能力的培訓與考核，事情瑣碎又龐雜，我們可以試著在團隊內成立產品學院，將培訓的所有流程、資料標準化，針對不同類型的合作伙伴提供對應的培訓體系，並將這套體系傳授給合作伙伴裡的種子講師，授人以漁。
4. 合同與服務協同管理
OK，人員配備齊了，如何與合作伙伴共同參與到項目交付中，是一個很大的挑戰。
在服務交付的過程中，我們都在說端到端交付，即從確認商機到合同驗收期間，秉承“總體規劃、分步實施”的原則，確保核心業務領域與管理支撐領域相輔相成。尤其在合同簽署時，在銷售項目組和交付項目組交底後，接下來就是一個契約化履行客戶合同要求的過程。
在這個環節，我們需要與合作伙伴定義好分工界面，明確職責邊界和驗收標準。
（1） 協議保障，確保多方利益平衡
擬定背靠背的支持合同，定義服務級別管理，比如定期項目同步、風險回顧、突發事件的升級和變更流程的佈局，防患於未然。
（2） 明確原廠與合作伙伴的分工界面
什麼該碰、什麼不該碰，雙方一起參與的環節裡誰主導、誰輔助、誰兜底。在項目的實戰中，互為補充，互為交代，確保整個銷售生命週期裡整個服務脈絡是清晰、有序、可追溯的。
5. 績效評估與持續提升
一個健康的可持續發展的生態意味著百花齊放，有各種各樣的生命和物種，都能在這個生態裡成長，最終通過一個“自然選擇”的機制優勝劣汰。
那麼對應到企業裡，“自然選擇”意味著你要通過項目實戰的考驗，得到客戶的滿意評價，並完成了企業的定期評估。
績效評估是為了更好地驗證合作伙伴的實力是否持續匹配企業的要求，若有不足，可安排持續的能力提升培訓，確保整個生態是流動的、健康的。
6. 合作伙伴資源池管理
從合作伙伴的評選、採納、分類，到培訓、考核、認證，再到經過項目歷練、績效考核、能力提升，合作伙伴從接入期到成長期再到最終成熟，這是一個持續改善的過程。
我們與合作伙伴的關係不是一成不變的，會隨著產業環境的震盪、競爭態勢的發展、客戶項目的需要不斷地去調整。為此，我們要與合作伙伴不斷磨合，為合作伙伴搭建立體的成長扶持體系，去構建一個良性、可持續發展的合作關係。
四、感悟
當產業結構發生非連續的變化、跨界融合成為主旋律時，生態發展和互生共贏顯得更為重要。
從來不會有一套現成的周全的體系幫你解決所有的問題。因此，請確定好自己所處的位置、想佔據的地盤，與合作伙伴共享資源和紅利的同時，建立起一套雙方認可的管理和協作機制，以便更好地和合作夥伴共進退，去謀取更長遠的發展。
企業是這樣，其實對於個人發展也是如此。要讓自己精幹，而不是肥胖。立足於自己的長項發展，同時蒐羅各路資源去豐富視野，然後用一套知識體系對自己的長項和視野進行融合統一，繼而擴大自己的影響圈，構建你的個人優勢。
或許這就是我們找到的something bigger than yourself.
感謝閱讀，鞠躬。
作者：林壯壯，騰訊高級產品經理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注於To B服務項目管理和行業分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。
本文由 @林壯壯 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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