傅盛|獵豹移動公司CEO，紫牛基金創始人。
傅盛老師曾經說過：認知差距是互聯網唯一的壁壘。筆記俠團隊今日早會主題恰好與此不謀而合，我們在閱讀傅老大全部關於“認知思維”的文章，收穫頗豐，也認為這絕對值得我們再次認真分享這件事兒。
於是，就有今天這篇以“作為一個職場人士、創業者，怎麼調整、升級認知思維？”為主題的文章。以下，enjoy：
我認為互聯網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。
互聯網對傳統行業的衝擊是摧枯拉朽。比如出租車司機把出租車交給公司，不交份錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以後，就形成了時間的差距，你就變成了制高點，更多的資源迅速積累。
互聯網極大降低信息傳播成本。極短時間內，能有引爆效應，有了引爆效應以後，開始變成雪球模式。
一定要知道認知差別的力量有多可怕。就是這種可怕，讓整個臺灣和日本停留在上世紀。
思考認知，本質是在思考“一種思維”。認知思維所具有的超越性，不可想象。正所謂，擒賊先擒王。這個王，某種維度看，就是認知。
到底怎麼定義認知？相對認知，技能為什麼可量化？
我認為，技能就是回字的四種寫法，是一種知識的熟練掌握。再直白點，技能就是背了唐詩三百首，背了圓周率後50位或背一個微積分方程，然後來回做題。
技能的熟練掌握，當然重要。甚或，掌握一種獲得熟練技能的方法，也可能是一種認知。但，技能最終仍是一種線性映射。如同程序裡的函數，輸入A，就產生B。一旦學到了，就變成簡單的模式化。
本質上，整個中國教育就是技能教育。發一張答題卡，誰填得好，誰就優秀。它是一種封閉條件下的技能組合。
而認知是什麼呢？認知是基於一個綜合情況而做出的一個精準判斷。什麼叫綜合情況？就是複雜情況下，做了超出常人的不一樣的判斷。從這個維度看，技能本質是一個封閉式問題，而認知更多是一個開放式問題。
這裡，我畫了一幅圖來描述認知產生的整個過程。
認知產生原理跟神經網絡的模型訓練很像。簡言之，通過海量信息不斷輸入，再進行自我思維模式的訓練，最後輸出一個判斷。
作為一個創業者、職場人士來說，怎麼調整、升級自己的認知？
把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：
解藥一：堅信大趨勢
想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。
盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做機器人的決定，幾乎沒人認為可行。我就想，先去找人，堅信趨勢，立即行動。那種情況，不做，更沒有機會，只能是大量時間的損耗。
不行動，是最糟糕的。行動，才有可能證偽。坐而論道，沒有意義。
解藥二：對外求教，不做井底之蛙
有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。要找到帶路黨，吃過豬肉不一樣。他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。
“當年我和徐鳴做可牛影像，我們的口號是我們來了。我們的技術水平，做過的客戶端體驗，見啥滅啥。我們來這個行業了，誰還活得下去？結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。”
這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的慾望都沒有。完全不知道外面發生什麼。
強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，去理解這個世界，理解所在行業，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。
越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。
解藥三：活在當下，面向未來
活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。
恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。
再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想象。
1、一體：構建領導者的認知體系
一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。
領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。
所謂認知體系，是在腦海裡有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海裡不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。
怎麼建立這種框架呢？
首先，對市場和產品的深入瞭解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
2 、兩翼：認知管理的兩劑良藥
良藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。
核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級。
良藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級
絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什麼。
不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎麼去建立優先級？分清優先級的前提是認知清晰。你腦海裡有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。
3、三個管理維度：信息、時間、人
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度。人的本質就是一個CPU，運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。蒐集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
信息怎麼輸入？
第一，深入分析對手。花時間加大信息蒐集，磨刀不誤砍柴工。
第二，定期遍訪行業。瞭解對手，否則會失去行業認知。
第三，不斷招聘行業裡的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業裡的認知。
一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。
再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。
我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？
反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？
時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。
講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
首先，管理一個人，解決一大片。
我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。
要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。
不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。
好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海裡的戰爭格局。勝負基本已定。
先勝後戰，勝算就在認知。管理如是。
1、戰略認知=格局思考
過去，我講過一句話，叫“現象即規律”。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”
一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。
2、戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。
這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上佈滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。
只把一個單點做到極致就能創造奇蹟的時代，真的過去了。
為什麼會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，“互聯網就是金礦”的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉麵，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。
怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？
3、回到根本：怎樣做戰略？
首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業裡，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海裡做思維推演，去判斷。
當然，這些格局認知裡，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。
其次，養成格局和破局結合的思維習慣。
高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。
過去，我們太強調那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。
今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個祕密。而且，這個祕密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。
簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。
同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
我認為，戰略就是一個槓桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個槓桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。
人和人之間最大的界限就是思維模式，思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。
問：45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定是25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了，這只是前進的內在動力。
創業，要像做一道數學題一樣。
泉靈姐姐說過其實跟她的成長路徑也是一樣的。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛得多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。儘管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麼超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。
今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。
創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。
我總結一下，如果在自己的思維裡，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然後全力以赴。
有時候，我們真的需要跳出來看。張穎有一句話叫——脫光了看自己。你要把自己的內在和外在，與事情本身結合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產生效用。這個過程就是不斷的自我博弈。
人的內心，本質只會自我加強。想了一個點，會順著這個點繼續想，於是越想越覺得自己好。尤其當自傲和自卑心態作祟時，就更難挑戰自我了。
所以，我們要把思維模式的訓練，由刻意為之，逐漸變成一種習慣。面對困境時，多向內看，反求諸己；取得一些成績時，多向外看，總結外在機會，警惕自傲。如此，認知能力才可精進。
而精進本身，就是認知現實能力的不斷升級。即通過大量信息的不斷輸入，反覆的思維模式訓練，不斷自我博弈與挑戰，克服自傲與自卑心態，使其認知結構在廣度與深度上充分擴展，形成一套更高維度的、完整的認知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。