如果提到騰訊，你只能想到企鵝logo，QQ和微信這三樣，未免有點跟不上時代潮流了。建議你低頭看一下週圍那些，一手握住手機一手飛快地在屏幕上“指指點點”的年輕人，他們十個有九個是在玩時下最火爆的手遊——王者榮耀。這款遊戲也被戲謔為“王者農藥”，可見它讓人中毒程度之深。也正是以王者榮耀為主一大批騰訊網遊，讓騰訊在今年第一季度狂攬495.5億的營收業績，一舉超越摩根大通，成為全球第九大上市公司，也是中國第一大上市公司。
探索騰訊的高速增長原因
騰訊之所以能夠在今年與第一季度表現亮眼，網絡遊戲功不可沒。從統計的數據來看，騰訊第一季度495.5億營收中增值服務佔71%，它包括兩部分228億網遊收入和123億社交網絡收入但是，社交網絡業務中也計入了部分手遊收入，如果把這些劃到另一邊則網絡遊戲一共貢獻了270億！也就是說，網絡遊戲已經佔騰訊營收的一半以上。
也許你會驚訝，騰訊是什麼時候從一個以社交業務為主的公司，變成了以網遊創營收的公司了呢？
要回答這個答案並不困難，我們只要看一下騰訊目前的戰略佈局就瞭然於心。
騰訊的戰略佈局是由七大產業佈局和六大業務體系構成的，如下圖：
騰訊七大產業佈局
通過騰訊的七大產業佈局，我們可以發現騰訊的戰略佈局已經不再侷限於以QQ和微信為主的社交網絡板塊，還拓展到以金融、移動支付為主的新業務發展板塊，還有以瀏覽器、企圖、安全管家為主的互聯網工具板塊。而打造以遊戲、音樂、影業為主的互動娛樂板塊，更是成為近幾年公司戰略佈局的重中之重。從14年開始，騰訊就致力於投資這一板塊，並希望藉此推動騰訊在全球的互動娛樂行業取得領先地位。
宏大的戰略佈局內部並不是各自為政，而是相互聯繫，相互引流，從而提高用戶的體驗感和互動感。從2016 年起，為了使社交平臺在用戶分享和溝通方面更具互動性，以及連接更多線上及線下服務，騰訊進一步加強了“連接”策略。一方面致力於為 QQ 及微信平臺的用戶提供差異化體驗，另一方面也致力於深化用戶與核心業務引擎之間的“連接”。
這樣一來，我們不難理解為什麼網絡遊戲會為騰訊的營收做出如此大的貢獻了。原因是從14年起，騰訊戰略佈局包含網遊在內的互動娛樂板塊，明確通過互動娛樂板塊打造行業領先地位的目標，並且重點投資該板塊，還通過“連接”策略，讓社交平臺為該板塊導流，獲得更多的用戶。
反面教材看樂視
通過上文，我們可以發現“宏大的戰略佈局”、“板塊引領行業”、“板塊相互連接”這三者是騰訊創下豐厚營收的戰略步驟。同時，這三個戰略步驟也被當下許多中國互聯網公司運用於搶佔市場份額和提高用戶粘度上，比如阿里巴巴、百度、京東等等。
當然，戰略步驟的運用需要有很多條件，只有適當的條件才能發揮出戰略步驟的功能，否則會適得其反，比如：樂視。
將騰訊和樂視放在一起對比，我們會發現這兩家公司有一定的共性，尤其是在三個戰略步驟的運用上：它們都是擁有宏大戰略佈局的互聯網公司，通過打造“明星板塊”在相關行業處於領先地位，採用了互聯互通的手段引流用戶到自家的不同平臺上。但兩家公司在結果表現上，卻截然不同。騰訊一路高歌猛進，財報上彩旗飄飄；樂視醜聞頻發，融資困難，利潤增長遙遙無期。
是什麼導致了騰訊的成功和樂視的失敗呢？本文嘗試從一個角度——戰略佈局，來做闡述。
一家公司的運行比喻為一艘船在大海上航行，戰略佈局就是這艘船航行的方向，通過制定戰略佈局，能夠明確公司目前以及未來的發展目標和規劃出一系列的發展步驟。
在上文我們提到了騰訊的七大產業佈局和六大業務體系，在此基礎上，騰訊制定了2011年到2017年的戰略佈局：PC無線化+連接一切戰略。意思是騰訊將重視發展移動端的核心業務，如遊戲、新聞、音樂等，逐漸剝離電商等PC端業務。通過發揮QQ和微信的“連接器”作用，輸出內容業務，同時也加強社交平臺用戶的互動性。
因此，我們不難看出騰訊的三個戰略步驟：“宏大的戰略佈局”、“板塊引領行業”、“板塊相互連接”是基於騰訊的戰略佈局來開展的
同樣是戰略佈局，樂視的戰略佈局相比於騰訊要顯得更加宏大。外界將樂視的戰略佈局稱為“樂視模式”，所謂的“樂視模式”是指樂視致力於打造一條完整的生態系統，裡面包含視頻產業、內容產業和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”三個模塊。
但是“樂視模式”的成功似乎只存在賈老闆的PPT和敘述的故事中。到底是什麼樣的原因導致“樂視模式”的失敗呢？
或許我們可以從“樂視模式”中的經常出現的字眼——“生態系統”來入手。生態系統本意是指在自然界的一定的空間內，生物與環境構成的統一整體，在這個統一整體中，生物與環境之間相互影響、相互制約，並在一定時期內處於相對穩定的動態平衡狀態。
樂視七大生態模式
賈老闆想要讓樂視的生態系統像自然界的生態系統一樣運行，前提是需要大量的資金來支持生態系統的內部運行，孫宏斌168億投資也真的只能解樂視的燃眉之急。由此可見樂視生態系統的運行就像一個巨大的資金吸納池，需要源源不斷的資金支援才能夠維持運行。所需要的資金規模不是一般的公司能夠比擬的。
那吸納了資金之後的投入產出比會是多少呢？這取決於樂視生態系統內部的構造和相互配合的情況，就好比自然界的生態圈遭到破壞還是運行良好，是取決於生態系統內部生物和環境的互動。
樂視生態系統內部有七大板塊，分別是汽車生態，內容生態、體育生態、手機生態、互聯網金融生態、互聯網及雲生態、大屏生態。這個七大生態板塊相比於騰訊的七大產業佈局和六大業務體系範圍更加廣，但是從表現上看，彼此之間的相互聯繫並沒有騰訊那麼密切，有些甚至是沒有聯繫。直接的原因除了涉及的行業不一樣，還有一點是融資的能力不一樣。有些板塊發展前景良好能夠在市場上融地更多的資金，比如內容生態；有些板塊只見投入不見產出，讓投資人失去耐心，B輪之後便無音訊。這一點從孫宏斌只投樂視非汽車業務，不投汽車業務的做法就可以看出來。
由此可見，樂視生態內部的發展是良莠不齊的，發展較好的生態板塊還沒能行業領先地位上站穩，而各個生態板塊因為發展上的差異沒能像騰訊那樣形成互通的優勢，最終導致了“樂視模式”的失敗。